Сутрешно предаване за мениджъри с Пламен Петров

Епизод 987 - Кой ще направи какво до кога - ИИ дискусия на глава 13 от книгата "Студен душ за мениджъри"

Епизод 986 - Силата на позитивното "НЕ" - ИИ дискусия на глава 12 от книгата "Студен душ за мениджъри"

Епизод 985 - Термометър или термостат - ИИ дискусия на глава 11 от книгата "Студен душ за мениджъри"

Епизод 984 - Решаване на патови ситуации - ИИ дискусия на глава 10 от книгата "Студен душ за мениджъри"„Животът, за разлика от шахматната дъска, не винаги е черен или бял.“Джон Ъпдайк При изпадане в патова ситуация, в която не виждате никакъв възможен полезен ход, е време да спрете. Да поемете въздух, да погледнете нещата на свежа глава. И от дистанция.  Патова ситуация + дистанция = яснотаВторото важно нещо, което може да ви помогне да излезете от патовата ситуация, е да опростите нещата. Това означава да зачеркнете многото задънени улици или невъзможни ходове, да останете с по-малък брой от тях. Максимум до 3-4.Една от основните причини за създаването на патови ситуации може да бъде това, че се разглеждат прекалено много опции и че се опитвате да защитите интересите на прекалено много заинтересовани лица. Ограничете опциите, за да увеличите яснотата. А начинът да увеличите яснотата е като си припомните ценностите и приоритетите, които са ви важни и ви задвижват в момента. Ако в момента ви е по-важно да създадете устойчив екип – ще действате по един начин. Ако ви е по-важно да достигате до бързи резултати – ще действате по друг начин. Тук е много изкушаващо да кажете, че ви е много важно едновременно да имате стабилен екип и едновременно да постигате резултати. Но това е възможно, само ако добавите и време. Ако нямате време, трябва да избирате между различните приоритети.След този момент ще ви е много по-лесно да предприемете адекватни действия и да се придвижите напред. Ако все още нямата яснота, т.е. има хаос, тогава добавянето на действия ще доведе до само едно нещо. До бедствия. Яснота + спешност = действиеХаос + спешност = бедствиеИ последният начин за излизане от патова ситуация е като си дадете сметка в кой отбор играете. Вероятно сте член на много екипи едновременно, отделно от това управлявате и свой собствен.Подсъзнателно, сигурно искате да защитите максимално интересите на всички екипи, но когато те взаимно си противоречат, ще трябва да решите кой е отборът, който ви е най-важен към момента. Това почти автоматично ще ви даде яснота. А оттам и импулс за излизане от патовата ситуация.

