Claim Ownershipבול בפוני
Subscribed: 141Played: 3,844
Subscribe
© 2020 All rights reserved
Description
ברוכים הבאים לפודקאסט ׳בול בפוני׳, תכנית על אנשים וארגונים. בכל פרק נתמקד בתופעה אחרת הקשורה בארגונים בני זמננו, במטרה להעשיר מנהלים ואנשי מקצוע בידע להבנת תופעות חברתיות בהקשר הארגוני, בכלים לייעל תהליכים גדולים וקטנים, ובמיומנויות וההרגלים להיות קצת יותר טובים מחר מאשר היום. האזנה נעימה.
128 Episodes
Reverse
קנאה היא אחת התכונות הכי אנושיות, אבל גם אחת המושתקות. בארגונים, שבהם הכול גלוי - מי קיבל קידום, מי קיבל קרדיט ומי קיבל עוד דקת קשב מהמנהל - הקנאה רק מתעצמת. זה נכון לחיים האישיים שלנו, וזה נכון שבעתיים לניהול: ברגע שהקנאה לא מדוברת, היא זולגת לקבלת ההחלטות, למערכות היחסים ולתרבות הארגונית כולה, ומנהלים ומנהלות מוצאים את עצמם מתמודדים עם “רעש רקע” רגשי שאיש לא מודה בו, אבל כולם מרגישים אותו.בשיחה עם אורלי פס, יועצת ארגונית בכירה ומלווה ארגונים וצוותים בתהליכי שינוי, דיברנו על קנאה כסיפור שאנו מספרים לעצמנו על היתרון של האחר, על ההבדל בין קנאה מועילה למזיקה, ועל הגורמים שמלבים קנאה בעולם העבודה: תרבות הישגית ותחרותית, תחושת אי־צדק, חוסר שקיפות וערבוב גבולות תפקיד. היות וקנאה משפיעה על יחסים בצוות, חשוב שמנהלים ידעו לזהות אותה, יצרו תרבות של הוגנות ושקיפות, ויעודדו כנות ופתיחות - הכול כדי להפוך רגש כואב אך טבעי, למנוע לצמיחה אישית, צוותית וארגונית לאורך זמן.
מנהלות ומנהלים הורגלו לתקן חולשות ולטפל במה שלא עובד. אבל דווקא כשהכל סביבנו משתנה, רק דבר אחד נשאר יציב: מי שאנחנו באמת, החוזקות המולדות והכישרון הייחודי שלנו. הבעיה היא שדווקא את מה שבא לנו הכי קל, אנחנו נוטים לזלזל בו ולהחשיב כ"מובן מאליו". השאלה היא איך מזהים את החוזקות האלה, ואיך הופכים אותן לכוח שמניע שינוי אמיתי.בשיחה עם נטליה בורודץ, יועצת לפיתוח ארגוני ואישי, דיברנו על ההבדל בין כוח־על, חוזקות ומיומנויות, על הסיבות שבגללן אנחנו נוטים להתעלם דווקא ממה שבא לנו בקלות, ולמה כל כך קשה לנו להגיד בקול רם "זו העוצמה שלי". בעולם שבו טייטלים משתנים ותפקידים מתפרקים, היכולת להכיר את הערך הייחודי שלנו - בלי תלות בהגדרה חיצונית - היא לא מותרות, אלא מקור למסוגלות, למשמעות ולהשפעה אמיתית.
האם ניהול צריך להיות סמכותי כדי להיות אפקטיבי, או שדווקא הקרבה והרוך הם שמניעים תוצאות לאורך זמן? רוב המנהלים והמנהלות מתלבטים בשאלה הזו: האם להיות "חזקים" ולשמור על גבולות, או לטפח קרבה שמאפשרת צמיחה. התשובה המעניינת היא ששני אלה לא סותרים, הם משלימים. בדיוק כמו שהורות מיטיבה משלבת אהבה עמוקה עם גבולות ברורים ועקביים, כך גם ניהול מצליח דורש את שני הקטבים - רוך לצד מסגרת איתנה.בשיחה עם איה אנגל, יועצת לעסקים וארגונים, מרצה באוניברסיטת חיפה וסופרת, דיברנו על המודל 'ניהול כמעשה הורות', המציע לאמץ כלים מההורות המיטיבה כדי לבנות צוותים מחוברים ובעלי מוטיבציה פנימית. דרך דיאלוג שמטפח חשיבה עצמאית, ניהול מבוסס-חוזקות וגבולות ברורים ועקביים, אנו יוצרים את הביטחון הפסיכולוגי שמאפשר התפתחות אמיתית. בסופו של דבר, ההשקעה בצמיחה לטווח הארוך היא הדרך האפקטיבית ביותר להניע שינוי משמעותי ולבנות מורשת של מצוינות.
