ארגונים זה אנשים, ואנשים זה תקשורת. מפיתוח עובדים ומשובים, דרך תיאום, תכנון והובלת תהליכים, וכלה בביצועים והנעה לפעולה - המרחב המילולי הוא המפתח להצלחה ארגונית וניהולית כאחד. אבל בשונה ממה שנדמה לפעמים, תקשורת היא מיומנות נרכשת, ולכולנו יש אפשרות להשתפר וכך להגביר את היכולת שלנו להשפיע: על סדרי עדיפויות, על קבלת החלטות, על דרכי פעולה, על נקודות מבט.בשיחה עם ד״ר מיכל הרשמן שטרית, מומחית לתקשורת אפקטיבית, אשת אקדמיה ומחקר, דיברנו על תקשורת אפקטיבית כיכולת שלנו לייצר ולהרחיב את מרחב ההשפעה שלנו בארגון. באמצעות מספר פרקטיקות פשוטות אך יעילות, אנחנו יכולים לשכלל את היכולת למקד את המסר שלנו, לדעת איך לומר אותו, ולקחת בחשבון את מי שמולנו - כל הדרך לרווחה והצלחה אישית ומקצועית.
הבינה המלאכותית משנה את עולם העבודה. השימוש במודלי בינה מלאכותית משפר תהליכי קבלת החלטות על ידי ניתוח דאטה וחיזוי מגמות, מאפשר אופטימיזציה של תהליכי עבודה על ידי אוטומציה של משימות יומיומיות, ומסייע למנהלים לקבל החלטות מושכלות יותר במהירות ולשפר ביצועים. בשיחה עם סמדר תדמור, מנכ״לית ומייסדת שותפה של הסטארטאפ קלארו מנטור, דיברנו על האפיקים המרכזיים בהן הבינה המלאכותית משנה עמוקות את עולם הניהול, ובתוך כך מעצבת מחדש תהליכים ומערכות יחסים בארגונים. באמצעות בינה מלאכותית, מתאפשרת פרסונליזציה ניהולית המתאימה משימות ליכולות ולמוטיבציה של כל עובד באופן אישי, מסייעת במתן משוב, ומעניקה כלים למנהלים ולעובדים כאחד.
כולם רוצים להיות יצירתיים. מצאת החמה ועד צאת הנשמה אנחנו שומעים על חשיבה יצירתית, ניהול יצירתי, מודלים יצירתיים. ובשם קידוש היצירתיות, ארגונים היום נקראים להשטיח היררכיות, לעודד פתיחות, לגלות גמישות, לפרוץ כללים ולזנוח נהלים. אבל האם יצירתיות היא באמת נתיב קסמים מובטח להצלחה, או שעודף יצירתיות עלול להוביל לעודף של יוזמות והסחות דעת מיותרות? בשיחה עם ד"ר יואל אסרף, ראש התכנית לתואר שני במנהל עסקים במרכז האקדמי רופין, שמנו תחת זכוכית מגדלת את אתוס היצירתיות - מההילה החיובית וההבטחה הגדולה, דרך המתח המובנה שבין תשוקה למשמעת, ועד השאלות הקשות: האם ייתכן עודף ברעיונות? מתי יצירתיות תורמת ומתי היא עשויה להזיק? כיצד נוכל לתרגם יצירתיות להצלחה עסקית באופן אחראי? כל זאת ועוד על בסיס ממצאים ממחקר חדש של ד"ר יואל אסרף ופרופ' כלנית אפרת.לקריאה נוספת:Creativity is not enough, Theodore Levitt, Harvard Business Review
אותנטיות היא היכולת להיות מי שאתה באמת. אותנטיות מאפשרת למנהלים ולמנהלות להשתלב ביעילות בארגונים, להביא את עצמם לידי ביטוי, לטפח מערכות יחסים עם האנשים שלהם ועם קולגות, לאזן בין מתחים, ולהוביל בדרך המתאימה לערכים האישיים והמקצועיים שלהם. בשיחה עם אורלי אדם, יועצת ארגונית ומנחת קבוצות, דיברנו על החשיבות של מנהיגות אותנטית, וכיצד היא באה לידי ביטוי ביכולת של מנהיגים לקבל החלטות שתואמות את הצרכים ועולם הערכים של עצמם ושל הצוותים שלהם, שמרגישים חופשיים יותר להביא את נקודות המבט הייחודיות שלהם לשולחן. זה מתחיל בהכרה והבנה של הרצונות והשאיפות האמיתיות שלנו, וממשיך ביכולת לפעול בהתאם מתוך מודעות אישית מוגברת לעצמי ולסביבה.
