Pioniere wie wir - Der Kienbaum Podcast

In dieser Sonderfolge von Pioniere wie wir spricht Fabian Kienbaum mit Frank Blase, CEO des Familienunternehmens IGUS, auf dem Chiotec Kongress. 1964 von seinen Eltern in einer Garage in Köln-Mülheim gegründet, begann IGUS einst als kleiner Zulieferbetrieb. Frank hat seit seiner Übernahme aus dem kleinen Betrieb ein international agierendes Unternehmen mit über 5.000 Mitarbeitenden und 1,2 Milliarden Euro Umsatz gemacht. Die Vision: Technik verbessern und Kosten senken durch sogenannte Motion Plastics. Im Gespräch gibt Frank persönliche Einblicke in seinen unternehmerischen Werdegang – von der Prägung durch das Studium in den USA über seine anfängliche Skepsis gegenüber dem Familienunternehmen bis hin zur strategischen Neuausrichtung. Besonders spannend: Wie IGUS mit Kunststoffkomponenten neue Märkte erschließt – ob in der Robotik, bei Energieketten oder sogar mit einem komplett recycelbaren Fahrrad. Im Zentrum des Gesprächs steht die Frage, wie sich in einem gewachsenen Unternehmen eine Kultur kontinuierlicher Innovation erhalten lässt. Frank berichtet von der Entwicklung der Plattform RBTX für Low-Cost-Robotik, von Landstromlösungen für Häfen mit der Business Unit „Sharepower“ und dem Ziel, durch schmiermittelfreie Kunststofflager weltweit einen Beitrag zur Reduktion von Umweltbelastung zu leisten. Dabei spielt Unternehmenskultur eine große Rolle: Rituale, Transparenz und Kundennähe sind feste Bestandteile. Ein Gespräch über Verantwortung, Wandel, Pioniergeist und die Kraft von Ideen, mit einem Unternehmer, der nie stehen bleibt und selbst mit 65 Jahren noch auf der Suche nach neuen Bühnen ist – sei es in der Industrie oder im Rahmen seiner liebsten Nebenbeschäftigung: dem Theater. Über die Person: Frank Blase ist promovierter Betriebswirt. Nach einem MBA-Abschluss in den USA und einem Start bei Unilever entschied er sich 1983, in das Familienunternehmen einzusteigen. Unter seiner Leitung entwickelte sich igus von einem kleinen Zulieferer zu einem Global Player im Bereich motion plastics, aktuell mit über 5 200 Mitarbeitenden und einem Jahresumsatz von über 1,1 Milliarden Euro.

Wie gelingt erfolgreiche Unternehmensnachfolge im digitalen Zeitalter? Welche Rolle spielen Mut, Weisheit und Sichtbarkeit in Familienunternehmen, die über Generationen hinweg Verantwortung tragen? Und wie lassen sich Tradition und Innovation in einer zunehmend dynamischen Welt miteinander vereinbaren? In dieser Sonderfolge von „Pioniere wie wir“ spricht Fabian Kienbaum im Rahmen des 27. Kongresses für Familienunternehmer mit zwei alten Bekannten des Podcasts: Philip Hitschler-Becker, CEO der Hitschler International GmbH & Co. KG und Schirmherr der Nachfolgeakademie, sowie Dr. Friederike Driftmann-Egelhof, Vorsitzende der Geschäftsführung der Peter Kölln GmbH & Co. KGaA. Gemeinsam werfen sie einen offenen Blick auf die zentralen Herausforderungen von Familienunternehmen im Jahr 2025 und diskutieren, was es heute bedeutet, mutig zu führen und mit Weitblick zu gestalten. Das Gespräch dreht sich um die unternehmerische Verantwortung in Zeiten von digitaler Transformation und gesellschaftlichem Wandel. Es geht um die Potenziale künstlicher Intelligenz in der Unternehmenspraxis, um strategisches Personal Branding und Corporate Identity, um die Balance zwischen Werten und Wachstum sowie um die Frage, wie sich Leadership authentisch und zukunftsfähig gestalten lässt. Die Diskussion zeigt, wie moderne Nachfolgerinnen und Nachfolger ihre Unternehmen mit Haltung, Innovation und klarer Vision weiterentwickeln – und warum gerade Sichtbarkeit, Kommunikation und gesellschaftliches Engagement zu unverzichtbaren Führungsinstrumenten geworden sind. Zu den Personen: Philip Hitschler-Becker wurde als ältester von drei Geschwistern Jahr 1987 in Köln im geboren. Nach dem Studium der Betriebswirtschaft in den Niederlanden und Australien arbeitete er im Marketing und Vertrieb bei Danone und Iglo. Im Alter von 29 Jahren übernahm er die Geschäftsleitung des in 4. Generation geführten Familienunternehmens hitschler International GmbH & Co. KG. Dr. Friederike Driftmann-Egelhof ist 32 Jahre alt und promovierte Volljuristin. Nach Stationen in der Lebensmittelbranche (Iglo und Katjes) war sie zuletzt als Unternehmensberaterin bei der Boston Consulting Group tätig. Seit 2012 gehört sie dem Gesellschafterkreis des Unternehmens an, zwischen 2016 und 2018 war sie zudem Mitglied des Aufsichtsrats. Seit Mai 2024 führt sie das Geschäft als Vorsitz der Geschäftsführung operativ.

Hinweis: Am 22. Februar 2025 wurde die Ärztin Valentina Busik aus Gießen zur Miss Germany 2025 gekürt. Dieses Finale markierte zugleich das Ende einer Ära: Nach 23 Jahren fand die Miss Germany-Wahl zum letzten Mal im Europa-Park in Rust statt. Die Podcast-Folge wurde bereits vor dem Finale aufgenommen, daher gehen Fabian und Max nicht darauf ein.  In der neuen Folge von Pioniere wie wir spricht Fabian Kienbaum mit Max Klemmer, Geschäftsführer und Kopf der dritten Generation von Miss Germany. Das Unternehmen, das seit 1927 für Schönheitswettbewerbe stand, hat unter Max’ Führung eine beeindruckende Transformation durchlaufen – von einer Veranstaltung mit Fokus auf Äußerlichkeiten zu einer Plattform, die Empowerment, Vielfalt und Verantwortung ins Zentrum stellt. Max berichtet von den Herausforderungen, die dieser radikale Wandel mit sich brachte. Als junger Nachfolger – Max ist heute erst 28 Jahre alt – trat er in die Fußstapfen seines Vaters und Großvaters, die das Unternehmen mit großem Erfolg führten – allerdings in einer Zeit, in der Schönheitsideale und klassische Geschlechterrollen andere waren als heute. Der gesellschaftliche Wandel und die zunehmende Kritik an Misswahlen als nicht mehr zeitgemäß, machten Max klar: „Entweder wir ändern alles oder ich bin raus.“ Im Gespräch gibt Max Einblicke in die spannenden, aber auch schmerzhaften Diskussionen innerhalb der Familie. Besonders prägend war der Übergabeprozess der Geschäftsführung: Während sein Großvater den Wandel unterstützte, stieß Max bei seinem Vater auf Widerstand. Unterschiedliche Visionen, emotionale Spannungen und die Frage, wie sich Tradition und Innovation verbinden ließen, sorgten für intensive Auseinandersetzungen. Die Lösung? Ein einjähriger Mediationsprozess, der schließlich dazu führte, dass Max das Ruder vollständig übernahm. Auch extern hatte Max mit Gegenwind zu kämpfen. Die alte Garde kritisierte den Bruch mit der Tradition. Gleichzeitig gab es Vorurteile von außen. Der Kritik zum Trotz blieb Max standhaft und bewies, dass sich eine klare Vision und der Mut zur Veränderung auszahlen können. Im Kern der Transformation steht die neue Mission von Miss Germany: Frauen zu feiern, die Verantwortung übernehmen, gesellschaftliche Vorbilder sind und die Zukunft gestalten. Max und sein Team haben Miss Germany zu einer Plattform gemacht, die Geschichten von Gründerinnen, Führungspersönlichkeiten und Frauen in männerdominierten Berufen erzählt. Die letzte Miss Germany – Api Schönauer – eine Architektin mit iranischen Wurzeln, verkörpert diese Werte eindrucksvoll. Doch auch sie musste sich, wie Max schildert, mit Anfeindungen und Widerständen auseinandersetzen. Für Max Klemmer ist klar: Nur durch den Mut, Traditionen infrage zu stellen, können Unternehmen in einer sich schnell wandelnden Welt bestehen. Klickt jetzt rein und hört eine inspirierende und ehrliche Folge, die zeigt, wie herausfordernd, aber auch lohnend der Weg zur Veränderung sein kann. Viel Spaß. Zur Person: Max Klemmer ist der Geschäftsführer von Miss Germany Studios, einem Familienunternehmen in dritter Generation. Er stieß 2014 zum Unternehmen und übernahm am 1. Juli 2022 die alleinige Führung, wobei er das Unternehmen in "Miss Germany Studios" umfirmierte. Unter seiner Leitung wandelte sich das Unternehmen von traditionellen Schönheitswettbewerben hin zu einer Plattform für Female Empowerment, die Frauen unterstützt, die Verantwortung übernehmen und gesellschaftliche Veränderungen anstoßen möchten. Dieser Transformationsprozess spiegelt sich auch in der Neuausrichtung des Wettbewerbs wider, der nun den Fokus auf unternehmerische Werte und die Rolle der Frau in der Arbeitswelt legt.