בארגונים, רעיון מצוין לא תמיד מנצח. מי שלא יודע להסביר, לשכנע ולבקש עלול להישאר בצד, בעוד אחרים מניעים משאבים ושיתופי פעולה. היכולת לעמוד מול קהל - קטן או גדול - ולתקשר בביטחון היא לא כישרון מולד, אלא שריר שאפשר לחזק. וכמו כל שריר, הוא דורש תרגול, מודעות, ונכונות לצאת מאזור הנוחות. זה נכון לחיים האישיים, וזה נכון שבעתיים בניהול.בשיחה עם אסתי גרוסמן, מנטורית לעמידה מול קהל, סטוריטלרית, מרצה ומאמנת מרצים, דיברנו על הצורך החיוני של מנהלים ומנהלות לדעת למכור: רעיונות, שיתופי פעולה ואת הערך שלהם ושל הצוות. מנהלים רבים מתקשים לדבר בביטחון, למסגר מסר ולרתום אנשים, אך באמצעות כלים יומיומיים פשוטים ניתן לפתח שריר מכירתי־מנהיגותי שמבליט את הטוב שכבר קיים, מגדיל את מרחב ההשפעה, ומוביל לתוצאות מוחשיות.---לפודקאסט של אסתי, ׳רטוריקהל׳ - לחצו כאןלעמוד הבית של אסתי גרוסמן
בין משימות, דדליינים ופוליטיקה ארגונית, הרבה פעמים ה"למה" שלנו נבלע מתחת ל״איך״. הפער הזה יוצר מנהלים מנותקים מהערכים שלהם, שמאבדים אחיזה במסר שהם רוצים להעביר לצוות, ובסופו של דבר נותנים למציאות לכתוב להם את הסיפור במקום להוביל אותו בעצמם.בשיחה עם דינה מוקמל פרידמן, יועצת ארגונית, מרצה ומחברת הספר 'מאה ואחת', דיברנו על כתיבה מנהיגותית כמפתח לזיקוק ערכים אמיתיים, כיצד להפוך רגעי ניצחון אישיים למצפן ניהולי ברור, ואיך להתחמק מהמלכודות של הגנריות והריחוק שהבינה המלאכותית מייצרת. הכתיבה היא תהליך שבונה מנהיגות אותנטית הרותמת צוותים למשמעות ולא רק לתוצאות, ומייצרת עמוד שדרה ערכי, תקשורת בהירה ואמון בעיתות משבר.לרכישת הספר ״מאה ואחת״
ניהול מצוין לא מסתכם בביצוע משימות. הוא כולל את היכולת ליצור סביבה שבה אנשים צומחים, מתפתחים ומביאים לידי ביטוי את מלוא הפוטנציאל שלהם. בעולם עבודה תובעני ודינמי, שבו הלחץ לעמוד ביעדים גבוה והציפייה לפיתוח אישי מתמדת הולכת וגוברת, האתגר הוא לשלב בין השניים. מנהל שמצליח לטפח את עובדיו, לצד השגת מטרות עסקיות, בונה צוות מחובר, מחויב ויצירתי יותר - נוסחה שמביאה תוצאות לאורך זמן.בשיחה עם ד"ר יעל בודואן, יועצת ארגונית בכירה ומומחית בייעוץ אישי למנהלים ופיתוח ארגוני, דיברנו על מודל "מרחב הצמיחה" - גישה ניהולית המשלבת שיח קשוב המבוסס על הקשבה אמפתית ושאלות מעוררות מחשבה, עם מיומנויות רגשיות-הנחייתיות וקוגניטיביות-סמכותיות. שילוב זה יוצר שיח עמוק ומשמעותי, מחזק מחוברות ומוטיבציה, מאפשר לעובדים לקחת אחריות על התפתחותם, ומעניק למנהלים כלים פרקטיים לניהול שמייצר שינוי מתמשך ומשפיע הן על האנשים והן על התוצאות. לקריאה נוספת על מודל ״מרחב הצמיחה״ - לחץ כאן
מנהלים ומנהלות לא נמדדים היום רק לפי תוצאות או ידע מקצועי. היכולת שלהם להבין את עצמם, להכיר בחוזקות ובחולשות שלהם ולהיות מודעים לאופן שבו הם משפיעים על אחרים, הפכה להיות מיומנות הכרחית. מודעות עצמית היא הבסיס לניהול אפקטיבי יותר, לבניית אמון בצוותים, ולשיפור משמעותי בקבלת החלטות. בשיחה עם ד״ר קרן אדלר קבריטי, פסיכולוגית תעסוקתית ארגונית, יועצת בכירה ומרצה במרכז הבינתחומי, עסקנו בדרכים הפרקטיות לפתח מודעות עצמית. דיברנו על ההבדל הקריטי בין מודעות פנימית לבין מודעות להשפעה שלנו על אחרים, כיצד לייצר שגרה של משוב, איך לנצל תהליכי הערכה ארגוניים לפיתוח אישי משמעות, ומהן הדרכים האפקטיביות להתמודדות עם מנהלים וקולגות בעלי מודעות עצמית נמוכה.
