Kaffe & Ledelse

🎙️ Tro, Tvivl og Teater – Del 2 i Cirkusbygningen Kan humor, krop og teater åbne nye veje for ledelse – og hvordan balancerer vi mellem tvivl og retning i en uforudsigelig verden? I anden akt satte Omar Marzouk scenen med satire om klima, integration og humorens rolle i ledelse – en påmindelse om, at grin kan være livets balsam og et redskab til at tackle konflikter. Debatten blev ført videre af Lisbeth Knudsen, Andrrew Ethen Elliot Mogensen, Hassan Preisler og Marie Storkholm, der diskuterede magtens former – fra kroppen, kunsten og institutionerne til sundhedsvæsenets hverdag. Publikum pegede på, at ledelse mister tillid, når ledere ikke tør tage ansvar, eller når systemet betyder mere end mennesket. Senere trådte tre unge ledere – Leyla Eken, Nermina Klitgaard og Søren B. Sneftrup – frem på scenen med stærke personlige fortællinger om masker, tvivl, styrke og drømmen om et mere menneskeligt lederskab. Til sidst samlede en afsluttende debat med Per Helge, Gülcan Güven Grud, Troels Gottlieb og Mads Langer trådene: Fra musikalske rytmer som metafor for ledelse til chancelighed, autenticitet og spørgsmålet om, hvorfor vi egentlig søger lederrollen. En aften, hvor tvivlen blev vist frem som en styrke – og teatermasken blev brugt til at afsløre mennesket bag lederrollen. Dette er del 2 af 2.

🎙️ Tro, Tvivl og Teater – Sæsonfinale i Cirkusbygningen Hvordan ser fremtidens ledelse ud, når vi sætter mennesket før modellen – og tør invitere både tro og tvivl ind i lederrollen? I denne sæsonfinale fra Cirkusbygningen tager vi dig med ind i en aften, hvor unge ledere; Anna Magda Andersen, Camilla Jane Standhart & Mehmet Han Anik, deler deres personlige fortællinger om at tro på sig selv, balancen mellem karriere og familieliv og frygten for ikke at blive taget seriøst. Vi hører Mads Langer skabe en meditativ stemning med musik, og Henning Jensen udfolder, hvordan energi og kvantefysik kan bruges som metaforer for organisationer og ledelse. I debatten møder du bl.a. Alex Vanopslagh, Christian Have, Morten Kirkskov og Ann-Christina Andreasen, der udfordrer gamle ledelsesidealer og diskuterer: Skal vi give slip på magten – eller på kontrollen? Skal vi skabe regler – eller kulturer? Og til sidst træder tvivlen frem som en styrke: et vilkår, vi ikke skal skjule, men bruge som drivkraft for mere autentisk og bæredygtig ledelse. Tre unge ledere, Tenna Møller Næsager, Eluise Malling & Niclas Hansen satte ord på deres oplevelser i et iscenesat ”tvivlsmøde”. Dette er del 1 af 2.   

Ledelse er ikke et regnestykke. Det er et menneskeligt drama. I denne sæsonfinale tager jeg dig med ind i et af de mest markante skift i vores tid: færre unge vil lede. Undersøgelser viser, at antallet af ledere under 35 år er faldet markant de seneste ti år, og at mange unge forlader lederrollen tidligt. Samtidig ser vi en smallere fødekæde af unge talenter – især i den offentlige sektor. For mig er det ikke bare en statistik, men et vigtigt spejl på, hvordan vi forstår og udøver ledelse i dag. Hvis ledelse opleves som kontrol, regneark og værktøjer, er det måske ikke så mærkeligt, at færre unge finder det meningsfuldt. Men hvis vi tør se ledelse som et menneskeligt drama, hvor følelser er drivkraften bag motivation, modstand og forandring – så åbner vi for en helt anden samtale. Med denne sæsonfinale ønsker jeg at udforske netop det spændingsfelt: Hvad sker der, når færre unge vil lede? Hvilke følelser ligger under overfladen i vores ledelseskultur? Og hvordan kan vi skabe en form for ledelse, der igen opleves som meningsfuld – også for den næste generation? Billet til sæsonfinalen: https://billetto.dk/e/tro-tvivl-teater-saesonfinale-kaffe-ledelse-billetter-1230579 Kilder: https://via.ritzau.dk/pressemeddelelse/14288648/talentfulde-unge-fravaelger-en-lederkarriere-i-det-offentlige?lang=da https://www.cphbusiness.dk/viden-og-inspiration/ny-forskning-derfor-vaelger-og-fravaelger-unge-ledervejen Goffman, E. (1959). The Presentation of Self in Everyday Life. Garden City, NY: Doubleday.