Wie schaffen es Familienunternehmen, in einer Welt voller Wandel und Unsicherheiten nachhaltig erfolgreich zu bleiben? In der zweiten Folge unseres „Pioniere wie wir“-Spezials tauchen wir tief in die Welt der Familienunternehmen ein – die wahren Stabilitätsanker der deutschen Wirtschaft. Basierend auf dem gemeinsam verfassten Buch „Enkelfähig Wirtschaften: Familienunternehmen in Deutschland“ sprechen Prof. Dr. Tom A. Rüsen, Arndt Kirchhoff und Fabian Kienbaum darüber, was es konkret bedeutet, „enkelfähig“ zu wirtschaften, und warum dieser Begriff weit über Nachhaltigkeit hinausgeht. Die Runde beleuchtet, wie Familienunternehmen den Spagat zwischen Tradition und Innovation meistern und sich für eine Zukunft voller Transformationen – sei es Digitalisierung, Energiewende oder globale Marktveränderungen – optimal aufstellen. Ein Schwerpunkt des Gesprächs liegt auf der „Family Governance“: Wie können Familien als Eigentümergemeinschaft Konflikte meistern, Verantwortung übernehmen und strategisch agieren, um das Unternehmen gesund an die nächste Generation weiterzugeben? Familienunternehmen müssen gestärkt und stärker wahrgenommen werden Auch die geringe gesellschaftliche und politische Wahrnehmung von Familienunternehmen ist noch einmal Thema: Warum gelten Familienunternehmen einerseits als Rückgrat unserer Wirtschaft, sehen sich aber andererseits oft mit Neid und Missverständnissen konfrontiert? Welche Werte und Prinzipien prägen diese Unternehmen, und was können wir alle von ihnen lernen? Jetzt reinhören. Zu den Personen Arndt Kirchhoff Der Wirtschaftsmanager Arndt G. Kirchhoff steht seit 2023 als Aufsichtsratsvorsitzender an der Spitze der KIRCHHOFF Gruppe. Seine berufliche Laufbahn begann der gebürtige Essener nach einem Doppelstudium des Wirtschaftsingenieurwesens und Maschinenbaus an der Technischen Universität Darmstadt. Zunächst sammelte er Führungserfahrung als Leiter der zentralen Auftragsabwicklung bei der Deutsche Babcock Werke AG. 1990 übernahm er als Geschäftsführender Gesellschafter die operative Leitung der KIRCHHOFF Gruppe, die er über drei Jahrzehnte erfolgreich ausbaute und modernisierte, bevor er 2023 in den Aufsichtsrat wechselte. Prof. Dr. Tom A. Rüsen Der 1974 in Berlin geborene Wirtschaftswissenschaftler Prof. Dr. Tom Arne Rüsen verbindet Forschung, Lehre und Beratung im Bereich Familienunternehmen. Als Gründer und Geschäftsführender Vorstand der WIFU-Stiftung sowie langjähriger Leiter des Wittener Instituts für Familienunternehmen (2008-2024) prägte er die akademische Auseinandersetzung mit Familienunternehmen maßgeblich. An der Universität Witten/Herdecke ist er seit 2015 als Honorarprofessor tätig und leitet den Weiterbildungsstudiengang "Gesellschafterkompetenz". Zudem lehrt er an der Hochschule Luzern und der European School of Management and Technology. Sein Fachwissen bringt er in verschiedene Gremien ein, darunter die International Family Business Research Academy (IFERA) und den Herausgeberbeirat der Zeitschrift "Familienunternehmen und Strategie".

Familienunternehmen sind das Fundament der deutschen Wirtschaft. Vom Handwerksbetrieb zum Großkonzern: Über 90% der Unternehmen in Deutschland sind in Familienhand. Die allermeisten davon zählen zum vielbeschworenen German Mittelstand, um den Deutschland international beneidet wird. Doch trotz ihrer Relevanz für die hiesige Wirtschaft, erfahren Familienunternehmen in Politik und Gesellschaft häufig nicht die Wertschätzung, die ihnen eigentlich zuteilwerden müsste. Vor dem Hintergrund des Buches „Enkelfähig wirtschaften: Familienunternehmen in Deutschland“ diskutieren die Autoren Fabian Kienbaum, Prof. Dr. Tom Rüsen und Arndt Kirchhoff in dieser Episode die aktuelle politische und wirtschaftliche Lage Deutschlands und welche Herausforderungen dadurch gerade für Familienunternehmen entstehen. Während sich das Buch zu großen Teilen um die Besonderheiten von Familienunternehmen, die Frage der Nachfolge und den gewaltigen Transformationsbedarf in Sachen Nachhaltigkeit und Digitalisierung dreht (diese und weitere Themen werden in der nächsten Folge besprochen), erörtert Fabian Kienbaum gemeinsam mit Prof. Dr. Tom A. Rüsen und Arndt Kirchhoff in Folge 1 unseres Pioniere-wie-wir-Spezials, wie Familienunternehmen und -unternehmer mehr Öffentlichkeit und Gehör für ihre Belange finden können. Sie diskutieren die nötigen Veränderungen, um den Fortbestand der Familienunternehmen und damit den Wirtschaftsstandort Deutschland zu sichern und argumentieren für flexiblere Arbeitsgesetzte, geringere Steuerlast und Bürokratieabbau. Für die Runde ist klar: Nur durch Veränderungen wie diese und mehr Wertschätzung für die Leistung von unternehmerisch tätigen Familien kann enkelfähiges Wirtschaften weiterhin möglich sein – ein Ansatz übrigens, der Familienunternehmen seit Jahrhunderten im Blut liegt, der aber durch die aktuelle Situation zunehmend schwieriger wird. Zu den Personen Arndt Kirchhoff Der Wirtschaftsmanager Arndt G. Kirchhoff steht seit 2023 als Aufsichtsratsvorsitzender an der Spitze der KIRCHHOFF Gruppe. Seine berufliche Laufbahn begann der gebürtige Essener nach einem Doppelstudium des Wirtschaftsingenieurwesens und Maschinenbaus an der Technischen Universität Darmstadt. Zunächst sammelte er Führungserfahrung als Leiter der zentralen Auftragsabwicklung bei der Deutsche Babcock Werke AG. 1990 übernahm er als Geschäftsführender Gesellschafter die operative Leitung der KIRCHHOFF Gruppe, die er über drei Jahrzehnte erfolgreich ausbaute und modernisierte, bevor er 2023 in den Aufsichtsrat wechselte. Prof. Dr. Tom A. Rüsen Der 1974 in Berlin geborene Wirtschaftswissenschaftler Prof. Dr. Tom Arne Rüsen verbindet Forschung, Lehre und Beratung im Bereich Familienunternehmen. Als Gründer und Geschäftsführender Vorstand der WIFU-Stiftung sowie langjähriger Leiter des Wittener Instituts für Familienunternehmen (2008-2024) prägte er die akademische Auseinandersetzung mit Familienunternehmen maßgeblich. An der Universität Witten/Herdecke ist er seit 2015 als Honorarprofessor tätig und leitet den Weiterbildungsstudiengang "Gesellschafterkompetenz". Zudem lehrt er an der Hochschule Luzern und der European School of Management and Technology. Sein Fachwissen bringt er in verschiedene Gremien ein, darunter die International Family Business Research Academy (IFERA) und den Herausgeberbeirat der Zeitschrift "Familienunternehmen und Strategie".