כולנו מכירים את הכוח של המילה הנכונה בזמן הנכון, אבל מה קורה כשהמילים אומרות דבר אחד והגוף שלנו משדר ההפך? בתקשורת היומיומית, דווקא המסרים הלא־מילוליים הם שיוצרים את הרושם המכריע ביותר. היכולת להבין ולשלוט בשפת הגוף שלנו ושל אחרים היא מיומנות חשובה לכל מנהל.ת - והיא זו שתכריע אם נתפס כמנהיגים סמכותיים ואמינים, או כחסרי ביטחון ובלתי משכנעים.בשיחה עם דורית עוזיאל, מומחית למיומנויות תקשורת ושפת גוף, דיברנו על הדרכים היומיומיות בהן שפת הגוף שלנו משפיעה על איך שאנחנו נתפסים בעיני אחרים, ועל הכלים הפרקטיים שיכולים לעזור לנו לנהל את המסר הלא־מילולי שאנחנו משדרים, במיוחד במצבי לחץ ואתגר. בנוסף, בחנו את האופן שבו אנחנו יכולים לקרוא טוב יותר את שפת הגוף של העובדים והקולגות שלנו, ולהשתמש בתובנות אלה כדי לבנות אמון, להנהיג בביטחון ולייצר השפעה חיובית לאורך זמן.
להטעין טלפון זה פשוט: מחברים לחשמל ומחכים. אבל מה עם להטעין אנשים? אין חיבורים אוניברסליים, כל אחד מאיתנו נטען אחרת, והרבה פעמים קשה אפילו לשים לב שהמצברים התרוקנו. במצבים של שחיקה ועומס, היכולת להבין מה באמת מטעין אותנו ואת הצוות שלנו הופכת ממותרות למיומנות שכל מנהל ומנהלת חייבים לסגל לעצמם כדי לשמור על ביצועים ואנרגיה לאורך זמן.בשיחה עם ניצן גיא, יועצת ארגונית ומומחית לפיתוח חוסן, דיברנו על חמשת מקורות האנרגיה - פיזי, קוגניטיבי, רגשי, חברתי ומשמעות - וכיצד אנחנו יכולים לזהות את מקור האנרגיה המרכזי שלנו ושל אחרים. כשמנהלים יודעים לאבחן מה באמת מטעין כל עובד ועובדת וכיצד לנהל את האנרגיה ברמת הצוות כולו, הם יכולים ליצור סביבת עבודה שממלאת מצברים ומפחיתה שחיקה, ובכך להפוך את הצוות לאפקטיבי, מגויס וחיוני הרבה יותר לאורך זמן.