בשיחה עם ד״ר בעז שליט, מנכ״ל דינגו לייעוץ אסטרטגי וראש ההתמחות לאסטרטגיה בקריה האקדמית אונו, דיברנו על האתגרים המנהיגותיים בהובלת שינוי בארגונים ׳רדומים׳ ובארגוני קדנציה. בעוד ששינוי איננו דבר מובן מאליו בארגונים אלה וצפוי להתקל בשלל חסמים מבניים ותרבותיים, מנהלים ומנהלות יכולים לקדם בהצלחה רפורמות דרך יצירת תחושת דחיפות ונחיצות, בניית מנגנונים חכמה, ובעיקר - גילוי אומץ ניהולי.לאתר החברה: https://dingogroup.co.il/לרכישת הספר: https://bit.ly/boazshalit
כשהשוטף שוטף, קשה לנו לפעמים להיות מודעים בזמן אמת למחשבות, לרגשות, לתחושות. עוד יותר קשה לנו להפנות קשב ולהתבונן בתוך הרגע בחוויות שלנו באופן מכוון ובלתי שיפוטי. זה המקום שבו מיינדפולנס באה לעזור: היכולת להיות נוכחים בתוך הרגע, ולהתנהל מתוך בחירה חופשית ומודעת.בשיחה עם מאיה שוצמן מטרסו, יועצת ארגונית ומנחת קבוצות בכירה, דיברנו על התרומה האדירה שמיינדפולנס מביאה דרך התמודדות טובה יותר עם מה שקורה סביבנו, ובכך תורמת להעלאת איכות החיים, להפחתת מתח וחרדה, ולהגברת מיקוד. כמנהלים ומנהלות, אימוץ עקרונות מיינדפולנס יכול לסייע לנו להפסיק לפעול ׳על אוטומט׳ ולראות דרכי פעולה נוספות, לחזק את היכולת לעבור בין מצבים שונים, ולצמצם שחיקה מנטלית וסבל.לקריאה נוספת: https://hbr.org/2020/08/why-your-team-should-practice-collective-mindfulness
עוסקים הרבה בחוסן אישי, צוותי וארגוני, אך לרוב לא מספיק בחוסן הניהולי - כושר העמידה, כושר ההתאוששות וכושר ההסתגלות של מנהלות ומנהלים שמתמודדים עם גורמי לחץ רבים. מעצם המיקום של המנהל ותפקידו, המחיר הארגוני של פגיעה בחוסן הניהולי - התאוששות איטית מדי או אי-הסתגלות - יכול להיות גבוה במיוחד, ומשפיע במישרין ובעקיפין על האנשים שלו, על תהליכים ועל העמידה ביעדים ובמטרות הארגוניות.בשיחה עם עדי שירצקי, פסיכולוגית ארגונית ופסיכותרפיסטית אינטגרטיבית, דיברנו על המרכיבים של חוסן ניהולי, וכיצד אנחנו יכולים לבנות אותו לפני משבר, בזמן משבר, ולאחר משבר. בעוד שהמשבר עצמו עלול לעיתים להיות בלתי נמנע, ישנם כלים ומאמצים מניעתיים שיכולים לשפר את סיכויי ההתמודדות בשעת הצורך, ועלינו כמנהלים וכמנהלות להעז ולתרגל את עצמנו במצבים מאתגרים, וללמוד איך להטעין את הבטריה הפנימית.-- הוקלט לפני השביעי באוקטובר --
בעתות משבר, האצלת סמכויות אפקטיבית היא הכרחית להישרדותו ולהצלחתו של הארגון.היא מאפשרת שימוש אופטימלי במשאבים הזמינים, מקדמת יכולת הסתגלות, נקודות מבט ורעיונות רעננים, ומטפחת זריזות בתגובה למצבים המשתנים במהירות.בפרק קצר במיוחד של 5 דקות נבחן איך אנחנו יכולים לחזק את השריר של העצמת דרג ניהולי צעיר דווקא בזמנים קשים. מעבר להעלאת הנושא למודעות ובחירה מודעת של תחומי אחריות ומשימות להאצלה, בעיקר חשוב שנתאם ציפיות לגבי שגרת העדכונים, ונכיר בכך שכנראה שלא הכל יעבור חלק, וזה בסדר - לוקח זמן לטפח את תחושת המסוגלות שלהם מחד, ולבנות את הביטחון שלנו מאידך.