Епизод 983 - Мотивация или фрустрация - стр. 36 - ИИ дискусия на глава 9 от книгата "Студен душ за мениджъри"„Всички искат да променят света, но никой не иска да промени себе си.“Лев Толстой Всеки мениджър сам избира лично за себе си как да преминава през работното си ежедневие – с мотивация или с фрустрация.Забележете, че мотивацията или фрустрацията не зависят от външни фактори, от колегите, от клиентите, от доставчиците и т.н. Те зависят единствено и само от човека, който ги изпитва. Мотивацията е избор. Фрустрацията също е избор.Може да ви се струва, че се фрустрирате заради външни обстоятелства, но това съвсем не е така. Представете си млад акаунт мениджър, който в първите дни на работата си вижда, че има 100 направени обаждания към клиенти и нито един не му е отговорил позитивно. Младият акаунт мениджър е фрустриран, защото е положил големи усилия, срещу които не вижда резултати. Има чувството, че има някаква огромна невидима преграда между него и месечния му таргет. В един момент дори започва да се отчайва и моментната фрустрация отстъпва място на лека депресия в следващите седмици. Младият акаунт мениджър започва да обвинява първо клиентите си, че не са учтиви и че му затварят телефона. После започва да обвинява колегите си, че не му помагат. И накрая обвинява и мениджъра си за собственото си несправяне с продажбите. Вече мисли и за напускане.Младият фрустриран акаунт мениджър обвинява клиентите, конкурентите, колегите и мениджъра си. Не се сеща да се запита как самият той допринася за липсата на продажби. Може би той не отваря добре разговорите? Може би се държи прекалено свойски по телефона? Може би вече ментално се е отказал и гледа на всеки нов отказ като на потвърждение, че месечният му таргет е абсолютно непостижим?По-опитните акаунт мениджъри, обаче, получават същия брой откази от клиентите си по телефона, но в изражението и в настроението им има лекота, забавление и благородно състезание кой ще каже най-добрия виц на деня, докато си правят обажданията. Няма и следа от фрустрация. А чиста мотивация и добро настроение.Каква е разликата между младия фрустриран акаунт мениджър и опитния мотивиран?Те се сблъскват с едни и същи откази, работят в един и същи офис, имат един и същи мениджър, имат една и съща бонусна схема. Външните им обстоятелства – и позитивните и негативните, са абсолютно идентични.Единствената разлика между двамата е начинът, по който гледат на случващото се във външната среда. Фрустрираният млад акаунт мениджър има усещането, че няма контрол върху ситуацията, обвинява клиентите, конкурентите, колегите и мениджъра си.Опитният акаунт мениджър знае, че има пълен контрол върху усилията си. Няма пълен контрол върху крайния резултат. Но знае, че крайният резултат зависи от неговите усилия и съсредоточаването върху намирането на най-добрия начин за действие, а не върху обвинения към другите. Единствения човек, когото обвинява опитният акаунт мениджър, е човека в огледалото.Но как е стигнал този опитен акаунт мениджър до това състояние да има висока мотивация, дори когато няма външна причина за нея?Стигнал е до това състояние основно благодарение на мениджъра си. Неговият мениджър е използвал Сократовия метод и няколко болезнени въпроса, за да може да го подкрепи за това да става все по-добър, независимо от външните обстоятелства.В началото на работата си опитният акаут мениджър също е обвинявал клиентите, колегите, конкурентите и мениджъра си, когато не си е постигал месечните цели. Все пак, той е бил 8 часа на работното си място, но целите не са постигнати. Според него целите не са били достигнати, не защото той не е достатъчно добър, а защото целите са прекалено амбициозни.

Епизод 982 - Ежедневно подравняване на екипа - стр. 32 - ИИ дискусия на глава 8 от книгата "Студен душ за мениджъри"„Дисциплината е майка на победата.“Александър Суворов Ежедневното подравняване на екипите има смисъл да се прави регулярно и дисциплинирано на две основни нива: – емоционално ниво – кой как се чувства, има ли енергия и дали е готов да даде всичко от себе си за деня;– рационално ниво – какви са приоритетите, кои са задължителните и кои са пожелателните неща, които трябва да бъдат завършени до края на деня. Почти никой екип не се проваля заради това, че един ден нещата не са вървели както трябва. Провалите в екипите, както и успехите, са резултат от систематични и постоянни действия, които се повтарят отново и отново. Едно такова действие, което да се прави систематично и дисциплинирано всеки ден, е подравняването на екипа. Подравняването просто означава всички хора в екипа да имат едно и също разбиране за приоритетите към момента. Всеки да е наясно какво се очаква от него, съответно какво всеки може да очаква от другите.Ежедневното подравняване е много лесно да се направи. И поради същата причина често се пропуска. Защото е лесно. И защото резултатите от едно-две пропускания може да са трудно видими или направо невидими. Но същите резултати започват да се виждат много ясно, когато пропусканията станат систематични.Тук е много подходяща аналогията с ходенето на фитнес. Ако пропуснете една тренировка, няма да забележите особена разлика. Дори може и да ви е по-добре, защото вместо да тренирате, сте си починали или сте направили нещо друго.Същото е и с подравняването в офиса – ако се пропусне един-два пъти, няма особено голяма разлика в работата, дори хората са си освободили малко повече време да наваксат с целия поток от работа, който ги чака. Но, както с тренировките, така и с ежедневното подравняване – проблемът не е в едното пропускане в месеца. Проблемът е, когато то стане пропускане всяка седмица и след това дори през ден. И забележете, че това се случва постепенно – малко по малко, докато в един момент се окаже, че екипът почти не се събира и всичко се върши в движение. Работата няма да спре изведнъж. Но ще се достигне до една преломна точка, в която ще се влоши изведнъж. Това ще е точката, в която няколко души са малко по-претоварени, малко по-изнервени и малко по-преуморени. Само малко е достатъчно, за да се стигне до точката, след която колкото повече се работи – толкова по-зле става положението – допускат се повече грешки, има дублиране на работа, някои хора избухват, други излизат в болнични.Този сценарий не е апокалиптичен, а просто реалистичен. В момента, в който хората в екипите започнат да се пляскат по челото и да се питат къде са сбъркали, е дошло време за пауза и хладнокръвен анализ. Не за скачане на заключения и обвинения. Не за скачане в състезание за това кой е най-претоварен. А в състезание за това как нещата да се обърнат в правилната посока.Тук идва мястото за тези малки неща, които е лесно да се направят. Но е лесно и да не се направят. Точно каквото е ежедневното подравняване на екипа.Това подравняване не е само на бизнес и рационално ниво, но също така и на чисто човешко. Без да има държане за ръцете и пеене на химни, но просто свързване с хората като с хора. Отвъд ролите и задачите, които изпълняват.Подравняването включва и разпределението или преразпределението на текущата работата. Реагирането на спешностите на деня – хора в болнични, ескалации, непланирани срещи, пътувания и т.н.Може да се изненадате, но на тези срещи за подравняване вероятно ще разберете, че имате хора, които могат да свършат нещо, но не искат. Както и хора, които не могат или не са пробвали, но пък искат. Това е в реда на нещата дотолкова, доколкото може да следвате интересите на хората и тяхното общо сечение с общите цели на екипа.

