ניהול לא לגאונים בלבד - עמוס שפירא

התארחתי בפודקאסט ״נתון לויכוח״ בהנחיית רמי ענבר וניר מקובר לשיחה על התזה הניהולית שלי: על תפקיד הראש הסוליות והנשמה על ניהול מדדים ויעדים ⁠האם יש ניהול ללא מדידה הסכנה במדידה ⁠האם מדידה ויעדים מתאימה גם לארגונים לא עסקיים ניהול קריירה ⁠האם מנכ״ל צריך להיות מומחה בתחום החברה מה הדבר החשוב ביותר להצלחה של ארגון מה משותף לכל הכישלונות והאסונות איך להימנע מכישלונות ארגוניים על שירות ומה מייצר שירות טוב

אחד האתגרים הניצבים בפני כל מנהל ובמיוחד מנהלים בכירים ומנכ"לים היא איך לפרוש בשיא . איך לדעת מתי השיא שלהם שממנו תתחיל התדרדרות שתיגמר בזה שמישהו יקבל את ההחלטה עבורו עד פיטורין כואבים. מה גורם לנסיגה בתפקוד מנהל ככל שמשך הכהונה ארוך יותר ? מדוע הסכנה גדולה יותר דווקא אצל מנהלים מצליחים ההסתאבות ומחירה איזה כלים ניתן לפתח כדי לזהות נסיגה עוד לפני שהיא מתבטאת בתוצאות

פיטורין של מנהל , עובד בודד או קבוצה של עובדים הוא הכלי בעל עצמה חזקה שיש בידי מנהל כדי לשפר את תפקוד הארגון עליו הוא מופקד . הוא גם בעל פוטנציאל ההרס הגדול ביותר , כמו גלי הלם של פצצה שלא תמיד נראים. זה נכון אפילו לפיטורין של עובד בודד . האם ?מתי? ואיך ראוי להשתמש בכלי הזה?

הפרק הזה מיועד לכל מי שמשמש או שואף להיות מנהל בכיר , מנכ"ל , יושב ראש או דירקטור ורוצה להבין מה קורה בצומת בה מתפקידים בעלי התפקידים האלה-הממשל התאגידי? . מהו הגורם שהופך את הצומת הזאת לגורם שמכשיל את הארגון ? איך ניתן להימנע מכך ? איך ראוי שכל גורם בצומת הזאת ינהג ולא ינהג?

הפרק הזה מיועד לכל מי ששואף להגיע להיות ראש ארגון, שעכשיו קיבלו מנוי וצריכים להיכנס לתפקיד ראש ארגון, או שעליו למנות ראש ארגון. מדוע הקפיצה לתפקיד ראש ארגון מורכבת יותר מכל טיפוס במדרג הפירמידה? מדוע יש הרבה כישלונות בכניסה לתפקיד ראש הארגון? האם ואיך ניתן להכין עצמינו ולהכשיר ראשי ארגונים? האם הסיכוי להגיע לראש הפירמידה גדול יותר מתוך הארגון או שמה מחוץ לארגון?

הפרק הזה נועד לכל מנהל מתחיל ומנוסה שמתמודד עם הצורך ללמוד במהירות מה קורה בארגון וביחידה שבאחריותו. יש אמצעים רבים כמו דוחות, פגישות עבודה, מדדים ויעדים, ישיבות ועוד. אחד החשובים שבהם הוא הניהול דרך הסוליות-נוכחות בשטח של מנהלים למה זה חשוב ומועיל ? איך עושים זאת בצורה נכונה שאיננה גורמת נזק ?

יש רגעים בקריירה שאף מנהל לא שוכח: הכניסה הראשונה לתפקיד מנהל. בפרק הזה אני חולק אתכם תובנות מהניסיון שלי , גם מכישלונות שלי בעבר . איך מתגברים על המתח והחרדה ? האם צריך להציג תכניות מיד עם הכניסה לתפקיד? מדוע יצירת אמון כה חשובה? במה חשוב להשקיע בזמן בכניסה לתפקיד?