הרבה פעמים אנחנו יודעים היטב מה היינו רוצים לעשות ומי היינו רוצים להיות, אבל נופלים בשלב הביצוע. שינוי לא קורה מתוך החלטה אחת גדולה, אלא דרך צעדים קטנים, יומיומיים, שמתחברים לזהות שלנו. זה נכון לחיים האישיים - וזה נכון שבעתיים בניהול.בשיחה עם מיכל ספיר, יועצת ארגונית המתמחה בפיתוח מנהיגות והרגלים אפקטיביים, דיברנו על הדרך שבה מנהלים יכולים לבנות הרגלים כדי לעצב את הסגנון הניהולי שלהם: יצירת סביבת עבודה תומכת, חיזוק זהות מקצועית, בניית עקביות, ושבירת הרגלים מעכבים. השינוי ההתנהגותי עצמו לא חייב להיות דרמטי, ובהרבה המקרים מספיק שינוי קטן - אבל קבוע ומדויק - כדי להניע תהליך גדול ומשמעותי.
אחת המיומנויות הקשות ביותר היא לדעת לזהות מה באמת מניע אותנו ואת האנשים שסביבנו – בעבודה, בצוות, ובמערכות יחסים בכלל. הנטייה האנושית להתמקד בשיפוט, ביקורת או מאבקי כוח, מטשטשת את ההבנה של הצרכים העמוקים והרגשות שלנו ושל האחר, באופן המקשה עלינו לפתור קונפליקטים, לייצר חיבור ולהגיע לתוצאות מיטביות.בשיחה עם יפעת גרוס אריאב, מומחית לתקשורת מקרבת ומלווה מנהלים וארגונים בניהול שיתופי, דיברנו על החשיבות באימוץ תקשורת מקרבת בארגונים, ועל ארבעת השלבים בבסיס השיטה: תצפית, רגשות, צרכים, ובקשה. תקשורת מקרבת אמיתית לא מסתפקת בשינוי התגובה שלנו לאירועים, אלא חותרת להבין את הסיבה העמוקה שעלולה להביא לקונפליקט, ובכך פותחת דלת לדיאלוג אותנטי, לצמיחה אישית, ולניהול אפקטיבי יותר.---לקביעת פגישת ייעוץ אישית עם יפעת, לחץ כאן
האצלת סמכויות היא אחת המיומנויות החשובות – והמורכבות – בניהול. כשהיא נעשית נכון, היא לא רק מפנה זמן למנהלים, אלא גם מצמיחה עובדים, מחזקת שייכות ומגבירה מוטיבציה. אבל כדי שזה יקרה, מנהלים צריכים להפסיק לחשוב על האצלה כ"הורדת עומס" ולהתחיל לראות בה הזדמנות אמיתית לפיתוח האנשים שלהם.בשיחה עם אור לי אשוח, יועצת ארגונית בכירה המלווה מנהלים בתהליכי התפתחות, דיברנו על ההבדל הקריטי בין האצלת משימות להאצלת סמכויות, על החששות הרגשיים שמונעים ממנהלים להאציל בצורה אפקטיבית, ועל שלושת השלבים שחייבים להתקיים בכל תהליך של האצלת סמכות: למה (חיבור לתמונה הרחבה), מה (המשימה והציפיות), ואיך (גבולות גזרה ובקרות).------------------------------------------------------------------------------------------לפרטים נוספים על קורס העמקה בנושא האצלת סמכויות לחץ כאן
אתיקה ארגונית נתפסת לעיתים כמשהו שולי או תיאורטי, אך בפועל היא משפיעה על כל אינטראקציה, החלטה ופעולה – מהקשר עם לקוחות ועד לניהול עובדים. ללא מצפן ערכי ברור, כללים פורמליים הופכים לקוד אסתטי בלבד, והפער בין מדיניות מוצהרת לבין מה שקורה בפועל עלול להוביל לעיוורון ארגוני ולמדרון חלקלק של התנהגויות לא ראויות.בשיחה עם ד"ר ציפי גושפנץ, מומחית ומרצה לאתיקה ניהולית יישומית, דיברנו על הדרך להפוך אתיקה ממסמך למדיניות חיה – כזו שמקבלת ביטוי בהחלטות יומיומיות ובשיקול דעת ניהולי. דיברנו על חובת הנאמנות של מנהלים ועובדים, על הדילמות שמרחפות מתחת לפני השטח, ועל חשיבות השיח הערכי בארגון כולו – לא רק כדי לעמוד בדרישות החוק, אלא כדי לשמר אמון, שייכות ומקצועיות לאורך זמן.