Епизод 981 - Хаос от свръх-действие - ИИ дискусия на глава 7 от книгата "Студен душ за мениджъри"„В света няма хаос, освен хаосът, създаден от нашия ум.“Нисаргадатта Махарадж Представете си, че вместо да изперете пет тениски наведнъж в една пералня, решите да пускате всяка тениска поотделно.Може цял ден да перете тениска след тениска, да сте много заети, да изхабите много енергия, но в края на деня да имате изпрани само пет тениски. С пет цикъла на пералнята, вместо с един.Нещо такова се получава и в екипи, в които има нулева толерантност към „бездействието“ на планирането тогава, когато не се върши „реална“ работа, а само се говори за това, което трябва да бъде свършено. В такива екипи свръх-заетостта, дори и изкуствена, е издигната във вътрешнофирмен култ.В такава атмосфера хората непрекъснато бързат и закъсняват за някъде, скачат от среща в среща, имат непрекъснато хамстерско сърцебиене. Стряскат се от всеки краен срок и още повече – от всяка нова спешност, която може да се окаже по-спешна от настоящата.Паниката и спринтирането между спешните задачи създава илюзия, че се създават големи и важни неща, но в края на деня – има само пет изпрани тениски.Хаосът от свръх-заетост лесно може да го разпознаете. Първо, ако забележите, че самите вие развивате хамстерско сърцебиене и новите възможности по-скоро ги паркирате и игнорирате, вместо да ги изследвате или обсъждате.Второ, ако хората в офиса ви притичват между заседателните зали, забравят си лаптопите по чужди бюра, все по-често си разливат кафето… и накрая – винаги отварят срещите си със „за нищо не стига времето“.По тези сигнали ще разпознаете, че имате хаос от свръх-заетост. Но на какво се дължи той? Дължи се на три основни причини:– липса на ясни приоритети;– неправилно ресурсно планиране;– неподходящи хора на ключови места;Причините може и да са производни на тези или тотално различни. Но тоталната отговорност за преодоляването на този хаос от свръх-действие е при мениджъра. Да разчисти този хаос от собственото си ежедневие. Да подкрепи в тази посока и хората в екипите си. Или дори да намери трета алтернатива, която да дойде от самите екипи. А третата алтернатива, както сподели един мениджър, е като „втория акъл на българина“. Вторият акъл идва едва, след като е ритнал мотиката.