In der aktuellen Folge von „Pioniere wie wir“ spricht Fabian Kienbaum mit Dr. Marc Zoellner, Geschäftsführer von HOPPECKE. HOPPECKE, ansässig im Sauerland, ist ein Global Player im Bereich der Energiespeicherlösungen, und blickt inzwischen auf eine fast 100-jährige Geschichte als Familienunternehmen zurück. Dr. Marc Zöllner, seit 2003 CEO von HOPPECKE, gibt im Gespräch mit Fabian Kienbaum Einblicke in die Geschichte und die Strategie des Unternehmens. Einer von vielen interessanten Aspekten dabei: HOPPECKE war lange Zeit Hersteller für Starterbatterien für PKW. Diesem Markt hat man jedoch nach vielen Jahrzehnten bewusst den Rücken gekehrt und sich stattdessen auf kleinere, aber lukrativere Absatzmärkte konzentriert, wie eben Batterien für Züge oder die Entwicklung von Hochleistungsspeichern. Letzteres passiert seit 2019 in der dafür gegründeten Tochtergesellschaft INTILION. In Paderborn angesiedelt – also bewusst nicht am Haupthaus in Brilon – konzentrieren sich die dortigen Kollegen vornehmlich auf das Engineering und nicht mehr auf die Herstellung von Batterien. Ihr Ziel: Die flächendeckende Nutzbarmachung erneuerbarer Energien zu Zeiten, in denen Wind- und Solaranlagen keinen Strom generieren können. Speicherlösungen dieser Art sind für die Energiewende in Deutschland und global absolut essenziell. Nach fast 100 Jahren Unternehmensgeschichte spielen Tradition und fest verankerte Werte bei HOPPECKE nach wie vor eine große Rolle. Marc Zoellner spricht über den Wert eines starken Teams, den Umgang mit dem Fachkräftemangel und die Bedeutung einer langfristigen Perspektive – sowohl für die Mitarbeitenden als auch für die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Dabei gehen Vision und Verantwortung bei HOPPECKE Hand in Hand. Das Credo: „Wir machen elektrische Energie verfügbar für jeden und überall.“ Da HOPPECKE seit vielen Jahren international tätig ist, ist laut Zoellner eine möglichst gleichbleibende Unternehmenskultur über Landesgrenzen hinweg besonders wichtig. Ein gemeinsames Wertfundament bietet dafür die Basis. Initiativen zur Förderung des Nachwuchses, wie internationale Austauschprogramme für Auszubildende, sind weitere Mittel, um die HOPPECKE-Familie weltweit zu vernetzen. Abschließend äußert sich Marc Zoellner zur wirtschaftlichen Lage Deutschlands. Er lobt das System der sozialen Marktwirtschaft, kritisiert aber die zunehmende Bürokratie und das mangelnde Vertrauen in die Marktkräfte. Für die Energiewende sieht er hohe Preise als unvermeidbar, hält jedoch Innovation und marktwirtschaftliche Ansätze für die beste Strategie zur Bewältigung dieser Herausforderungen. Diese und viele weitere spannende Einblicke gibt euch Marc Zoellner in unserer neuen Folge von „Pioniere wie wir“. Zur Person Dr. Marc Zoellner, Jahrgang 1966, ist geboren und aufgewachsen in Brilon. Nach dem Studium der VWL an der Universität in Bonn und BWL an der Universität zu Köln promovierte er in Köln. Anschließend verbrachte er seine ersten fünf Berufsjahre bei der Linde AG. Sein Einstieg bei HOPPECKE erfolgte in der Position als Head of Motive Power Business. 2003 wurde er CEO. Er ist verheiratet und hat drei Söhne. HOPPECKE ist der größte europäische Hersteller von Industriebatterien in privater Hand. Das 1927 gegründete Familienunternehmen entwickelt und produziert Blei-Säure-, Nickel-Faserstruktur- und Lithium-Ionen-Batterien für vier Hauptanwendungsbereiche: emissionsfreie Antriebe von Flurförderzeugen und Maschinen (trak), abgesicherte Stromversorgung z. B. für Rechenzentren und IT-Anlagen (grid), Speicherung regenerativer Energien für Off- und Ongrid-Anwendungen (sun) sowie Absicherung und Antrieb von Bahn- und Metrosystemen (rail). Mit der Gründung der INTILION AG vor fünf Jahren und eines spezialisierten rail-Unternehmens in diesem Jahr hat HOPPECKE gezielt neue Märkte erschlossen. INTILION und Rail erzielen jeweils knapp 100 Mio. € Umsatz, während der Kernbereich mit grid und trak über 400 Mio. € beiträgt.

In dieser Folge spricht Fabian Kienbaum mit Friederike Driftmann-Egelhof, die seit Mai 2024 als Vorsitzende der Geschäftsführung das Traditionsunternehmen Peter Kölln in der siebten Generation leitet. Als leidenschaftliche Familienunternehmerin mit „dem Herz am kernigen Fleck“ teilt sie ihre Eindrücke aus den ersten 100 Tagen in ihrer neuen Rolle und erzählt, wie sie sich auf diese Herausforderung vorbereitet hat und wie sie sich heute strukturiert. Seit 1820 führt Peter Kölln den Markt für Frühstückscerealien an . Friederike gibt Einblicke in ihre Kindheit, in der sie auf dem Werksgelände noch Gänseblümchen für die Mitarbeitenden pflückte und berichtet, welchen Stellenwert das Unternehmen damals wie heute für ihre Familie hat. Sie spricht über die Entwicklung von Hafer zu einem Superfood und wie moderne Trends wie vegane Ernährung, Nachhaltigkeit und Regionalität das Unternehmen prägen. Denn zusätzlich zum wohl bekanntesten Produkt – die „Blütenzarte Köllnflocken“ – mit dem viele Deutsche aufgewachsen sind, gibt es immer wieder Innovationen – bspw. Haferkissen mit veganer Füllung oder ein Schokomüsli ohne Schokolade, sondern mit Schokoladenalternative auf Hafer- und Sonnenblumenkernbasis. Friederike erzählt, wie diese Produkte entwickelt werden und welchen Einfluss der Zeitgeist hat. Wichtig dabei: Neben dem Wunsch nach gesunden und verantwortungsvoll produzierten Lebensmitteln, muss den Konsument:innen weiterhin unbeschwerter Genuss ermöglicht werden. All diese Aspekte vereint die Marke Kölln heute wie damals. Neben der ökonomischen wie sozialen Nachhaltigkeit (Köllns Bio-Hafer stammt zu 100% aus Norddeutschland) sind Werte wie Teamgeist, Zukunftsfähigkeit und Unternehmertum zentrale Säulen bei Peter Kölln. Friederike legt dar, wie sie diese Werte transportiert und lebendig hält und welche Rolle regelmäßige Veranstaltungen und eine authentische interne Kommunikation dabei spielen. Freut euch auf ein spannendes Gespräch über Tradition, Wandel, Zukunftsfähigkeit sowie über die Bedeutung von Marke und glaubhafter Nachhaltigkeit. Zur Person: Dr. Friederike Driftmann-Egelhof ist 32 Jahre alt und promovierte Volljuristin. Nach Stationen in der Lebensmittelbranche (Iglo und Katjes) war sie zuletzt als Unternehmensberaterin bei der Boston Consulting Group tätig. Seit 2012 gehört sie dem Gesellschafterkreis des Unternehmens an, zwischen 2016 und 2018 war sie zudem Mitglied des Aufsichtsrats. Seit Mai 2024 führt sie das Geschäft als Vorsitz der Geschäftsführung operativ.

Zwar gilt Progroup nicht als Unicorn, die Entwicklung des Landauer Familienunternehmens ist dennoch eine, die ähnlich beeindruckend und in dieser Form in Deutschland selten ist. Nur rund 30 Jahre nach der Gründung durch Jürgen Heindl erwirtschaftet der Hersteller von Wellpappe einen Jahresumsatz von deutlich über einer Milliarde Euro. Anfang 2023 hat die zweite Generation, namentlich Maximilian Heindl, das Steuer übernommen. Maximilian Heindl spricht im Podcast mit mir darüber, wie er schon als Junge und Jugendlicher begeistert die Entwicklung des Unternehmens verfolgt hat. Er berichtet von seinem Einstieg ins Unternehmen, vom Geschäftsmodell, vom rasanten Wachstum und den damit einhergehenden Chancen und Herausforderungen, von den Familien- und Unternehmenswerten, der Zusammenarbeit mit seinem Bruder Vinzenz Heindl und von seinen Zukunftsplänen. Einer dieser Pläne: die Klimaneutralität. Wellpappe, an sich schon ein sehr nachhaltiges, weil auf Recycling beruhendes Produkt, ist das Vorprodukt für die Verpackungsindustrie. Die hohe Relevanz von Wellpappe ist uns vermutlich selten bewusst, obwohl die Endprodukte allgegenwärtig sind: Verpackungen im Supermarkt, Pakete vom Paketboten, Kartons für Medikamente etc. In der Corona-Zeit wird die Papierindustrie – zu der die Produktion von Wellpappe und Verpackungen zählt – daher schnell zur kritischen Industrie erklärt, deren Produkte unbedingt weiter vom Band laufen müssen. Progroup bedient als Lieferant das Segment der nicht-integrierten Verpackungshersteller. Das sind meist ebenfalls familiengeführte Unternehmen, die ihre Wellpappe nicht selbst herstellen, sondern die Veredlung zur Verpackung vornehmen. So wird die Wertschöpfungskette bewusst aufgeteilt, mit dem positiven Effekt, dass Progroup mit ihren Kunden in keinerlei Wettbewerb steht, sondern beide gemeinsam und auf Augenhöhe wachsen. Mit den Jahren wird das eigene Angebot erweitert: Drei Papierfabriken und zwei Waste-To-Energy-Kraftwerke für die Papierproduktion hat das Unternehmen errichtet. An sechs deutschen Standorten – die so gewählt sind, dass man deutschlandweit nahezu alle Kunden in einem Radius von 300 Kilometern beliefern kann – wird das Kernprodukt des Unternehmens, Wellpappformate, produziert. In UK, Italien, Frankreich, Tschechien und Polen existieren inzwischen insgesamt sieben weitere Werke. Ein Beleg für Innovationsgeist und ein exzellentes Verhältnis zu den eigenen Kunden ist die Entwicklung der innovativen Verpackungsparks. In diesen Nachbarschaftsmodellen sind die Produktionen beider Unternehmen über ein Transportband miteinander verbunden. So garantiert Progroup Liefersicherheit, minimiert Kosten, Verpackungsmaterial und LKW-Transporte – und reduziert damit signifikant den CO2-Ausstoß auf beiden Seiten. Zur Person Maximilian Heindl, Jahrgang 1983, ist in zweiter Generation Vorstandsvorsitzender der Progroup AG, dem drittgrößten europäischen Hersteller von Wellpappenrohpapier und Wellpappformaten. Mit dem familiengeführten Unternehmen betreibt Heindl Produktionsstandorte in sechs Ländern Zentraleuropas. Dazu zählen aktuell drei Papierfabriken, 13 Wellpappformatwerke, ein Logistikunternehmen und bald zwei Waste-to-Energy-Kraftwerke. Weitere Wellpappformatwerke in Europa sind bereits in Planung und Umsetzung. Maximilian Heindl hat sich früh mit der Branche und dem operativen Geschäft befasst, um die Erfahrung und das Marktwissen der ersten Generation auch in Zukunft im Unternehmen sicherzustellen. Sein Studium hat der Wirtschaftsingenieur erfolgreich an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften am Karlsruher Institut für Technologie (KIT) absolviert. Seit 2019 treibt er als Chief Development Officer die Unternehmensentwicklung bei Progroup und dabei vor allem die Themen Organisation, Digitalisierung und werteorientierte Unternehmensführung zielstrebig voran. 2021 wurde er zum stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden berufen. 2023 übernahm er den Vorstandsvorsitz.