אנחנו נמצאים בתקופה רוויה באי וודאות, בטח בעבודה: בנוגע למשימות, למשאבים, לתקציבים, לזמינות העובדים, לפרויקטים שמתעכבים וכו׳. כשיש הרבה שינויים ואילוצים, החשיבות של תקשורת פנים אפקטיבית עולה משמעותית, והיא קריטית כדי לאפשר לאנשים בארגון להיות מעודכנים, לתאם ציפיות, להפחית עמימות וחרדה, לתעדף משימות, ולבנות אמון. אמנם במצבי משבר יש הרבה ספקות, תהיות, שמועות, ושברי מידע, אבל מתחת להכל עדיין יש עובדות. כשאנחנו יודעים לתקשר את העובדות ולהציע סיפור מסגרת שמעניק להן משמעות ורלוונטיות למציאות הארגוני, אנחנו יוצרים בהירות - השלב הראשון בתקשורת אפקטיבית. השלב השני הוא לוודא שהמסרים עברו, נקלטו והובנו, והשלב השלישי - עקביות. כל הזמן לתקשר, לעדכן ולבאר.
תהליכי למידה והפקת לקחים הם חיוניים לארגונים שרוצים לצמוח ולהתפתח, בייחוד בעת הנוכחית. למידה אפקטיבית מאפשרת לארגון, למנהלים ולצוותים לאסוף ולנתח נתונים, להפיק לקחים, לשפר תהליכים ולשמר מפתחות להצלחה. בפרק קצר במיוחד של 5 דקות נתמקד בהיבטים המנטליים הבאים לידי ביטוי בזמן עצירת למידה, המשפיעים על המעורבות והמחויבות של המשתתפים. על מנת לאפשר תהליך למידה והפקת לקחים, נדרשת דוגמא אישית ניהולית, מיקוד שליטה פנימי, חשיבה ביקורתית לצד פתיחות לביקורת, תקשורת פתוחה ומקרבת, התבוננות קדימה וכמובן - היכולת להבחין בין עובדות לעמדות.
בזמני משבר, הנטייה הטבעית שלנו היא להתמקד בכשלים. זה נכון בכלל כאנשים, וזה נכון שבעתיים כמנהלים וכמנהלות. הרצון שלנו ללמוד ולהתפתח דוחף אותנו לחקור את נסיבות המשבר הכישלון, ולפתח מענה לכל ליקוי שנוכל למצוא. בפרק הזה נתמקד בחקר מוקיר בעתות משבר, במטרה להעביר את המיקוד מפתרון בעיות תגובתי לזיהוי פרואקטיבי של חוזקות והזדמנויות. גישה זו יכולה לתרום לפיתוח חוסן, לעזור לנו להנחות את הארגון בתהליך המאתגר של התאוששות, ולטפח צמיחה פוסט-טראומטית ארגונית.
זה לא סוד שאנחנו נמצאים בתקופה שקשה לנו לתכנן. ככל שאי הודאות גדלה, ככה מנהלים ומנהלות נמנעים מתכנון קדימה, דווקא בזמן שבו תכנון הוא חשוב יותר מתמיד. תכנון קדימה בתקופות של חוסר ודאות אינו עוסק בחיזוי העתיד אלא בהיערכות לאפשרויות שונות. בפרק הזה נתמקד בפרקטיקות שיאפשרו לנו לחבק את אי הודאות בתוכניות שלנו. איך לבנות תרחישי פעולה ועקרונות הפעלה, ואיך ליצור לעצמנו את התנאים להנות מהיתרונות של תכנון קדימה, אך עדיין לבנות מסגרת גמישה שמאפשרת ביצוע התאמות מהירות.
התמודדות עם שחיקה זו משימה קשה גם בימים רגילים, אז על אחת כמה וכמה בימים אלה. בפרק זה נתמקד בפרקטיקות פשוטות להתמודד עם שחיקה ולמנוע ממנה לנהל אותנו. למרות שרבים מאיתנו חווים אי-נעימות לגבי הקושי האישי שלנו ביחס לאחרים ונוטים להקטין אותו, זו נטייה שדווקא עלולה לתרום לשחיקה. חשוב שנכיר בקושי שלנו ושל האנשים שלנו כמו שהוא, נכנס למצב פעולה אקטיבי של הפוגות קצרות, ונזהה גורמי לחץ מיותרים בעבודה.