Епизод 980 - Не мога да оправя всичко, затова няма да оправя нищо - ИИ дискусия на глава 6 от книгата "Студен душ за мениджъри"„Адът, който можеш да изтърпиш, е точно толкова голям, колкото любовта ти.“Айн Ранд В моменти на голяма натовареност и хаос някои мениджъри са склонни да фантазират за отказване и напускане.Появява се бинарно мислене, дори и мисли за само-саботиране с изречения от рода на това – „не мога да оправя всичко, затова няма да оправя нищо“. Това е естествена защитна реакция, но вместо за отказване, тези моменти са много подходящи за нещо друго. За почивка. Или кратка пауза.Един от лесните начини за излизане от това състояние е първо да се вземе достатъчно време за почивка. След това, фокусиране само върху това, което непосредствено може да се оправи. И след това върху другото.Така, едновременно работата започва да се отмята и в същото време се завръща усещането за контрол върху заобикалящата среда.Другият лъч на внимание, естествено, е върху хората от екипа, които, ако също са на ръба на прегаряне, е вероятно да са влезли в капана на бинарното мислене – всичко или нищо.Подкрепата към тях е аналогична – първо почивка, после фокус само върху това, което подлежи на пряк контрол от усилията... и едва след това – връщане към „всичко“.

Епизод 979 - Надяването и четенето на мисли не са добри стратегии - ИИ дискусия на глава 5 от книгата "Студен душ за мениджъри"„Разкъсвани от колебания, често взимаме решения, които водят по пътя на нови съмнения.“Силвия Кристъл Много мениджъри се впускат по коридорите на криворазбраната дипломация, като премълчават неща, които не одобряват, но се надяват хората около тях да им прочетат мислите и сами да се коригират. И това се случва понякога. Най-често в сънищата.   В будно работно състояние, надяването, че някой ще ви прочете мислите и ще се досети за нещо, което ви пречи, е почти равносилно на това пролетният дъжд да се превърне в морзово стихотворение. С малки изключения, повечето хора не могат да четат мисли. И в същото време повечето хора разбират посланията на мениджърите си веднага, щом като ги превърнат от мисловни във вокални вълни.Въпреки, че четенето на мисли не е широко разпространено, надяването някой друг да го приложи и да ви прочете мислите, е.Никой не може да ви прочете мислите, например, че ви е неприятно някой да закъснява, да ви прекъсва, да си гледа телефона, докато му говорите, да си остава мръсна чашата в кухнята, да говори на висок тон, да сяда на стола си с парашутен скок и т.н.Това, което поражда самата фрустрацията при мениджърите, не са самите горe-посочени действия, а по-скоро обстоятелството, че хората, с които работят, сами не се сещат да ги прекъснат. Фрустрацията идва от това, че трябва да се водят подобни разговори. Повече от веднъж. Понякога повече от веднъж на ден.Истината е, че точно тези действия, които ви дразнят, могат да се превърнат от източник на раздразнение в източник на подобряване и сплотяване. Но не като някой друг се промени. А като вие се превърнете от цар на мълчанието в нормално общуващ мениджър. Но общуващ по един по-особен начин – такъв, при който говоренето и слушането е в пропорцията, която ни е подсказана от природата – два пъти повече слушане.Обратното на това „надяване за четене на мислите“ е директната комуникация. Тя се оказва проста. Но не винаги лесна. Единствената причина да не ви е лесна, е заради историите, които си разказвате в главата. Историята, че ако направите забележка, може да засегнете някого. Никой не може да засегнете без неговото съгласие.Нека да използваме един конкретен пример. Да речем, че ваш колега си оставя неизмита чашата от кафето в кухнята. Вместо да му казвате да си измие чашата директно, по-добре би било първо да му помогнете да осъзнае какво би означавало това за целия етаж, ако стотина души си оставят така чашите до 10.30 ч сутринта.Хората в екипите ви са по-умни, отколкото си мислите. Не е необходимо да се държите с тях като с малки деца. Защото това би довело именно до това – хората да започнат да се държат като 35-годишни малки деца. В детска градина с огромни стъклени прозорци. Преди да задавате въпроси, обаче, трябва да проверите дали сте в състояние да ги задавате с подкрепяща, а не с осъдителна и саркастична нагласа. Защото: Магистралата на сарказма ще ви отведе до града на апатията.  