Zu Gast in der aktuellen Folge von „Pioniere wie wir“ sind Elena und Franz von Metzler. Die beiden führen das Frankfurter Bankhaus Metzler in der zwölften Generation und blicken im Jubiläumsjahr auf eine 350-jährige Unternehmensgeschichte zurück. Entsprechend tief tauchen die beiden im Gespräch mit Fabian Kienbaum in die Themen Tradition und Moderne ein und wie es Metzler geschafft hat, nach so langer Zeit ihre Werte zu bewahren, unabhängig zu bleiben, sich den veränderten Zeiten anzupassen und – für Familienunternehmen besonders untypisch – heute mit nur drei Anteilseignern auszukommen. Das Bankhaus Metzler ist heute in sechs deutschen und vier internationalen Metropolen vertreten. Der Hauptsitz in Frankfurt am Main hat jedoch damals wie heute einen besonderen Stellenwert. Hier wurde die Bank 1674 gegründet. Hier prägte Otto von Bismarck Mitte des 19. Jahrhunderts den Begriff „metzlern“ – als Beschreibung für das heutige Networking, kombiniert mit gesellschaftlichem Engagement. Ein Wert, den Elena im Gespräch sehr betont: Menschen zusammenzubringen und sich für gesellschaftliche Zwecke einzusetzen, seien heute weiterhin Kernwerte im Unternehmen, die nicht nur in der dafür gegründeten Metzler-Stiftung gelebt werden. Einiges hat also über Jahrhunderte Bestand. So manches – gerade im stark regulierten Bankengeschäft – ist aber auch tiefgreifenden Veränderungen unterworfen. Veränderungen, die das Bankhaus auch in der jüngeren Vergangenheit beeindruckend mitgegangen ist, denn – so sagen die beiden sehr klar: Change is inevitable. So wurde bspw. das Thema Blockchain als strategisches Zukunftsthema ausgerufen. Die zunehmende Regulatorik sehen die beiden mit dem nötigen Respekt vor dem damit zusammenhängenden Aufwand, jedoch gleichzeitig als Weg zu mehr Resilienz im Geschäft. Gleichwohl bleibt die Beständigkeit und die langfristige Bindung sowohl zu Privat- als auch zu institutionellen Kunden der wichtigste Baustein des Erfolgs, der die Bank in die nächsten 350 Jahre tragen soll. Ein neuer Standort in Berlin steht kurz vor der Eröffnung. Die aktuell rund 800 Mitarbeitenden leisten dabei täglich Außergewöhnliches, wie Elena und Franz mehrfach betonen. Ein Aspekt, den schon die Vorgängergeneration ihren Kindern vorgelebt habe: Es müsse stets um die Sache gehen und weniger um sich selbst. Und so sehen sich die beiden Metzler-Nachkommen als Teil eines großen Teams, das gemeinsam für Werte und eine Vision eintritt, die der Gesellschaft als Ganzes zugutekommen soll. Über das Bankhaus Metzler: Metzler ist Deutschlands ältestes Bankhaus in ununterbrochenem Familienbesitz. Der Fokus liegt auf individuellen Kapitalmarktdienstleistungen für Institutionen und anspruchsvolle Privatkunden in vier Geschäftsfeldern: Asset Management, Capital Markets, Corporate Finance und Private Banking.

Das Sauerland hat einiges zu bieten: Herrliche Natur, viel alten Waldbestand, bezaubernde Fachwerkhäuser und ein vielfältiges Freizeitangebot. Trotz der leider ebenso umfassenden infrastrukturellen Sorgen, die die Menschen und Pendler:innen in der Region umtreiben, haben sich hier – bereits um das Ende des 19. Jahrhunderts – vielfältige Hidden Champions angesiedelt, die bis heute zu den bedeutendsten ihrer Branche zählen. Besonders gilt das für die Elektro-Industrie in Schalksmühle. Eines dieser Unternehmen im „Elektro-Valley“ ist die Firma KAISER, die als Erfinder der Hohlwanddose gilt und die aktuell von Burkard Kaiser in dritter Generation geführt wird. KAISER gilt als eine der bedeutendsten europäischen Marken für Elektroinstallationsprodukte und -systeme. 1904 gründen die Freunde Walther Kaiser und Ernst Spelsberg die Firma Kaiser & Co. Damals noch mit Unterstützung des Big Players der Region: Jäger (heute Busch-Jäger). 1956 trennen sich die beiden Partner im Guten, teilen Patente und Produktionsmaschinen auf und gehen fortan eigene Wege. Bis heute sind beide Unternehmen freundschaftlich verbunden. Generell pflegt man in Schalksmühle, der Keimzelle der Deutschen Elektroindustrie, ein gutes Miteinander, wie Burkard Kaiser im Podcast berichtet. Sicher gebe es Wettbewerb, aber eben auch gemeinsame Veranstaltungen und ein gemeinsames Ziel: die Region stark zu halten und noch weiter zu stärken. Was das Familienunternehmen in den letzten Jahrzehnten unter Burkard Kaiser derart erfolgreich gemacht hat, so verrät er, war stets der Wille, Probleme in der Elektrobranche zu suchen und Lösungen dafür zu finden. Neugier, die richtigen Fragen zur rechten Zeit zu stellen, und eine große Portion Innovationsgeist waren dabei stets der Weg zum Erfolg. Heute ist die KAISER GROUP europaweit aufgestellt und vereint unter ihrem Dach die Hauptmarke KAISER sowie die drei Tochtergesellschaften AGRO (Schweiz), ATTEMA (Niederlande) und HELIA (Belgien), die jeweils Produkte und Systeme für die Elektroinstallation produzieren und international vertreiben. Mit 67 Jahren bereitet Burkard Kaiser bereits seit einigen Jahren die Übergabe an die nächste Generation vor: Zwei Geschäftsführer sind schon am Werk, um seine Fäden aufzunehmen. Kaisers Kinder haben Interesse bekundet, bald ebenfalls ins Unternehmen einzusteigen. Alles ist vorbereitet, um KAISER in eine erfolgreiche Zukunft zu führen.

Was haben „Der Wanderer über dem Nebelmeer“ von Caspar David Friedrich, die Soldaten der chinesischen Terrakotta-Armee und die Totenmaske des Tutanchamun gemeinsam? Sie alle waren bereits auf Reisen mit dem Kunst-Logistikspezialisten Hasenkamp aus Köln. Hasenkamp, gegründet 1903, versteht sich als Projektlogistiker für z.B. Umzüge, Labore, Rechenzentren oder Ausstellung. Dabei sind die transportierten Güter in der Regel sehr empfindlich, wertvoll oder, im Fall von Kunst-Schätzen, sogar unersetzbar. Unser heutiger Gast, Dr. Thomas Schneider, führt das Kölner Familienunternehmen derzeit in fünfter Generation gemeinsam mit seinem Vater Hans-Ewald Schneider. Thomas verantwortet dabei die Sparte für Fine Art sowie die Bereiche Personal, Controlling und Finanzen. Schon als Kind lernt Thomas das Unternehmen von innen kennen. Er bessert in den Ferien sein Taschengeld auf, in dem er Kisten schleppt oder in der Schreinerei arbeitet. Dennoch verschlägt es ihn nach dem BWL-Studium erstmal zu anderen Logistikfirmen und später nach Nordamerika, um dort Erfahrung zu sammeln. Auf die Frage, ob man Kunst lieben muss, um in dieser Branche tätig zu sein, sagt Thomas: „Wenn man ganz kunstfremd ist, kann es vielleicht schwierig werden bei uns. Aber der Begriff Kunst ist eigentlich nicht weit genug gefasst: Ich war als Kunstpacker schon in China und habe dort Juwelen des Kaisers für eine Ausstellung verpackt und transportiert. Man bewegt sich in Kulturen! Und daher kommt Respekt für die Gegenstände, die Tätigkeit und das macht einfach Spaß!“ Um den vielen verschiedenen Kulturen gerecht zu werden und sie zu bewahren, setzt Hasenkamp schon viele Jahrzehnte lang auf Nachhaltigkeit und umweltschonende Prozesse. Weit vor der aktuellen Klima-Bewegung stellte sich Thomas‘ Vater bereits die Frage: Wie kann ich wiederverwendbare Transportboxen und energiearme Lagerhallen entwickeln, um meinen CO2-Fußabdruck klein zu halten? Die Antworten auf diese Fragen sind bspw. patentierte Miet-Kisten aus schnellwachsendem Holz und hochmoderne energiepositive Depots. In diesem Bereich, ebenso wie in Sachen Software und Digitalisierung beschreitet Hasenkamp immer wieder mutig neue Wege. „Denn Tradition“, so Thomas, „bedeutet: das Gute bewahren und das nicht so Gute ändern.“ Diesen Ansatz bezieht Thomas auch auf die politische Landschaft und sein Engagement für die Demokratie und unser Bildungssystem. Obwohl der Austausch mit politischen Entscheidungsträgern oft „frustrierend, mühsam, zäh“ sei, sagt Thomas: „Wir müssen uns damit auseinandersetzen und innerhalb des Systems kämpfen. Das ist eine Pflicht für die Leistungsträger unserer Gesellschaft. Nur so können wir etwas schaffen.“ Über die Person: Dr. Thomas Schneider ist Group CEO des über 120-jährigen Familienunternehmens (Gründung 1903). Parallel zu Schule und Studium half Thomas bereits in jungen Jahren regelmäßig im Familienunternehmen mit und wurde somit schon früh mit den vielfältigen Herausforderungen des Geschäfts vertraut gemacht. Im Anschluss an sein BWL-Studium in Köln, das er 2011 erfolgreich abschloss, arbeitete er zunächst bei verschiedenen international tätigen Unternehmen aus der Logistik- und Finanzbranche. Zudem promovierte er 2018 berufsbegleitend an der Universität Witten im Bereich Wirtschaftswissenschaft. Er verantwortet den Fine Art Bereich von hasenkamp. Daneben ist er für Personal, Finanzen und Controlling zuständig. Mit Thomas Schneider übernimmt die fünfte Generation das Kölner Unternehmen.