מנהיגות בחירום שונה ממנהיגות בימי שגרה. היא משפיעה בטווח הקצר על מידת התפקוד של האנשים, ובטווח הארוך על רמת האמון בארגון ובמנהיג. בפרק הזה נפרט פרקטיקות שימושיות להתמודדות עם המתחים המרכזיים של המנהיגות בחירום: איך לחזק גמישות על חשבון נוקשות, איך להיות יותר אמפתיים ולהכיל התנהגויות שליליות, ואיך להיות יותר מוכווני רגשות ופחות מוכווני משימה.
חודש וחצי לתוך המלחמה, אנחנו בעיצומה של מציאות חדשה המאלצת ארגונים לקיים משימות שגרה לצד התנהלות המותאמת למצב החירום, ולבסס ׳שגרת מלחמה׳. בפרק הזה נפרט מספר מנגנונים אשר יסייעו לנו לעשות את התנועה בין שני המצבים בצורה מיטבי: לעשות סדר בתעדוף המשימות, להתמודד עם נוכחות אנשים וזמינות משאבים חלקית, ולעזור לאנשים להכנס לשגרה למרות המצב.
אחרי אירוע משברי, קשה לנו לחזור לשיווי משקל, להסתגל למציאות החדשה ולחזור לתפקוד. הנתק בין העבר להווה מקשה על האמונה שלנו שנדע מה לעשות ומה יהיה מחר. בפרק הזה נבחן כיצד ניתן לשמור על רציפות תפקודית ולהתמודד עם אי ודאות, ובכך להקטין את עוצמת ההשפעה של משבר על התפקוד הארגוני - תוך חיזוק תחושת השליטה ומתן משמעות.
בזמן משבר, הכלי מספר אחד של מנהלים לסייע לעובדים להמשיך לתפקד היה ונשאר שיחות - פשוט לדבר עם האנשים. שיחות אישיות או צוותיות, העיקר להבטיח שיש הקשבה רציפה ואותנטית לקשיים של אנשים. בפרק המיוחד הזה נציג מבנה פשוט אך יעיל במיוחד לניהול שיחה צוותית שנותנת מקום למגוון קולות, מכילה מורכבויות, ועוזרת לנו ולאנשים שלנו לגייס כוחות. הצעה למבנה של השיחה: פתיחה - המנהל מדבר ראשון ונותן סקירה של המצב: “אנחנו ביום הככה וככה מאז אותה שבת שחורה ועברנו לא מעט כמדינה, כמחלקה כיחידה, והיום אנחנו בסוג של שגרת חירום מסוימת. אני רוצה שנדבר על מה שלומנו ומה עוזר לנו בתקופה הזו”. התנהלות: חשוב שכולם ישתתפו, אפילו במילה אחת - ניתן לאפשר לא לכולם להשתתף, אבל חשוב להבין שזה מאפשר “בריחה” והאחזקה והלכידות חשובים. ניהול השיח בסבבי שאלות - המנהלת/ מנהל כאמור מתחיל, משמש “מודלינג” ודוגמה אישית ומעצב את השיח הצוותי ולאחר מכן מקיימים סבב בין המשתתפים. כל פעם שאלה אחרת. מהלך השיחה: אז מה שלומכם? איך עוברת עליכם התקופה האחרונה? - חשוב לפתח ולשתף ולהיות אותנטיים ככל הניתן. מה האתגרים שלי? - מה קשה לי? מה מטריד אותי?.מה עוזר לי להתמודד? המטרה היא לדבר על כוחות שמסייעים להתמודד עם מצבים מורכבים רגשית. מה עזר בעבר ומה היום? חשוב לא לבטל תחושות קשות - המיקוד הוא בעיקר בכוחות. כל אחד מתמודד אחרת - חלק עוזר להם לחשוב מחשבות חיוביות: “מחר יהיה יותר טוב” , ואילו חלק זה מוציא מדעתם, לחלק עוזר להכחיש ולאחרים לדבר ולשתף את מה שהם חושבים - הכל לגיטימי. לכן אל תציעו להם רעיונות, אלא תעזרו להם למצוא בעצמם מה עוזר להם. סיכום המנהל: הסגירה חייבת להתמקד בכוחות- מה יעזור לי מחר בבוקר מה יעזור לי לעבור את התקופה הקרובה.