Епизод 978 - Резултати или извинения - ИИ дискусия на глава 4 от книгата "Студен душ за мениджъри"Резултати или извинения „Няма отчайващи ситуации, има само хора, които се отчайват в определени ситуации.“Тибетска поговорка До голяма степен предварителната нагласа, с която мениджърите подхождат към справяне с реалността, определя и това какво постигат в края на деня си.А в края на деня има, или постигнати резултати. Или извинения и истории за това защо не са постигнати.Непостигането на резултатите не трябва да се бърка с липса на ангажираност и отдаденост, защото то може да е сигнал за лошо ресурсно планиране, ако хората са натоварени напълно и въпреки това не смогват с работата.При всички случаи обаче, способността на мениджърите да направят разграничение между обективните пречки и разтягането на локуми, ще определи и културата, и ангажираността на хората за преодоляване на пречки и постигането на резултати. Мениджърите винаги ще получават в повече от това, което толерират. Впускането в детайлни истории, драматизации и сценарии, може да помага на номинираните за Оскари, но за хората, които искат да се фокусират върху постигането на определени цели, това може само да ги изтощи и фрустрира. Толерирането на повече изкуствени извинения ще доведе до тяхното лавинообразно увеличаване.Толерирането на високата концентрация и фокусирането върху постигането на резултати ще доведе до повече от именно това – повече резултати.Обстоятелствата, които водят до извинения, не са причини за непостигане на резултати. Те са просто средата, в рамките на която трябва да се постигнат резултатите.Особеното при извиненията е, че в тях има и доза истина. И вниманието, хвърлено върху тях, има ефекта на хвърлен бензин върху огън. Само ще го разпали. И ще доведе до пламъци, пожари и пропуснати възможности.В един момент голяма част от енергията на хората отива в посока на това да измислят извинения защо нещо не може да се случи, вместо да се фокусират върху това как то е възможно да се случи при наличните ограничения.Ето и конкретни примери за това как мениджърите може да преформулират въпросите си към екипа тогава, когато объркат посоката и започнат да спрягат извинения от типа на:Типични извинения:– Нямаме достатъчно хора;– Нямаме достатъчно време;– Нямаме разбирането на клиента;– Нямаме яснота какво точно се иска… и т.н.Въпроси, които превръщат извиненията в рамка за постигане на резултати:– Като знаем, че нямаме достатъчно хора, как можем да постигнем целите си въпреки това?– Като знаем, че нямаме достатъчно време, как въпреки това, можем да постигнем целите си?– Като знаем, че нямаме разбирането на клиента, как можем да постигнем целите си?– Като знаем, че нямаме яснота какво точно се иска, какво можем да направим, за да постигнем целите си?Мениджърите може да гледат на извиненията като на списък с потенциални рискове. И да работят така, че да управляват рисковете, а не да се удавят в морето от извинения. Основната особеност тук е мениджърите да не се втурват да решават проблемите на хората си на автопилот. А по-скоро да използват Сократовия метод и да подкрепят хората си сами да стигнат до решения, които са удачни за тях.Хората ще достигнат до смайващи решения, до които не са подозирали и самите те, просто защото някой ги е попитал без обвинение и осъждане, а с вярващи очи, че могат да се справят. След това изпълнението на предложените решения до голяма степен е обречено на успех, именно защото е дошло от самите хора.Достатъчно е само да се създаде яснота и усещане за спешност, и резултатите няма да закъснеят.Една от бариерите за това хората да влязат на 100% в процеса на търсене на решения и предприемане на действия, е лошият им опит с предишен мениджър. Такъв, който е имал склонност да се съобразява прекалено много с историите и извиненията, а не е работил върху повишаването на капацитета на екипа си за преодоляване на тези извинения.  

Епизод 977 | Колкото повече ескалирате, толкова повече потъвате Авторитетът на един мениджър е обратно пропорционален на броя на проблемите, които ескалира нагоре. Колкото повече проблеми прехвърляте за решение на по-високо ниво, толкова повече смъквате собственото си ниво на значение, доверие и компетентност.Можете да поискате съвет от по-високо ниво, без да прехвърляте топката и отговорността за решението. Дали ще подходите към даден казус с „Имам идеи, но искам мнение“, е много по-различно от „Това е голям мармалад, какво да правим?“ Първата нагласа изразява инициативност и поемане на отговорност. Втората показва бягство от отговорност.С течение на времето мениджърите, които мислят, търсят и намират решения, стават все по-компетентни и ценни за компанията. Другите, които механично ескалират, без да мислят и анализират, стават все по-излишни.