האופן בו אנו מנהלים את הקריירה כבר מגיל צעיר הוא אחד הנושאים המשפיעים ביותר על האושר, הסיפוק והרווחה הכלכלית שלנו לאורך כל חיינו האם שווה להשקיע בלימודים אקדמיים ? איך לבחור מסלול ובאיזה מוסד אקדמי ? כמה להשקיע בתכנון קריירה ? איך לבחור מקום עבודה ובעצם מי יהיה הבוס שלנו? אחת לכמה זמן להחליף מקום עבודה? מתי צריך לעזוב מיד ? מה חשוב יותר כישורים או קשרים? איך מייצרים קשרים ?

איך מתמודדים עם שתי ציפיות מנוגדות של לקוח מהשרות שהוא אמור לקבל ? שרות אישי מול הסכנה להיות פראייר ! מנסיוני רב השנים בחברות עם מערך שירות גדול ובעל חשיבות רבה , אחד האתגרים הגדולים בניהול מערך השרות הוא התמודדות עם הציפייה של הלקוח לקבל שירות אישי , להרגיש שהוא לא עוד מספר לקוח, שנציג השרות מולו איננו מכונה שמדקלמת את מדיניות השרות ללא שיקול דעת ומצד שני הלקוח מצפה שלחברה תהייה מדיניות אחידה לכל הלקוחות , שלא יקרה שללקוח אחד עם אותה בקשה ייענו בצורה אחת וללקוח שני בצורה אחרת . הלקוח שונא להיות פרייאר !!! איך מתמודדים עם הניגוד הזה ? על כך עוסק הפרק הזה

שיחה על ניהול ומנהיגות . ערוץ 11 מפרגן עם צאת ספרי הראש הסוליות והנשמה ספטמבר 2019. בדיוק לפני שנה והדברים עדיין כל כך רלוונטיים ואף הרבה יותר !! קצת מהנושאים עליהם שוחחנו : -מה המסר למנהיגים ומנהלים מכותרת הספר שלי ״ הראש הסוליות והנשמה״? -למה הפקולטות למנהל עסקים הצליחו יותר מידי -האם מנהלים בכירים צריכים לעסוק רק בחזונות ואסטרטגיה ? -מה יותר חשוב - יכולת החשיבה או יכולת הביצוע והנשמה של המנהל ? -למה לעיתים השימוש במילים ״האצלת סמכויות״ הוא ביטוי לעצלות ואימפוטנציה ניהולית ? -מה מורכב יותר : ניהול חברה עסקית או ניהול ארגון שאיננו למטרת רווח . -האם פוליטיקה זה מקצוע ? -האם מו״מ מדיני דומה למו״מ עסקי כפי שטוען טראמפ -במי לבחור : במנהיג עם ערכים או בזה היותר מנוסה ? -מה שלא נמדד לא משתפר איזה מסר מקבלים הורים לילדים בחינוך המיוחד מהעובדה שאין למשרד החינוך מדדים ויעדים לחינוך המיוחד ?

כיום נושבות רוחות חדשות בקרב מנהלים וחברות השקעה או שמה יש פה רק הפנמה של המנהלים לשינוי שחל בקרב חלק מהצרכנים והמשקיעים כדי לשרת את המדדים הפיננסיים. באף שיחה עם אנליסטים של שוק ההון לא נשאלתי על תרומת החברה לצדק החברתי , או לאיכות הסביבה. כאשר אנליסטים עשו בנצ׳מרק לביצועי החברה מעולם לא נעשתה השוואה של תרומת החברות לערכים חברתיים. כל המדדים עסקו במדדים פיננסיים. ברב המקרים מנכ"לים של חברות ציבוריות ישאפו למקסם את הרווח בכפוף לחוק ואתיקה, כי על זה הם נמדדים . הדרך היחידה להשפיע על התנהגות מנכ"לים היא דרך התנהגות צרכנים או רגולציה .