בארגון לא צריכה להיות הרמוניה. כל אינטראקציה היא פוטנציאל לעימות - וגם הזדמנות ללמידה וצמיחה. כולנו באים עם ערכים שונים, עליהם מתווספים יעדים, התחייבויות, ועוד שלל אינטרסים, ודרך קונפליקטים אנחנו יכולים לגשר על הפערים, לשלב נקודות מבט ולצאת חזקים יותר מהצד השני - או לקרוס. קונפליקטים קורים כל הזמן, והדרך בה מנהלים ומנהלות מתמודדים איתן היא קריטית ליכול להצליח ולשגשג ברמה האישית, מקצועית וארגוניתבשיחה עם בת-חן פרימור יוסף, יועצת ארגונית בכירה ומנחת קבוצות, דיברנו על התפקיד החשוב של קונפליקטים בארגונים, ועל האסטרטגיות והפעולות היומיומיות בהן מנהלים ומנהלות אפקטיביים מייצרים איזון בין טיפול בקונפליקטים לבין יצירת סביבת עבודה חיובית. בעוד שהימנעות מעימותים יכולה להיות אפקטיבית במקרים מסוימים, אסור לה להפוך לברירת המחדל שלנו, ועלינו לטפח תרבות שמעריכה דיאלוג בריא וניהול קונפליקטים בונה.להאזנה נוספת:פרק 46: הגיון בריא? איך נקבל החלטות מושכלות למרות שלל ההטיות שאנחנו חשופים להן, עם ד״ר רותי קינן ~-~-~-~- לכל הפרקים של ״בול בפוני״, מסודרים לפי נושאים ~-~-~-~-🎧 https://taplink.cc/bul.bapony
בכל ארגון, קטן כגדול, מתקיימות רשתות אנושיות. הרשתות הן הצינורות המאפשרים העברת ידע, משאבים, עזרה ותמיכה, והגברת הרשתיות בתוך ארגונים מאפשרת מיצוי טוב יותר של משאבי הארגון, מעצימה את הלמידה, היצירתיות והחדשנות, ומחזקת את המחוברות הארגונית - עובדים מרושתים חווים רווחה נפשית, תחושת חוסן ומוטיבציה גדולה יותר.בשיחה עם ד״ר מוטי קלנג, פסיכולוג ארגוני מומחה ברשתות אנושיות, דיברנו על המעבר מגישות מנהיגות קלאסיות לגישת המנהיגות הרשתית, השמה במרכז את חשיבות היחסים והאינטראקציות בין אנשים בתוך הארגון ומחוצה לו. מנהיגות רשתית היא היכולת לבנות ולרתום מערכות יחסים כדי לקדם באפקטיביות מטרות משותפות, והמודל של ד״ר קלנג מפרט את המיומנויות הנדרשות למיצוי הרשת האישית של המנהיג, ולפיתוח קישוריות פנימה והחוצה של הארגון אותו הוא מוביל.להאזנה לפרק הקודם עם ד״ר מוטי קלנג בנושא גיבוש חברתי ~-~-~-~- לכל הפרקים של ״בול בפוני״, מסודרים לפי נושאים ~-~-~-~-🎧 https://taplink.cc/bul.bapony
העיסוק בחוסן הצוותי הוא חלק קריטי בתפקיד המנהל/ת. כשהחוסן הצוותי נמוך, אנחנו משתבללים ולא מצליחים לשמור על רמת תפקוד אחידה לאורך זמן. כשהחוסן הצוותי גבוה, אנחנו מצליחים לשמור על אופטימיות, לחשוב על פתרונות יצירתיים, ולהמשיך לנוע קדימה לעבר פתרון. אבל החוסן בחירות מתחיל בשגרה - בדינמיקה, במערכות היחסים, בפתיחות, בכנות, ובמחויבות למנהל ולארגון.בשיחה עם תמר ברש, יועצת ארגונית ומומחית בחוסן והתמודדות במצבי משבר, דיברנו על התפקיד של מנהלים.ות ביצירת ביטחון פסיכולוגי בצוות, המאפשר לכל עובד להביא את עצמו לידי ביטוי, לשתף בקשיים וטעויות, לקחת סיכונים ולנסות דברים חדשים מבלי לחשוש מכישלון או מבוכה. ככל שהביטחון הפסיכולוגי עולה כן עולה גם החוסן הצוותי, המאפשר בעתות משבר להמשיך ולתפקד ברמה גבוהה, ומקנה תחושת רווחה רגשית בעתות שגרה. ~-~-~-~- לכל הפרקים של ״בול בפוני״, מסודרים לפי נושאים ~-~-~-~-🎧 https://taplink.cc/bul.bapony