Епизод 976 | Никога не е късно за промяна Спрете за момент. Казвате, че приоритетите ви са здраве, семейство, свобода, кариера. А каква е реалността?Ако все още сте с наднормено тегло и болки в кръста, значи, че здравето ви не е на първо място.Ако близките ви са пренебрегнати, значи, че семейството ви не е приоритет. Ако седмицата ви е пълна с досадни ангажименти, значи свободата ви е просто илюзия.Ако работата ви изцежда, вместо да ви зарежда, значи кариерата ви е нещо като самоизбран затвор.Никога не е късно за промяна. Но всеки ден, в който не правите желаната промяна, реално избирате: наднорменото тегло с болки в кръста + обтегнатите отношения + досадните задължения + работата, която не харесвате. Никога не е късно за промяна. 

Епизод 975 | Симптоми и причини Разграничаването на проблемите, които съществуват в дълбочина, от симптомите, които се виждат на повърхността, не е за всеки.Лесно е да видите токсичните поведения на повърхността – като например пасивната агресивност, пускането на слухове, говоренето зад гърба на хората. Но истинската причина тези неща да съществуват остава незабелязана. А именно – фактът, че мениджърите игнорират слуховете, толерират пасивната агресивност, а понякога дори са част от нея.Вратите на тези мениджъри са отворени, но очите и ушите им са затворени. Игнорирането на токсичните поведения на практика ги легитимира.Така слуховете, клюките, и коридорните дебати не само се нормализират с (без)действията на мениджърите, но се превръщат в де факто стандарти на работа. Всеки хроничен проблем в екипа е отражение на проблем в мисленето и поведението на мениджъра на този екип.Объркани, тревожни и хаотични мениджъри = объркани, тревожни и хаотични екипи. Фокусирани и ентусиазирани мениджъри = фокусирани и ентусиазирани екипи. Вашият екип е ваше огледало.

Епизод 974 | Болката си остава най-добрият учител  При въвеждане и обучение на нови служители в производствени предприятия мениджърите по безопасност на труда често споменават истината, че правилата за безопасност са написани с кръв. Въпреки това докато някой сам не се нарани на работното място, обикновено изпитва затруднения при следването на основните правила за безопасност.Аналогично е положението и при обучението на нови мениджъри. Правилата и принципите, на които се обучават, не са написани с кръв, а с много пот, рев и сълзи, излезли от колегите им преди тях. Въпреки това докато някой сам не се нарани в работата си, изпитва затруднения при следването на основните принципи за работа с хора.За някои мениджъри изпитването на болка в неприятна ситуация си остава предпочитаният начин за учене. В тренинг залата питам тези мениджъри дали си купуват тоалетна хартия преди да имат нужда от нея, или след като имат нужда от нея?Подобно е положението и с нуждата, когато човек трябва да проведе труден разговор. Да делегира повече, преди да е прегорял. Да определи кой е най-подходящия му заместник. Много по-смислено е човек да се подготви да прави всички тези неща правилно предварително. А не да се учи следварително. Спомняте си въпроса от последното изречение на горния абзац. 

Епизод 973 | Не санкционират екипа ви за слаби резултати, а вас за слаби мениджърски умения  Докато си мислите, че сте санкционирани, защото вашият екип не си е свършил работата, ще бъдете вечно объркани, изморени и разочаровани.Когато вникнете в това, че ви санкционират не защото вашият екип не си е постигнал резултатите, а защото вие не сте си свършили мениджърската работа, тогава ще имате яснота, посока и желание за (лично) подобрение.Моментните недостатъци на екипа ви съвсем точно ви показват моментните недостатъци във вашето (себе)управление.

Епизод 972 | Дисциплината не е ограничение, а свободен избор Всеки избор, който правите, използвайки дисциплина, вместо моментна мотивация, разкрива какво всъщност цените. Това, което цените в действията, а не в приказките си, разкрива характера ви.Редовното изпълнение на поетите ангажименти, което се случва, благодарение на дисциплината, а не на моментна мотивация, показва свободния ви избор да бъдете надеждни. Нередовното изпълнение на поетите ангажименти показва точно обратното.Редовното спортуване, което се случва, благодарение на дисциплината, а не на моментна мотивация, показва свободния ви избор да бъдете по-здрави. Нередовното спортуване показва точно обратното.Редовното здравословно хранене, което се случва, благодарение на дисциплината, а не на моментна мотивация, отново показва свободния ви избор да бъдете по-здрави. Нездравословното хранене показва точно обратното.Дисциплината не е ограничение, а свободен избор. 