Im Jahr 1873 gegründet, hat Bauwens seitdem eine fulminante Entwicklung durchgemacht, die lange Jahre allerdings nur am Rande mit der Familie Adenauer zu tun hatte. Zunächst fokussiert sich das Unternehmen auf Straßen- und Tiefbau. 1930 wird mit den Kölner Ford-Werken die erste schlüsselfertig gebaute Industrieanlage übergeben. Bis in die 1970er-Jahre erweitert Bauwens den Fokus auf Industrie-, Brücken- und Hochbau. Schlüsselfertige Hochschulen, Verwaltungsgebäude und Krankenhäuser kommen hinzu. Der Eintritt der Adenauers ins Unternehmen Bauwens erfolgt 1981. Der damalige Inhaber Paul-Ernst Bauwens macht Patricks Bruder Paul Adenauer (sein Patenkind) durch die Erwachsenen-Adoption zu seinem Ziehsohn und Nachfolger. 1989 folgt ihm Patrick auf seine Bitte hin ins Unternehmen. Der ausgeprägte Wunsch, sein eigener Chef zu sein, macht Patrick, der nach seinem Abitur BWL studiert und danach einige Jahren bei einer Unternehmensberatung tätig ist, die Entscheidung leicht. Bauwens ist damals jedoch in einem desolaten Zustand: zu viele Mitarbeitende – vor allem eigene Handwerker und Bauarbeiter – zu wenig lukrative und sichere Aufträge. Es beginnen Jahre des Wandels. Viele Mitarbeitende müssen gehen, Standorte werden geschlossen, das Geschäftsmodell ändert sich. Bauwens entwickelt sich nach und nach vom reinen Baudienstleister hin zu einem Full-Service-Anbieter, der entwickelt, plant, baut und betreibt. Während immer mehr Bauunternehmen pleite gehen – weil sie, wie Patrick sagt, zu lange an einem falschen Traditionsverständnis festgehalten haben – entwickelt sich Bauwens prächtig. Neugierde und Innovationsbereitschaft sind dabei die wichtigsten Treiber. In sämtlichen Prozessen wendet Bauwens heute die Lean-Philosophie an. Digitalisierung und Künstliche Intelligenz spielen in allen Bauphasen bereits eine wichtige Rolle. Seit 2017 erfolgt die Gründung der Gesellschaft „Bauwens digital“, die in PropTech-Unternehmen investiert und so neue digitale Geschäftsmodelle entwickelt. Jedoch: politische Regulierungen, Bürokratie und häufig ein in Patricks Augen falsches Mindset in Deutschland gefährden bzw. hindern das wirtschaftliche Vorankommen – nicht nur von Bauwens. Auch getrieben durch die Sorge um den Wirtschaftsstandort Deutschland hat sich die Familie ein weiteres Standbein in den USA geschaffen, wo die dafür gegründete „German American Realty“ Wohnimmobilien-Investments tätigt. Patricks Engagement, sein unbeugsamer Wille zur Innovation, seine Neugier und seine starke politische Meinung machen diese Episode – eine unserer bisher längsten bei „Pioniere wie wir“ – zu einem besonders spannenden Podcast. Viel Spaß beim Zuhören! Über die Person: Dr. Patrick Adenauer ist Geschäftsführender Gesellschafter der Bauwens GmbH & Co. KG. Adenauer hat fünf Geschwister und ist ein Enkel des ehemaligen Bundeskanzlers Konrad Adenauer. Er wuchs in Köln auf, studierte dort nach seinem Abitur Betriebswirtschaftslehre und schloss als Diplom-Kaufmann ab. 1985 folgte die Promotion. Im Anschluss war er vier Jahre als Unternehmensberater bei KPMG in New York City und Düsseldorf tätig. Seit 1989 leitet er zusammen mit seinem, von Paul-Ernst Bauwens adoptierten, Bruder Paul Bauwens-Adenauer als Geschäftsführer die im Bau- und Immobiliengeschäft tätige Unternehmensgruppe Bauwens. Seit 1993 ist er auch deren Gesellschafter. Von 2005 bis 2011 war er Präsident des Verbandes „Die Familienunternehmer e.V.“ und von 2015 bis 2023 zudem Präsident des Family Business Networks (FBN) Deutschland e.V. 2015 gründete er unter anderem mit seinem Bruder Paul German American Realty Partners, das sich auf Investitionen in US-amerikanische Wohnimmobilien spezialisiert hat.

Mit einer mehr als 500-jährigen Geschichte ist The Coatinc Company Holding GmbH das älteste Familienunternehmen Deutschlands. Geschäftsführer und Urahne des Gründers, Paul Niederstein, führt den Hidden Champion aus dem Siegerland derzeit in der 17. Generation. Im Gespräch mit Fabian Kienbaum erzählt Paul in bemerkenswerter Offenheit vom nicht immer einfachen Verhältnis zu seinem Vater und wie Pauls Einstieg und der notwendige Kulturwandel im Unternehmen abliefen bzw. noch laufen. Außerdem sprechen die beiden über die aktuelle politische Landschaft und die Schwierigkeiten, mit denen sich gerade die Industrie konfrontiert sieht, sowie über die Wichtigkeit einer offenen und ehrlichen Kommunikation in einem Familienunternehmen. The Coatinc Company ist seit der Gründung im Jahr 1502 mit der Bearbeitung, Herstellung und Veredelung von Stahl befasst. Was mit einem von Heylmann Dresseler gegründeten Hammerwerk begann, ist heute eines der größten und erfolgreichsten europäischen Unternehmen im Bereich der Oberflächenveredelung. Neben klassischen Verzinkungs- und Beschichtungsverfahren bietet The Coatinc Company ein patentiertes Hochtemperaturverzinkungsverfahren, das dem Unternehmen mehrere Innovationspreise einbrachte. Produkte, die der Siegener Familienbetrieb verzinkt, sind beispielsweise Fahrzeugteile, große Stahlträger für Stadien oder Brücken, Balkongeländer, Zäune oder filigrane Schlosserteile. Aber gerade auch im Bereich der erneuerbaren Energien ist verzinkter Stahl unabdingbar. Strommaste, Windkraftanlagen, Unterkonstruktionen für Solarfeldanlagen – alles ist langlebiger und somit nachhaltiger, wenn die Zinkbeschichtung den Stahl viele Jahrzehnte vor Rost schützt. 1978 stand das Unternehmen vor dem Aus und wurde fast zur Gänze verkauft. Aufgrund einer Entscheidung des Bundeskartellamts, das den vollständigen Verkauf der SAG, wie The Coatinc Company damals hieß, untersagte, konnten Pauls Vater und Großvater ein Werk wieder in den Familienbesitz bringen. Dieses bildete den Grundstein der heutigen Holding. Ein weiterer Grund, warum The Coatinc Company heute immer noch erfolgreich existiert, ist Pauls Mutter. Im Gespräch offenbart der bald 50-Jährige: „Nach meinem Einstieg 2004 mussten mein Vater und ich feststellen, dass wir diametral andersdenkende Menschen sind.“ Diese „schmerzliche“ Erfahrung und ein generell nicht einfaches Verhältnis zwischen den beiden Männern, gipfelte sogar in der angedrohten Kündigung von Paul. Hätte seine Mutter damals nicht zwischen Vater und Sohn vermittelt, wäre dies vielleicht das Ende des Familienunternehmens gewesen. Familiäre und christliche Werte sowie die lange Tradition werden von Paul auch heute weiterhin hochgehalten. Mit Erfolg: Derzeit arbeiten ca. 1.500 Mitarbeitende an 22 Standorten und erwirtschaften einen Jahresumsatz von rund 205 Mio. Euro. Über die Person: Paul Niederstein, geboren 1974 in Siegen, ging nach dem Abitur 1994 zunächst zur Marine. Es folgte ein BWL-Studium in Regensburg und ein Semester in Berkeley, USA. Obwohl Paul schon mit 16 Jahren klar war, dass er eines Tages die Führung des Familienunternehmens übernehmen würde, verfolgte er – mit Zustimmung seines Vaters – zunächst eine eigene Karriere: U.a. verbrachte er drei Jahre beim US-Amerikanischen Energiekonzern Enron, wo er in London und Lugano eingesetzt wurde. 2004 trat der leidenschaftliche Taucher und Naturliebhaber ins Familienunternehmen ein und übernahm 2012 die Führung des operativen Geschäfts.