נתח שוק הוא מהמדדים החשובים ביותר לאורם, אני מאמין, יש לנהל את האסטרטגיה התחרותית של ארגונים. אולי החשוב שבהם הפרק הזה מביא ספור מהחיים איך מתקבלות החלטות מוטעות בחדרי ההנהלה. מה נאמר על ידי המשתתפים בדיון כשצריך לקבל החלטה אסטרטגית באשר לפעולת מתחרה ומה היה צריך להיאמר. זהו סיפור דמיוני אבל ממש סיפור מהחיים!

"היכולת של הארגון לגרום לכל עובד לחייך ודרך זה לגרום ללקוח לחייך היא יתרון אסטרטגי למי שמצליח". לא מעט מנהלים מכריזים בוקר וערב שהשרות הוא הדבר החשוב ביותר להצלחת הארגון . האם באמת השרות הוא תמיד הדבר החשוב ביותר ? האם זה נכון לחברה שעוסקת בפיתוח תרופות ? האם זה נכון לחברת תעופה שמוכרת טיסות זולות? האם לחברות אלה המחיר והעלות לא חשובים יותר מאשר השרות ? אז למה בכל זאת חברות רבות כל כך קובעות את השרות כנושא שמייצר להן יתרון אסטרטגי ? ואם זה אכן כך מה עושים עם זה ? על איזה שאלות צריך לענות באשר לשרות, ומה זה אומר לגבי התנהגות המנהלים הבכירים והמנכ"ל בראשם ?

משבר הקורונה יצר עניין רב בנושא ניהול משברים. בעברי יצא לי לנהל מספר משברים. אף אחד מהם לא היה דומה בעצמתו למשבר הקורונה ולמרות זאת ניתן להפיק מספר תובנות מהמשברים בעבר ומאופן ניהול משבר הקורונה עד היום. אחת התובנות הראשונות היא שבכל משבר יש מרכיב וודאות ואי וודאות בו זמנית.כל ארגון יכול להניח בוודאות שמשבר בא יבוא והשני שיש אי וודאות מוחלטת באשר לאיזה משבר יבוא ומתי יבוא. מה זה אומר ההערכות וניהול משבר ? על כך ועוד בפרק הזה ובעוד שני פרקים שעוסקים בניהול משברים

מיהו המתחרה העסקי שלך ?באיזה שוק עליך למדוד את נתח השוק שלך ? האם לואי וויטון ימדוד את נתח השוק שלו רק משוק תיקי היוקרה, או מכלל שוק התיקים או מכלל שוק אביזרי וביגוד היוקרה ? האם מותג כמו חיתולי הפרימיום האגיס ימדוד עצמו רק מול חיתולי הפרימיום פמפרס או מכלל שוק החיתולים. תשובה לא נכונה על השאלות האלו , יכולה ליצור נזק אסטרטגי לארגון . פרק זה הוא המשך לשני פרקים אחרים בערוץ שלי העוסקים בנתח שוק הראשון - נתח שוק ורווח הסבר לא לרואי חשבון והשני נתח שוק - סיפור מהחיים של טעות אסטרטגית . אפשר כמובן להעמיק בנושא, בספרי ״הראש הסוליות והנשמה״

מדוע חברות מתאמצות ליצור יחסים אמוציונליים בין הלקוח למותג של החברה? מדוע חברות מתאמצות ליצור יחסים אמוציונליים בין החברה לעובדיה בדמות יחסי משפחה? מדוע מדינות מתאמצות ליצור יחסים אמוציונליים בין האזרח למדינה? האמנם מזימה? על כל אלה בפודקאסט הזה ובספרי ״הראש הסוליות והנשמה״