Епизод 971 | Интересната работа не е като ходене на СПА Интересната и предизвикателна работа не е като посещение на СПА център. Не е репетиция. Не е семинар за самоутеха и самосъжаление. Не е състезание за това кой ще е по-обиден, по-наранен и нацупен. Тя е непредвидим хаос, от който всеки създава собствен ред и смисъл, докато се учи в движение и работи за общите цели.Компаниите се опитват да привлекат хора с обещания за позитивна работна среда, ред, сигурност и предвидимост. И след това се изненадват, когато хората се стряскат и недоволстват, защото реално трябва да работят в среда на конфликти, лоша комуникация, ултиматуми и откровена некомпетентност.Ако търсите хора, които са привлечени от комфорта, реда и спокойствието, ще имате служители тип снежинки по работните места, които се топят при най-малкото напрежение.Ако търсите хора, които искат интересна, предизвикателна и емоционално възнаграждаваща работа, ще имате хора, които гледат на трудностите като необходимо условие за собственото си израстване. 

Епизод 970 | Директността не е грубост, а уважениеДиректността не е грубост, а уважение. Тя е дори висша форма на уважение, защото показва, че цените собственото си време и времето на хората, с които работите.Колко ценна енергия хабите в излишни любезности, когато можете просто да кажете „не“?Маската на неискрената учтивост е висша форма на неучтивост. Хората, които я ползват, кимат, без да разбират. Гледат, без да виждат. Слушат, без да чуват.Липсата на директност води до излишни дози сарказъм и всякакви форми на „позитивен отказ“ – например: „Добра идея, но нека не я задълбаваме, защото всички сме уморени.“ Звучи меко, почти грижовно, но всъщност това е „не“ с панделка. Директността не е грубост, а уважение. 

Епизод 969 | Животът не е труден Дискомфортът не е проблем. Той е само сигнал за истинския проблем.Трудно ви е да изразите мнението си в стресираща среда? Това е знак, че не сте достатъчно опитни, за да го аргументирате.Трудно ви е да отстоявате границите си? Това е знак, че не ги познавате достатъчно добре. Като избягвате трудности, които изграждат характера, сами си създавате проблеми поради липсата на характер.Животът не е труден. Вие сте слаби.Ако се обиждате лесно от непознати, не очаквайте откровеност дори от познати.