Kornelius Thimm, CEO eines führenden Herstellers von Transport- und Verkaufsverpackungen aus Wellpappe THIMM, ist nicht nur in dritter Generation in die Fußstapfen seiner Vorfahren getreten, sondern hat das Unternehmen gleich auf die neuen Herausforderungen der heutigen Zeit ausgerichtet. Eines der zentralen Themen, das Kornelius antreibt, ist die kontinuierliche Veränderung und das Wachstum in neuen Märkten sowie die Erweiterung des Produktportfolios. Dabei spielt Nachhaltigkeit und Digitalisierung eine entscheidende Rolle. Im Gespräch mit Fabian Kienbaum führt er die Idee einer Kreislaufwirtschaft und die Unterschiede zwischen Einweg- und Mehrweglösungen bei Verpackung aus. Zudem beschreibt er, welche Erfahrungen er aus dem Arbeiten in den USA mit in das Familienunternehmen genommen hat. Der CEO des Verpackungsspezialisten hat eine klare Digitalisierungsvision für das Unternehmen: Das Internet of Packs soll vollständig vernetzte und nachvollziehbare Lieferketten für jegliche Produkte schaffen, alles ermöglicht durch digital bedruckte Verpackungen. Den Erfolg von durch Digitalisierung geprägte Prozesse kennt der Unternehmer auch schon aus vorherigen Positionen. Vor seiner Verantwortung im Familienunternehmen hat er wertvolle Erfahrungen in der Automobilbranche und internationalen Märkten gesammelt, die ihm heute in der Einschätzung von Schwierigkeiten im Unternehmen helfen. Dabei ist für Kornelius die Digitalisierung die Antwort auf viele aktuelle Herausforderungen von der Effizienzsteigerung bis zur Bewältigung des Arbeitskräftemangels, und das nicht nur in seiner Branche. So kann durch das „Internet of Packs“, ein Vorgang, der an das Prinzip des Internet of Things angelehnt ist und die Vernetzung von Gegenständen oder von Maschinen im industriellen Umfeld mithilfe des Internets auf Verpackungen bezogen beschreibt, die Echtzeitverfolgung von Produkten und Teilen die Brücke zwischen der digitalen und der realen Welt schlagen. Neben der Digitalisierung konzentriert sich THIMM aber auch auf Nachhaltigkeit in der Verpackungsindustrie, einschließlich der Optimierung von Verpackungen in Bezug auf Gewicht und Funktionalität. Um all dies umzusetzen, baut Kornelius auf offenen und transparenten Austausch, um mit seinen Mitarbeitenden gemeinsam einfache Lösungen zu finden und die Perspektiven auf Herausforderungen zu erweitern. Über die Person: Kornelius Thimm trat am 1. Februar 2017 in die Geschäftsführung von THIMM ein und übernahm 2022 die Rolle des CEOs. Seine berufliche Laufbahn begann er als Diplom-Ingenieur im Maschinenbau, wo er zunächst Entwicklungsprojekte bei der BMW AG in München und Detroit und später die Geschäftsentwicklung bei CONPRINTA Printing Technology leitete. Danach verantwortete er bis Ende 2016 den weltweiten Customer Support der BEUMER Maschinenfabrik. Bereits ab 2013 begleitete Kornelius Thimm die Entwicklung der THIMM Gruppe als Mitglied des Unternehmensbeirats.

Von den Anfängen im Warenhandel im Jahr 1867 bis zur heutigen globalen Präsenz – Das Familienunternehmen Tengelmann hat eine beeindruckende Transformation durchlebt. Von bekannten Marken wie Kaisers bis hin zu Obi und dem Textil-Discounter KiK vereinte das Unternehmen lange Zeit Lebensmittelmarken und Gebrauchtgüterhandel unter einem Dach. Heute stellt sich die Organisation neu auf: Seit 2021 ist Tengelmann Twenty-One als Familienholding mit neuer Struktur und Philosophie und Sitz in München tätig. Diese Veränderung hat Christan Haub, CEO und Familienvertreter, in Gang gesetzt. Nach dem Tod seines Vaters und dem Verschwinden des Bruders Karl-Erivan zog er samt Familie aus den USA zurück nach Deutschland, um das Unternehmen zu führen. Im Gespräch mit Fabian Kienbaum erzählt er von der Transformation, spricht über die Wichtigkeit von Nachhaltigkeit in der Unternehmens-DNA und die Stärke von Werten in einer Organisation. Außerdem erklärt er, wie sich die Arbeitswelt in den USA von der in Deutschland unterscheidet und teilt seine Erfahrungen mit den Herausforderungen der letzten Jahre, von der Corona-Pandemie bis hin zum Ukraine-Krieg. Christian Haub wurde in den USA geboren und hatte so schon immer eine gewisse Nähe zu den Staaten. Nach einer Lehre als Einzelhandelskaufmann, um den Lebensmittelhandel von der Pike auf zu lernen, und einem Studium in BWL, ging er mit seiner Frau nach New York, um dort als Investmentbanker an der Wall Street zu arbeiten. Kurz darauf kehrte er zu Tengelmann zurück, wo er über 20 Jahre lang in verschiedenen Positionen in den USA arbeitete. Jetzt, als CEO der Tengelmann Twenty-One Holding, hat er amerikanische Umgangsweisen in die Unternehmenskultur implementiert: Offene Kommunikation, eine gute Feedbackkultur, Transparenz und Teamarbeit sind für ihn wichtiger Bestandteil eines zielgerichteten Miteinanders. Über seinen Führungsstil sagt er: „Dabei ist es wichtig, Beziehungen aufzubauen, Menschen als Menschen zu verstehen, individuell zu behandeln und statt die Schwächen der Mitarbeitenden zu betonen, ihre Stärken zu fördern. Vor allem heißt Führung aber auch, nicht etwas im Alleingang zu machen.“ Gemeinsam setzt er mit den 40 Mitarbeitenden der Holding den Fokus wieder mehr auf den Aspekt der Nachhaltigkeit. Schon sein Vater erkannte, dass das Thema von großer Bedeutung ist und nahm damals nicht nachhaltige Produkte aus dem Sortiment. So kam es auch zum Maskottchen von Tengelmann, dem Frosch und der Schildkröte, da Froschschenkel und Schildkrötensuppe als erstes abgeschafft wurden, um diese Tiere vom Aussterben zu schützen. Werte sind nicht nur in Bezug auf Nachhaltigkeit für Christian Haub wichtig. „Gerade die Russland-Situation hat gezeigt, was richtig und was falsch ist.“ Tengelmann Twenty-One war eine der ersten Gruppen, die nach dem russischen Angriff auf die Ukraine mit ihren Unternehmen aus Russland raus ging. „Das war teuer, aber es war das Richtige.“ Insbesondere in solchen Momenten zeige sich, dass die Unternehmenswerte nicht nur an der Wand hingen, sondern gelebt werden, so Christian Haub. Über die Person: Christian Haub ist alleingeschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensgruppe Tengelmann und Vorsitzender der Geschäftsführung der Tengelmann Twenty-One KG. Er ist Gründer und Chairman von Emil Capital Partners, der US-amerikanischen Venture Capital Gesellschaft der Unternehmensgruppe Tengelmann. Zuvor war er CEO der The Great Atlantic & Pacific Tea Company, Inc. (A&P). Seine Berufslaufbahn in den USA begann er 1989 im Investment Banking bei Dillon Read in New York. Er hat Sozial- und Wirtschaftswissenschaften an der Wirtschaftsuniversität in Wien studiert und mit dem Diplom abgeschlossen. Gemeinsam mit seiner Frau hat er vier Kinder und lebt seit 2021 in München.