מנהלים ומנהלות נדרשים לפעול לאורך זמן תחת עומס, לחצים, וחוסר ודאות. השאלה היא לא רק איך לנהל זמן – אלא איך לנהל אנרגיה. כי כשאנחנו פועלים באוטומט מתוך עייפות, תסכול או לחץ, אנחנו נכנסים לספירלה של טעויות, תקשורת לא אפקטיבית ושחיקה. לעומת זאת, אנרגיה חיובית – בדיוק כמו אנרגיה שלילית – מדבקת ויכולה לחולל שינוי גם בצוותים וגם בארגונים שלמים.בשיחה עם ציפי רחמני, מומחית לחדשנות ניהולית, מרצה, חוקרת ומנחת סדנאות לניהול, דיברנו על ניהול אנרגיה – למה זה כל כך קריטי דווקא בתקופות של עומס ולחץ, ואיך אפשר לשבור את הספירלה השלילית של עייפות ותסכול כדי להחזיר לעצמנו ולצוות שלנו חיוניות ומוטיבציה. ניהול אנרגיה הוא המפתח למנהיגות מיטבית, תקשורת אפקטיבית, ושיפור ביצועים ברמה האישית והארגונית.
כמנהלים, אנחנו רגילים לחשוב במונחים של יעילות, תפוקות, ומדדים ברורים. אבל המשאב החשוב ביותר שלנו הוא לא המכונות - אלא בני האדם. במציאות של שינויים מהירים, טכנולוגיות מתקדמות, ודורות חדשים שמחפשים משמעות מעבר למשכורת, האנושיות בארגונים הופכת מתפיסת עולם "רכה" לצורך עסקי ממשי.בשיחה עם שירז שגיא, יועצת ארגונית ומומחית למיומנויות אנושיות וטרנספורמציות בארגונים, דיברנו על למה חשוב לראות את העובדים שלנו כבני אדם שלמים – עם צרכים, רגשות ופגיעויות – ואיך דווקא האנושיות הזו מחזקת את המחויבות, משפרת יצירתיות, ומקטינה תחלופת עובדים. ניהול אנושי לא דורש ויתור על תוצאות, להיפך – הוא המפתח למנהיגות אותנטית, להשפעה עמוקה יותר, ולארגון שמסוגל להתמודד טוב יותר עם משברים ואתגרים.לפודקאסט ׳מיומנויות העתיד׳ של שירז: https://open.spotify.com/show/2ApenL0w1PedkGGXQz1Ydl?si=8b72e37aac7a4dfd
בעידן שבו גבולות העבודה והחיים האישיים מיטשטשים, ארגונים מחפשים דרכים לחזק את תחושת השייכות והחוסן של העובדים. אבל מה אם נתחיל לחשוב על הארגון שלנו כקהילה? לא רק מסגרת פורמלית עם תפקידים ונהלים, אלא מרחב אנושי שבו מערכות יחסים חזקות וערכים משותפים יוצרים בסיס איתן לתפקוד ולהתמודדות עם משברים.בשיחה עם ד"ר יעל בן חורין, פסיכולוגית תעסוקתית-ארגונית ומנחה בקהילות מטעם עמותת מהו"ת ישראל, דיברנו על המשמעות של להסתכל על הארגון כקהילה – איך עידוד קשרים בין האנשים יכול להעלות את החוסן הארגוני ולסייע בבניית ביטחון פסיכולוגי, ומה כדאי למנהלים לעשות כדי לאפשר צמיחה של מרחב קהילתי אמיתי, גם בתנאים של חוסר ודאות ומשברים.
כשמדברים על תרבות ארגונית, מנהלים רבים חושבים על ערכים וסיסמאות על הקיר. אבל התרבות הארגונית היא הרבה מעבר - היא הדרך שבה דברים באמת קורים בארגון. איך מתקבלות החלטות, איך מתעדפים, איך מתקשרים, איך מתייחסים זה לזה. בדומה לדג במים, היא נוכחת בכל מקום ורגע בארגון אך לא תמיד אנחנו מודעים לה. בשיחה עם בת-חן פרימור יוסף, יועצת ארגונית בכירה ומנחת קבוצות, דיברנו על האחריות של מנהלים ומנהלות בעיצוב ותחזוק תרבות בריאה ומטיבה אשר תסייע לארגון לעמוד ביעדים ולשגשג, דרך יצירת התאמה בין הערכים המוצהרים, ההתנהגויות בפועל, והתגמולים בארגון. היות ואותם הערכים יכולים להוביל הן להתנהגויות מקדמות והן להתנהגויות רעילות, חלק מרכזי באתגר הניהולי הוא לזהות מתי התנהגויות עוברות את הקצה, ולהציב גבולות ברורים.
