( کتاب صوتی ) تغییر

کتاب تغییر: چطور وقتی تغییر سخت است، تغییر کنیم!

چیپ هیث و دن هیث در میکروکتاب تغییر: چطور وقتی تغییر سخت است، تغییر کنیم!، به شما می‌آموزند که چگونه تغییرات و دگرگونی‌ها را به عادت‌هایی ماندگار مبدل کنید و چطور کارمندان‌تان را برای حرکت به سمت تغییر و دگرگونی تشویق کنید.

هدف میکروکتاب تغییر (Switch) این است که قالبی را به شما یاد دهد که بر پایه سال‌ها پژوهش علمی صورت گرفته و به اندازه کافی راحت و قابل انعطاف است که بتوان از آن در شرایط، حوزه‌ها، کارها و جامعه‌های متفاوت استفاده کرد.

بعضی مواقع به خودمان نگاه می‌کنیم و می‌بینیم که نیاز است برای رسیدن به اهداف و خواسته‌هایمان دگرگونی‌هایی ایجاد کنیم. به ویژه زمانی که دارنده کسب‌وکاری باشیم. ولی بیشتر ایجاد دگرگونی به راحتی که فکر می‌کنیم پیش نمی‌رود. سرانجام یک هفته مشغول آن هستیم و پس از آن فراموشش می‌کنیم. راهکار چیست؟ زمانی که از تغییرات در سطح یک شرکت یا کسب‌وکار گفت‌گو می‌کنیم، درباره انگیزه‌بخشی به بیش از 10 نفر می‌گوییم که به نظر عملی غیرممکن می‌آید.

به چه دلیل خلق دگرگونی‌ها، حتی هنگامی که دگرگونی به نفعمان است، دشوار است؟ خلق دگرگونی‌ها به این علت دشوار است که همواره یک اغتشاش بنیادی میان ذهن منطقی که به منفعت بلندمدت مشتاق است و ذهن احساسی که لذت‌های زودگذر را ترجیح می‌دهد وجود دارد. برای اینکه بتوانید دگرگونی خلق کنید باید مسیری برای راضی کردن همزمان هر دو جنبه ذهن‌تان آشکار کنید. بر حسب معمول بهترین مسیر برای انجام این عمل آن است که راه پیش‌روی هر دوی آن‌ها را به روشی روشن رسم کنید تا به جای این که هر کدام هدف‌های متفاوتی را پیش بگیرند، به صورت هماهنگ با هم کار کنند.

ذهن آدم‌ها از دو قسمت تشکیل شده:

1. ذهن منطقی که بر حسب معمول به دگرگونی مشتاق است و سود آن را می‌داند.
2. ذهن احساسی که با دگرگونی جنگ می‌کند زیرا رفتار کردن مانند گذشته برایش آسان‌تر است.

برای ایجاد دگرگونی پایدار در رفتار فردی یا در سطح یک شرکت 3 قدم لازم است:

1. ذهن منطقی را با معلوم کردن دقیق اینکه چه کارهای باید انجام شود، مشغول کنید.
2. ذهن احساسی را با مزه کردن دگرگونی که قرار است در آینده اتفاق بیافتد وسوسه کنید.
3. برای راه پیش رو برنامه کاری رسم کنید و پیرامون را در سمت راحت‌تر شدن دگرگونی‌های مورد نظر، حاضر کنید.