Alicia Lindner atmet Leidenschaft zur Naturkosmetik. Gemeinsam mit ihrem Bruder Nicolas führt sie seit 2020 in der dritten Generation das bekannte Unternehmen Annemarie Börlind und bewahrt dabei nicht nur die Tradition, sondern setzt auch neue Maßstäbe. 2020 wurde ihr deswegen von der Wirtschaftszeitschrift Capital der Titel „Top 40 unter 40“ in der Kategorie „Gründer und CEOs von Start-ups und Familienunternehmen“ verliehen. Im Gespräch mit Fabian Kienbaum erzählt sie, wie sich der Naturkosmetikmarkt im Vergleich zu herkömmlichen Kosmetikmarkt verhält, warum sie Mütter als Geheimwaffe jedes Unternehmens sieht und wie gute Führung für sie aussieht. Außerdem verrät sie, warum es sie für die kommenden Monate in die USA verschlägt. Annemarie Börlind ist seit über 60 Jahren mit Naturkosmetik erfolgreich. Nicht zuletzt ist dies auch der Resilienz und dem Mut der Familie und der Umgebung geschuldet. Vor über 60 Jahren musste die Familie aus der DDR fliehen und fand im Schwarzwald ein neues Zuhause. Unter dem Motto „Made in the Black Forest“ wird in Calw seither mit eigenem Quellwasser gearbeitet, was die Produkte von Annemarie Börlind zu etwas Besonderem macht. Dabei wird zusätzlich auf die beste Qualität der Inhaltsstoffe geachtet. Getreu dem Motto Alicias Großmutter, „was ich nicht essen kann, gebe ich nicht auf meine Haut“, wird Naturbewusstsein und Nachhaltigkeit im Unternehmen gelebt. Aber nicht nur das: Für Alicia ist neben Nachhaltigkeit die Gender-Gleichheit ein besonderes Anliegen und betont die Wichtigkeit von Müttern am Arbeitsplatz: „Ich bin es leid, dass Mütter als Mitarbeiterinnen zweiter Klasse behandelt werden.“ Frauen würden durch die Mutterschaft spezielle Fähigkeiten erwerben, die sie eben vor allem als Mütter entwickeln, wie Verantwortungsbewusstsein, Organisationstalent und Probleme aus neuen Blickwinkeln zu betrachten. Dabei spielt Zusammenarbeit ebenfalls eine große Rolle. So beschreibt Alicia ihren Führungsstil als kooperativ und modern, der sich von dem ihres Vaters unterscheidet: „Mit der Tradition zu brechen gehört auch zur Tradition.“ Dabei gehört für sie eine offene Fehlerkultur und ein klares Verständnis der individuellen Beiträge jedes Mitarbeitenden dazu. Zudem spiegelt gute Führung Freude an der Arbeit wider und ist von transparenter Kommunikation geprägt. Über die Person: Alicia Lindner führt seit 2020 gemeinsam mit ihrem Bruder Nicolas das renommierte Naturkosmetikunternehmen Annemarie Börlind. Mit einem Bachelor- und einem Master-Abschluss in Marketing- und Kommunikation in der Tasche sowie ersten praktischen Erfahrungen bei einer führenden Markenstrategie-Beratung, hat Alicia Lindner im Jahr 2014 den Schritt in das Familienunternehmen gewagt. Seit 2017 nimmt sie die Position der geschäftsführenden Gesellschafterin wahr und trägt die Verantwortung für den nationalen und internationalen Vertrieb. Darüber hinaus behält sie auch die Finanzbuchhaltung und das Controlling im Blick. Neben ihrer beeindruckenden beruflichen Laufbahn ist Alicia Lindner stolze Mutter von zwei Töchtern und einem Sohn.

In dieser Folge von „Pioniere wie wir“ sind wir zum ersten Mal im Ausland, in unserem schönen Nachbarland Schweiz, wo Robin Lingg, international erfahrener Medienunternehmer aus der sechsten Generation des renommierten Familienunternehmens Ringier, Fabian Kienbaum Einblicke in die Medienwelt und die Entwicklungen der Branche gibt. Seit über einem Jahrzehnt prägt Robin Lingg die Geschichte des Unternehmens, dessen Mehrheitsaktionär seine Familie ist, in verschiedenen Funktionen mit. Mit knapp 7.000 Mitarbeitenden und einem Umsatz von fast einer Milliarde ist Ringier ein echtes Medien-Schwergewicht. Gemeinsam diskutieren Fabian und Robin über die Veränderungen in der Branche, warum Robin davon träumt, eines Tages den lateinamerikanischen Markt zu erobern und mit welchem Ansatz er Brücken zwischen den Welten baut. Er erklärt auch die Notwendigkeit einer kontinuierlichen Transformation und Modernisierung in allen Geschäftsbereichen und warum der afrikanische Kontinent für ihn von besonderer Bedeutung ist. Ringier, ein traditionsreiches Medienunternehmen, das bereits 1833 gegründet wurde, steht für Transformation und Anpassungsfähigkeit, insbesondere in Zeiten der Digitalisierung. „Mein Onkel hat einmal gesagt, dass wir in den letzten 15 Jahren mehr verändert haben als in den eindrücklichen 175 Jahren davor“, sagt Robin Lingg über den Wandel der Firma. Denn das Unternehmen hat sich an einem Wendepunkt für das Unternehmertum entschieden: „Wir waren an einem Punkt, an dem es hieß: Entweder verkaufen und weglaufen oder, wie wir es getan haben, alles investieren, was zur Verfügung steht, um den Wandel und das Unternehmertum zu fördern.“ Und das zeigt sich auch in der Unternehmensstruktur: Während Ringier früher viele Mitarbeitende in Druckereien beschäftigte, werden heute mehr als 80 beeindruckende Prozent des EBITDA im digitalen Geschäft erwirtschaftet. Und dies nicht nur in Europa und Osteuropa, sondern auch in Afrika. Mit panafrikanischen Medienangeboten erreicht Ringier heute 50 Millionen Menschen auf dem Kontinent. Bei der Führung seiner Unternehmen setzt Robin auf lokales Management, denn er ist überzeugt, dass nachhaltige Geschäfte nur von Menschen vor Ort geführt werden können. Der international tätige Manager weiß um die Kraft, die darin liegt, Brücken zwischen unterschiedlichen Kulturen zu bauen. „Wir sollten weniger auf die Unterschiede zwischen den Menschen schauen und uns stattdessen mehr darauf konzentrieren, wo wir uns ähnlich sind, trotz unterschiedlicher Hintergründe und Geschichten. Denn am Ende des Tages funktionieren Menschen durch Menschen. Und wenn man anderen Menschen mit Respekt und Menschlichkeit begegnet, dann hat man in der Regel automatisch eine Beziehung.” Zur Person: Robin Lingg ist seit 2014 Mitglied der Konzernleitung der Ringier AG. In dieser Funktion verantwortet er den Aufbau des Geschäftsbereichs Global Marketplaces, in dem die beeindruckenden digitalen Plattformen mit den Schwerpunkten Jobs, Real Estate, Cars und Horizontals der Ringier AG gebündelt sind. Dazu gehören bekannte Namen wie die Swiss Marketplace Group (Homegate, tutti.ch, AutoScout24, MotoScout24 und ImmoScout24, Ricardo, ImmoScout24, etc.) JobCloud, DeinDeal sowie die digitalen Marktplätze in Osteuropa (CV Keskus, eJobs, imobiliare.ro, profession.hu, etc.) und Afrika (Jobberman, BrighterMonday, etc.). Seit Juni 2021 ist Robin Lingg Verwaltungsratspräsident der Ringier Sports Media Group (RSMG), welche die besten nationalen Sportmedien mit innovativer globaler Technologie verbindet. Vor der Übernahme dieser wichtigen Positionen bei Ringier blickt Robin Lingg auf eine eindrückliche Karriere als CEO von Ringier Afrika und Asien sowie als Head of Business Development der Ringier AG zurück.

Die NETZSCH Gruppe hat gezeigt, was es heißt, das gesamte Unternehmen nachhaltig zu transformieren und dabei weiterhin an der Spitze zu bleiben. Vorgelebt wird dies nicht zuletzt durch die Führung. Seit 2019 treibt die Dreierspitze des Familien- und weltweit agierenden Maschinenbauunternehmens mit Stammsitz im bayrischen Selb diesen Wandel voran: Moritz Netzsch, Paul Netzsch und Jens Niessner sind ein eingespieltes Team mit unterschiedlichen Stärken und Blickwinkeln. Gemeinsam mit der Geschäftsführung der jeweiligen drei Business Units bilden Sie ein starkes Sechser-Gespann. Und genau das ist das Geheimnis – das Wissen mehrerer zu nutzen und sich als Ökosystem zu verstehen. In dieser Ausgabe von „Pioniere wie wir“ erleben wir ein dynamisches Trio, das den Schlüssel zum Erfolg enthüllt, der das Unternehmen über 150 Jahre hinweg geprägt hat. Außerdem erklären Sie die Stärke von disziplinübergreifender Zusammenarbeit, führen uns durch die strategischen Gedanken des Wandels und betonen die Wichtigkeit von Anpassungsfähigkeit an neue Märkte. Das Ökosystem soll gelebt werden – das wird gleich am Anfang klar. Die Geschäftsführung der NETZSCH Gruppe möchte den Unternehmergeist in der Organisation fördern und nicht nur aus der Holding heraus den Wandel vorantreiben, sondern Gedanken aus den Bereichen selbst nutzen, um weiterhin im Markt vorne zu bleiben. Dazu haben sie sich in verschiedenen Bereichen, in denen ihnen Expertise fehlte, Partner gesucht, um an Innovationsgeschwindigkeit zu gewinnen. Natürlich brauchte dies anfänglich Mut und gute Kommunikation. Das ist ein Rezept, das dem Unternehmen nicht fremd ist. Denn schon früh wurde bei NETZSCH entschieden, sich an andere Märkte ranzutasten: Seit 50 Jahren ist die Gruppe in den USA und in Brasilien tätig, seit 30 Jahren in China und seit fast 20 Jahren in Indien. Die zwei größten Stärken daraus sind Resilienz und Veränderung. Konkret bedeutet dies neue Strukturen einzuführen, um in Zeiten von Krisen und sich verändernden Märkten weiterhin Standards zu setzen.