מדדים ויעדים הוא מהנושאים הניהוליים נטולי ההילה והפחות חשובים כביכול . זאת טעות גדולה מדוע רשת הקואופ הרבוע הכחול, כשלה מול שופרסל ורמי לווי -שיווק השיקמה ,כאשר לכולם אותם מדפים ואותם קופות ומוצרים? מדוע וולמארט ניצחה את קי מארט וחיתולי האגיס ניצחו את חיתולי פמפרס בישראל ללא שלהאגיס היה ייתרון או פטנט יוצא דופן . במאה העשרים ואחת קשה ליצור פטנט או ידע בלעדי לאורך זמן. הייתרון של ארגונים נובע מאיכות ומהירות תהליכי הניהול . המדדים והיעדים הם מרכיב חשוב בתהליכי הניהול. אני רואה באי מדידה של תהליכים מרכזיים בארגון ככשל ניהולי חמור הנובע בהרבה מקרים מעצלות ואימפוטנציה ניהולית. בהרבה מקרים הסיבה ההתנגדות העיקרית היא זאת שלא אומרים אותה בגלוי -כי עולם ללא מדידה הוא עולם נעים וקל יותר בו ניתן לספר סיפורים ואגדות על הישגים, ללא צורך לחבר אותם לעובדות. את ההוכחה המתמטית לכך שדווקא העיסוק בדברים ה"משעממים " מהסוג של מדידה ויעדים יכול להביא, לא רק לשיפור, אלא לקפיצת מדרגה ממש בתוצאות ,אני מביא בפרק "דווקא העיסוק בפרטים המשעממים יכול ליצור קפיצת מדרגה -ההוכחה המתמטית". ולמרות זאת יש רשימה ארוכה של התנגדויות להטמעת מדדים ויעדים .את רשימת ההתנגדויות להפעלת מדדים ויעדים וההתמודדות איתן, אני מביא בפרק אחר בערוץ שעוסק בנושא ההתנגדויות למדדים ויעדים והדרך להתמודד איתן.

רב המנהלים מצהירים שהעובד הוא הנכס הכי חשוב והם חפצים ברווחתו. באותו הזמן חלק ניכר מהמנהלים מצהירים שהם מעדיפים שהעובדים לא יהיו מאורגנים? מדוע שתי ההצהרות האלה סותרות? בהרצאה בפני מנהלים ומנכ"לים אני אומר כי בהתארגנות עובדים יש צדק חברתי. מעט על הסוגייה הזאת בקטע מתוך ההרצאה שלה בפני מנכ"לים ומנהלים בכירים בתחום טכנולוגיות המידע ועוד בספרי ״הראש הסוליות והנשמה״.

היכולת לחזות איזה משבר יבוא ומתי יבוא כמעט ולא קיימת כלל. זה נכון במגזר העסקי וגם במישור הציבורי. אפילו תוך כדי המשבר איננו יודעים מתי יסתיים ולאיזה עצמה יגיע. בנושא הזה עסקתי בפרק הראשון בנושא ניהול משברים . אז איך בכל זאת ניתן לשפר את יכולת ההתמודדות עם משבר ? האם בשיפור היכולת לחזות את מהות ועיתוי המשבר או בפתוח יכולת הארגון להתמודד עם הפתעה שבא תבוא?

״נוכחות מדף ״ של מנהל . מנהל שנכנס לתפקיד חדש חייב ליצור רושם ראשוני ולהעביר את המסרים והדגשים שלו מהר ככל האפשר - ליצור״ נוכחות מדף״. ״נוכחות מדף״ הוא מושג שאול מעולם השיווק של מוצר והוא אומר שמוצר שנמצא על המדף הפיזי או הווירטואלי חייב לבלוט בדרך כלשהי במיקום, בצבע או גודל האריזה. נוכחות מדף איננה תחליף לתוכן המוצר אך מוצר ללא נוכחות מדף לא יקבל הזדמנות להוכיח את תוכנו. . בפרק הזה מובאות שתי דוגמאות ליצירת ״נוכחות