Пропастта между знание и правене - ИИ дискусия на глава 3 от книгата "Студен душ за мениджъри"„Много по-мъчно е да се превърне словото в дело, отколкото делото в слово.“Максим Горки В повечето случаи на мениджърите не им липсва знание за това какво и как да направят. Но им липсва смелост и дисциплина да прилагат знанието си на практика. Отстъпват пред трудното и правилното за сметка на удобното и бързото.Това особено изненадва спонсорите на лидерските програми, когато стартираме нов проект, защото в тяхното съзнание на добрите мениджъри им липсва съдържанието на знанията от няколко вагона книги, компетентността за някакви модели, които се учат в МВА програмите и т.н.Всичкото това техническо знание е важно, но не е най-важното. Освен това, то е напълно и бързо достъпно в Google и Amazon. Но липсата на знание рядко препъва мениджърите в ежедневната им работа. Истинските пречки са производни на смелостта и дисциплината. Когато нямат достатъчно дисциплина – лесно се разсейват, не организират добре времето и приоритетите си, залитат да обръщат внимание на шума, а не на сигналите. Когато им липсва достатъчно смелост – поставят собствения си комфорт пред израстването на другите и развитието на компанията.Какво означава това?Например, ако мениджърите много добре знаят, че трябва да адресират незадоволителното представяне на някой човек от екипа си и трябва да проведат труден разговор, то често те са склонни да отлагат и забавят, надявайки се нещата да се оправят от само себе си.Но в екипите почти нищо не се оправя от само себе си. Почти е невъзможно да се създаде ред и яснота от само себе си. От само себе си могат да се създават само хаос и объркване. Те са естествените резултати, когато мениджърите се колебаят и отлагат. Така че, не става въпрос за още знания, за да се подобри представянето на мениджърите. Става въпрос за реално използване на придобитите вече знания – за това да се целеполага качествено, да се дава вдъхновяваща негативна обратна връзка, да се делегира, да се подравняват целите на компанията с нуждите на хората, да се стимулират и отбелязват малките победи, да се учат уроците от малки и големи провали и т.н.С други думи, трябва да се адресира пропастта между знание и правене. Истинските неща, които стоят в тази пропаст, никога не са неща. Не са липсата на материали, бюджети или време. Истинските неща са липсата на организираност, смелост, дисциплина и придържане към собствените високи стандарти.Попадането в пропастта между знание и правене е неизбежно. Просто защото мениджърите абсорбират огром­но количество информация и нови знания на ежедневна база.Въпросът е по-скоро да се забележи, че пречките за преодоляване на ежедневните проблеми или кризисни ситуации не са свързани с липсата на ново знание, а са свързани с липсата на използване на това знание.Например, ако искате да постигнете равномерно разпределение на работата в екипа, много добре знаете, че следва да насочите новите задачи към тези хора, които са по-малко натоварени към момента. Не ви липсва някаква специална формула и знание как да разпределите ефективно работата. Но въпреки това, вместо да разпределите новите задачи на по-свободните хора, избирате да ги дадете на тези, които вече са и без това много заети.Защо се получава така? Избирате допълнително да натоварите вече натоварените хора, просто защото знаете, че точно те ще свършат работа. Генезисът в тяхното натоварване е при тях. Но генезисът за неравномерното натоварване в целия екип е при мениджъра. Тези хора бързо се съгласяват и бързо свършват новата работа. Не водят дебати за това, че не са обучени, че не е планирано новото натоварване, че някой друг е с по-малко работа и т.н.Особено при по-младите мениджъри има тенденция за търсене на тотално нови решения за не толкова нови проблеми. Понякога просто трябва да се прилагат добре работещите и тествани от времето решения. А не непрекъснато да се доучава нещо ново. Желанието за непрекъснато учене може да се бърка с желание за непрекъснато отлагане на действията. Ученето е много по-комфортно от истинската работа и събирането на обратна връзка от реалността. Но реалността е най-добрият източник на учене. А не учебната зала.Съществува и друго проявление на тази пропаст между знание и правене. Често се случва мениджъри да се оплакват от това, че едни и същи хора от екипите ги питат за едни и същи неща – например как да отговорят на обичайно запитване от клиент, как да си оправят нещо на компютъра и т.н. Фрустрацията се получава от това, че се хаби мениджърско време за въпроси, чиито отговори са ясни на хората, но те по навик или, просто за да не поемат пълна отговорност – предпочитат за пореден път да попитат и за пореден път да получат същия отговор.Проблемът тук не е в питащите хора. Проблемът е в отговарящите мениджъри. От отговарящи те също трябва да станат питащи – „А как според теб ще стане, като нищо не се е променило от последния път?“, „Ако беше на мое място, какво би си отговорил?“, „Как може да разбереш най-лесно самостоятелно?“ и т.н.Екипите винаги са отражение на мениджърите си. Тогава, когато има хора, които не мислят самостоятелно и не поемат отговорност за действията си – мениджърите просто са развили толерантност към непоемането на отговорност, прехвърлянето на топката и чакането някой друг да каже. Тогава, когато мениджърите не изискват поемането на отговорност – те създават вредни навици у хората си и им отварят вратата към заучената безпомощност. Така мениджърите превръщат хората си в едни ходещи пощенски кутии, които събират проблеми от цялата фирма и ги носят за решаване при мениджъра си. Работата на мениджъра не е да решава проблемите на екипа си, а да повиши капацитета на хората сами да решават проблемите си. Каквито и да са те. За да помогнете на хората да се подобрят и да решават проблемите си, първо вие трябва да се подобрите в това да провокирате мисленето им и нагласата за справяне с предизвикателствата.Истинската ви работа с хората винаги започва с истинска работа върху себе си.