این قالب به طرزی برنامه‌ریزی شده که برای افرادی هم که قدرت یا منبع‌های بسنده در اختیار ندارند، پسندیده باشد. بعضی افراد با توجه به قدرتی که دارند می‌توانند راه‌شان را باز کنند. مانند مدیران عامل می‌توانند قسمت‌های متفاوت شرکت را بفروشند، افراد را استخدام یا اخراج کنند، سیستم‌های تشویقی را دگرگون کنند، گروه‌ها را با هم مخلوط کنند یا کارهای دیگری از این مورد انجام دهند. بسیاری از ما چنین ابزارهایی در اختیار نداریم. هر چند این قالب می‌تواند خیلی مفید باشد ولی باید در نظر داشت که نمی‌توان آن را معجونی در اختیار گرفت که همه موارد را تصحیح می‌کند. نکته نخست این است که این قالب کمبودهایی هم دارند و مورد دیگر این است که همواره آن چیزی که شما می‌خواهید، چیزی نیست که دیگران هم بخواهند. مثلا امکان دارد بخواهید شیوه کار کردن دیگران را دگرگون کنید ولی آن‌ها خودشان تصمیم می‌گیرند که چطور رفتار کنند. سرانجام به شما قول نمی‌دهیم که با بهره گیری از این قاعده، ایجاد دگرگونی راحت شود، تنها می‌توانیم بگوییم که با به ‌کار بردن این قاعده، ایجاد دگرگونی به کار راحت‌تری مبدل می‌شود.

چیپ هیث (Chip Heath)، مدرس دانشکده کسب‌وکار هاروارد در شاخه‌های رفتار سازمانی است. او مقاله‌های نفیسی به نگارش درآورده و دوره‌های تخصصی در حوزه رفتار سازمانی و مذاکرات استراتژیک برگزار می‌کند. او همچنین یکی از نویسندگان پرهوادار در فست کمپانی است.

دن هیث (Dan Heath)، روزنامه‌نگار، پژوهشگر و نویسنده است و با برادرش چیپ دو کتاب به نگارش درآورده است. او به عنوان پژوهشگر با دانشکده کسب‌وکار هاروارد کار می‌کند و مشاور شرکت‌هایی مانند فیلیپس و مایکروسافت است.

میکروکتاب‌های سبکتو در حقیقت چکیده‌ای مهم از کتاب‌ها هستند که شما بتوانید آن‌ها را در زمانی معقول بخوانید. همه ما در روز زمان‌های پرت زیادی داریم که می‌توانیم با میکروکتاب آن را به زمان طلایی تبدیل کنیم.

میکروکتاب‌ها شامل بخش‌های ثابتی هستند، در ابتدا توضیحاتی در مورد نویسنده وجود دارد چرا که وقتی شما با نویسنده آشنا باشید بهتر با کتاب ارتباط برقرار می‌کنید. در بخش بعدی، توضیحی کلی در مورد کتاب است که شما بتوانید در یک نگاه با مبحث کلی کتاب آشنا شوید و بخش آخر هم چکیده مفید آن است.

در بخشی از میکروکتاب تغییر می‌خوانید:

هنگامی که افراد چیزی را انتخاب می‌کنند عموما از دو مدل برای تصمیم‌گیری استفاده می‌کنند:

1. پیامد‌ها: این کار چه هزینه‌هایی به دنبال دارد و چه مزایای به دست می‌آید.
2. ماهیت: من در چه موقعیتی قرار دارم و کسی مثل من چگونه باید به آن پاسخ دهد.

- هزینه‌ها و مزایای تصمیم‌تان را سبک و سنگین می‌کنید و سپس تصمیمی می‌گیرید که باور دارید منفعت کلی‌تان را بیشینه می‌کند.

- با در نظر گرفتن جایگاهی که در آن قرار دارید تصمیمی می‌گیرید که با چهره عمومی‌تان بیشترین هم‌خوانی را داشته باشد.

با در نظر گرفتن این موضوع اگر تغییری که می‌خواهید اجرا کنید را به جای اینکه بر اساس پیامد‌ها پیش ببرید، بر اساس هویت‌تان جلو ببرید، در این صورت این هویت تبدیل به مانعی در برابر تغییر خواهد شد. اما اگر بتوانید هویتی خلق کنید که با این تغییرات کاملا متناسب باشد و افراد را وادار کنید که هر روز با این هویت زندگی کنند، در این صورت این هویت جدید همچون نیرو محرکه‌ای برای پیش بردن تغییرات عمل خواهد کرد.

برای مثال شرکت برازیلاتا که یک کارخانه تولید قوطی‌های استیل و با ارزش 170 میلیون دلار در برزیل است را در نظر بگیرید. این شرکت در یک صنعت کاملا جا افتاده کار می‌کند