Tobias Ragge ist in der ganzen Welt zuhause. Der CEO der HRS Group teilt in dieser Ausgabe von „Pioniere wie wir“ seine Einblicke in die Entwicklung und Transformation seines Unternehmens. Einst eine deutsche Online Travel Agency, erst B2B und dann B2C, die trotz internationaler Hotelvermittlungen im noch sehr deutsch war, zeichnet sich HRS heute durch Internationalität und Innovation aus und lässt sich in drei Hauptgeschäftsfelder einteilen: Technologie, Innovation und Entrepreneurship. So hat sich das Unternehmen aus Köln von einem klassischen E-Commerce-Unternehmen zu einem internationalen Software- und Service-Unternehmen gewandelt, das mithilfe von Automatisierung und besseren Daten anderen Organisationen dabei hilft, fundierte Entscheidungen treffen, Kosten senken und Risiken managen zu können. Im Gespräch mit Fabian Kienbaum betont er über die Wichtigkeit von Kundenzentriertheit, erläutert Erfolgsfaktoren für Transformation von Unternehmen und die politische Planung am Wirtschaftsstandort Deutschland. Außerdem diskutiert Ragge die gesellschaftlichen Herausforderungen, vor denen Deutschland steht, darunter Sättigung, mangelnde Investitionen in Innovation und Bildung sowie den Einfluss der Technologisierung auf den Arbeitsmarkt. Er betont die Relevanz von Leadership, Handlungsrahmen und praktischem Know-how, um diesen Herausforderungen zu begegnen und eine erfolgreiche Zukunft zu gestalten. Ragge, als Teil der zweiten Generation, hat progressive Entscheidungen für sein Unternehmen in Zeiten von Krisen getroffen und betont die Bedeutung der Rolle von Technologie dabei: „Technologie sehe ich immer als Enabler und nie als Threat. Auch wenn man jetzt bei KI schauen muss, welche gesellschaftlichen Implikationen da sind.“ Aber besonders die Auswirkungen der COVID-19-Pandemie auf HRS, als das Unternehmen einen erheblichen Umsatzverlust erlitt, waren für die Umstellung entscheidend. „Es ging damals ums Überleben.“ Der Kölner betont: „Das „Gute“ war, ich wusste, ich kann da nichts zu. Es war kein Managementfehler.“ Die Krise zwang HRS zur Neuausrichtung, was letztendlich zu Innovation und Agilität führte. Denn „Kosten kann man nur einen gewissen Zeitraum managen, danach braucht es wieder einen Wachstumsimpuls, auch für den Spirit in der Firma“, so Tobias Ragge. Agilität ist wichtig, um mit neuen Herausforderungen umgehen zu können. „Man braucht ein Gefühl für die Zukunft und die Fähigkeit, zu reagieren.“ Darauf folgte das Thema Innovation. Die Pandemie bot die Chance, das Unternehmen unabhängiger von einer Einzelperson zu gestalten und eine neue Managementstruktur einzuführen. Ein Schlüsselaspekt in Ragges Ansatz ist die Schaffung von "Firmen in der Firma", die End-to-End-Verantwortung tragen. Diese Firmen haben eigene Geschäftsmodelle, CEO und Verantwortlichkeiten. Diese Struktur fördert die Eigenverantwortung der Mitarbeiter, ermöglicht es ihnen, ihren Wertbeitrag zur Firma besser zu verstehen und so gemeinsam den Herausforderungen zu begegnen. Zur Person: Tobias Ragge führt seit 2008 als Geschäftsführer das Familienunternehmen HRS Group in der zweiten Generation an. Seine Karriere bei HRS begann im Jahr 2004 als Assistent der Geschäftsleitung, bevor er 2005 die Leitung des Marketingbereichs übernahm. Seit dieser Zeit hat er die Internationalisierung des Hotelportals und das Serviceangebot für Firmenkunden kontinuierlich ausgebaut. Tobias Ragge hat einen Abschluss in internationaler Betriebswirtschaftslehre von der European Business School in Oestrich-Winkel. Nach Abschluss seines Studiums begann der Diplom-Kaufmann seine berufliche Laufbahn im Jahr 2002 bei der führenden Fluggesellschaft Europas, der Deutschen Lufthansa AG. Dort sammelte er Erfahrungen in den Bereichen CRM, Restrukturierung des Kontinentalverkehrs sowie im Allianz-Management in Atlanta, USA. Die Business Travel News (BTN) ernannte den dreifachen Vater bereits viermal zu einem der „25 Most Influential Corporate Travel Executives“.

„Seeding the future for generations“, das ist die Vision von KWS. Das Unternehmen mit Hauptsitz in Einbeck und über 5000 Mitarbeitenden ist ein familiengeprägtes Saatzuchtunternehmen, das im Gegensatz zu anderen Playern in der Branche einen klaren Fokus auf die Pflanzenzüchtung legt, nicht auf Agrochemie. Das Unternehmen entwickelt immer neue Sorten von Getreide, Mais, Zuckerrübe und vielen weiteren Kulturarten und ist zudem ist der führende Anbieter von ökologischem Saatgut in Europa. Dr. Felix Büchting, Sprecher des Vorstands, führt uns gemeinsam mit Fabian Kienbaum durch seinen Werdegang, die Entwicklung von KWS und die Zukunft der Landwirtschaft inklusive Genforschung und Robotik. Außerdem erläutert er, was Bio ist und was nicht, welche Faktoren die langen Entwicklungszyklen von durchschnittlich zehn Jahren für neue Sorten beeinflussen und warum die Auseinandersetzung mit Kunst so spannend ist. Felix Büchtings Faszination für Agrarbiologie und -wissenschaften begann mit einem Praktikum bei einer der vielen Tochtergesellschaften von KWS in der Züchtung, zunächst nur als Überbrückung zwischen Zivildienst und Studium gedacht. Freisetzungsversuche mit gentechnisch verändertem Mais führten zu der Zeit zu kontroversen Debatten und weckten sein Interesse. Nach der Promotion und Erfahrung in anderen Unternehmen, kehrte er 2016 als Leiter der Business Unit Getreide zurück und fand 2019 seinen Weg in den Vorstand. Seit 2023 ist er Sprecher des Vorstands, somit steht die 7. Generation der Gründerfamilie an der Spitze des Unternehmens. Entscheidungen trifft er gemeinsam mit seinen drei Kollegen, denn die KWS-Kultur zeichnet sich durch Konsensorientierung aus. Teamarbeit ist also Key. In seiner Rolle möchte er Richtung Evolution statt Revolution des Unternehmens gehen: „Die KWS steht gut da, es gibt also keinen Grund, alles anders zu machen, aber vielleicht ein bisschen anders als die Vorgängergeneration.“ Ein Thema, das die Saatzucht beschäftigt, ist die immer weiter steigende Weltbevölkerung. Um diese künftig ernähren zu können, muss in der Landwirtschaft der Ertrag pro Fläche gesteigert werden. „Erstmal ist das für uns als Pflanzenzüchter, da denke ich, kann ich für die ganze Branche sprechen, eine Chance und Herausforderung.“ Die Produktionsfläche ist jedoch begrenzt und wird in der Tendenz abnehmen, was bedeutet, dass pro Fläche mehr Ertrag rauskommen muss. Da gäbe es nur begrenzte Faktoren, mit denen man die Produktivität pro Fläche steigern kann, so der Agrarbiologe. Denn Düngung und Pflanzenschutz werden vor allem aufgrund der politischen Vorgaben reduziert – bleibt der Ansatz über die Genetik der Pflanzen. Schon jetzt schafft es die KWS, im Schnitt 1-2% Ertragsfortschritt pro Jahr über neue Sorten generieren zu können. Zukünftig werden aber auch Technologien wie Drohnen und Robotik eine große Rolle spielen, um die Landwirtschaft produktiver und gleichzeitig nachhaltiger zu machen. Zur Person Dr. Felix Büchting ist seit 2019 im Vorstand des Saatgutspezialisten KWS SAAT SE & Co. KGaA und ist seit Beginn 2023 Sprecher des Vorstands. Während seiner Schulzeit wollte er immer Architektur studieren. Nach einem Praktikum im Bereich der Saatzucht entschied er sich jedoch dazu, in Stuttgart Hohenheim Agrarbiologie zu studieren und ging im Anschluss an die Oregon State University, an welcher er seinen Master in Molekularbiologie und Pflanzenzüchtung absolvierte, sowie seine Promotion ablegte. Dr. Felix Büchting ist davon überzeugt, dass die Auseinandersetzung mit Kunst die Möglichkeit bietet, einen Perspektivwechsel vorzunehmen. In seiner Freizeit spielt er gerne Klavier.