הנכונות לסמוך על אחרים ולהיות פגיעים היא הבסיס לכל מערכת יחסים אנושית. כמנהלים, היכולת שלנו להשפיע ולהוביל תלויה במידה רבה באמון שהאנשים שלנו רוחשים לנו - האם הם מאמינים שיש לנו את היכולת המקצועית להוביל אותם, והאם הם סומכים שנדאג לאינטרסים שלהם בדרך. לשמחתנו, אמון אינו תכונה מולדת, אלא תוצר של התנהגויות ופעולות לאורך זמן.בשיחה עם ד"ר שני אלמוג, פסיכולוגית וסוציולוגית ארגונית וחוקרת מנהיגות, דיברנו על שלוש רגליים עליהן עומד אמון בארגונים: יכולת מקצועית, אכפתיות כלפי העובדים, ויושרה בהתנהלות. המפתח הוא לא רק לדבר על אמון, אלא לפעול באופן עקבי שמוכיח שאנחנו ראויים לו - דרך הכרות מעמיקה עם העובדים, שקיפות בקבלת החלטות, והתמודדות משותפת עם אתגרים.
כמנהלים, לעתים קרובות אנחנו מוצאים את עצמנו פועלים מתוך פחד - פחד לאכזב, פחד להיכשל, פחד לאבד שליטה. התגובה האוטומטית היא להדק פיקוח, לרצות אחרים, או להימנע מעימותים - התנהגויות שאולי יכולות לעזור במקרים מסוימים, אבל מאוד מגבילות את היכולת שלנו להוביל ולהשפיע כאשר הן דפוס פעולה הקשור באופן שבו אנחנו תופסים את המציאות ומגיבים אליה.בשיחה עם עירית סטרלינג, מנכ"לית משותפת בחברת 'נקודת מפנה', השתמשנו במודל לידרשיפ סירקל כדי להמבחין בין שתי מערכות הפעלה ניהוליות: ריאקטיבית - המונעת מפחד ומגיבה לאיומים חיצוניים, וקריאטיבית - המונעת מחזון ויוצרת מציאות רצויה. הדרך לשדרג את המנהיגות שלנו עוברת בזיהוי המקומות בהם אנחנו פועלים באופן ריאקטיבי, ובתרגול מכוון של חשיבה וניהול ממקום קריאטיבי - כזה שמתמקד במה אנחנו רוצים ליצור, ולא במה אנחנו רוצים למנוע.---קישור למילוי שאלון הערכה עצמית - https://did.li/Hx35qאתר הבית של ׳נקודת מפנה׳ - www.nekmifne.co.ilקישור להצטרפות לקבוצת ווטסאפ שקטה לקבלת תכנים וכלים לניהול - https://chat.whatsapp.com/LDySXNp8ZsbD7iiVdS3gp5
בעולם הניהול המודרני, היכולת להתמודד עם ציפיות ודרישות סותרות הופכת למיומנות קריטית. בעוד שהאינסטינקט הראשוני הוא לנסות לפתור מתחים כאלה, ההבנה שמתחים רבים הם חלק בלתי נפרד ואף רצוי במציאות הארגונית מובילה לגישה חדשה: ניהול מתמשך של המתח ותנועה בין הקצוות במקום ניסיון להעלימו.בשיחה עם ד"ר אורית זומר בליצר, פסיכולוגית ארגונית וחוקרת בתחום הפרדוקסים בארגונים, דנו בפרדוקס מיינדסט, גישה המאפשרת לראות במתחים הזדמנות ולא איום. פיתוח חשיבה פרדוקסלית כולל את התמקדות בניהול המתח לאורך זמן, וחיפוש פתרונות יצירתיים של "גם וגם" במקום "או-או". למנהלים ומנהלות יש תפקיד מרכזי בטיפוח גישה זו בקרב עובדיהם, דרך מתן משמעות, הצבת חזון המשלב ניגודים, ונקיטת פעולות המדגימות גמישות לצד עקביות.
Comments
Download from Google Play
Download from App Store
United States