Min gæst Tune Hein, fornyeligt stoppet hos Novo Nordisk, hvor Tune har arbejdet med upscaling og organisation. Er forfatter, foredragsholder og har mere end 20 års ledelseserfaring og i dag arbejder som konsulent/ledelsesrådigiver. Ville du sætte dig ind i et fly, hvis Airbus havde afskaffet ledelse? Ville du lægge dig på operationsbordet, hvis ingen havde ansvar for, hvad der skulle ske på stuen? Det lyder karikeret – og det er det også for eksemplets skyld. Men spørgsmålet rummer noget vigtigt: Hvad sker der, når ledelse forsvinder? Når rammen flyder, og ingen længere sætter retning? Vi befinder os i en tid, hvor fascinationen af ledelsesløse organisationer fylder mere og mere. Vi dropper titlerne. Vi ønsker flad struktur. Og vi ønsker at give folk frihed. Såsom at komme på arbejde når de har lyst Og holde ferie når de har lyst. Det lyder tillidsfuldt, nænsomt, frisættende. Men måske forveksler vi fravær af struktur med frihed? Vi taler om ansvar og medbestemmelse som idealer – og med god grund. Men det er sjældent, de opstår i tomrum. De opstår i rammer. I retning. I tydelighed. Og det er netop her, ledelse har sin berettigelse mener jeg. Ikke som kontrol. Ikke som dominans. Men som en nærværende praksis. Men ledelse er heller ikke staccato eller skal tænkes binært. Det er ikke enten frisættelse eller fastlåsning. Det er vel en levende bevægelse i spændingsfeltet mellem frihed og ansvar, mellem individuel faglighed og fælles retning. Men det bringer dog et andet spørgsmål op: Hvis vi ved, at god ledelse er nuanceret – hvorfor bliver den så sjældent udlevet sådan? Måske fordi mange af os – ledere som medarbejdere – bærer på erfaringen med dårlig ledelse. Vi har stået i magtspil. Følt os kontrolleret, overladt til os selv eller talt ned til. De oplevelser sætter sig. Ikke kun i os, men i den kollektive forestilling om, hvad ledelse er – og hvad den bør undgå at være. Så når nogen taler varmt om at afskaffe ledelse, er det måske ikke, fordi vi ikke ønsker ledelse. Måske ønsker vi bare noget andet, end det vi har oplevet. Måske handler modstanden mod ledelse ikke om et ønske om anarki – men om et håb om ikke at blive svigtet igen. Men i forsøget på at tage afstand risikerer vi at skubbe for langt. Pendler vi mellem poler – i stedet for at stå i midten og tage ansvar? Det er mine spørgsmål ind i dagens afsnit.

Min gæst er Morten Kirkskov, skuespilchef i det kgl. Teater, skuespiller, instruktør og forfatter. Ledelse af kultur er ikke en særlig art af ledelse – det er en udvidelse mener jeg. Den handler ikke kun om at gennemføre, men om at forløse. Ikke bare projekter, men mennesker. Ikke bare planer, men mening. I det krydsfelt, hvor kunstnerisk frihed møder institutionelt ansvar, forskydes selve logikken for, hvad ledelse er og kan være. Her må man skabe rum for det, vi ikke vidste, vi havde brug for. Man kan ikke lede ud fra forudsigelighed alene – eller nøjes med KPI’er og tidsplaner. Det handler i højere grad om at lytte, mærke, vente. At have mod til at tøve, og evne til at holde rummet åbent, indtil det rigtige viser sig. Det er en ledelsesform, der kræver noget andet end kontrol – det kræver nærvær. Og det mærkes tydeligt: Ledelse er altid en personlig snak mener min gæst. Ikke en rolle, man tager på – men en samtale, man har med sig selv og sine omgivelser. Det handler ikke om at spørge hvem skal jeg være? – men om ærligt at undersøge hvem er jeg? Det kræver vedholdenhed og ærlighed. Og ikke mindst: at man ikke lader som om. I stedet for klassiske hierarkier og magtpositioner, opstår der et behov for en rolig struktur – en slags indre stilladsering, der kan rumme det eksperimenterende og det uberegnelige. En struktur, der ikke kvæler, men holder. Erfaringerne opstår ikke som svar på en manual, men gennem det levede. Som min gæst nævnte i vores indledende samtale: learning by burning. Der er ingen garanti – kun mod. Ofte viser det sig, at de gode beslutninger tager sig selv. Ikke fordi man trækker sig væk, men fordi man tør blive i processen længe nok til, at det rette kan folde sig ud. Det kræver rytmesans – ikke bare for tid, men for timing. Ikke bare i forhold til publikum, men i forhold til verden. Ledelse i denne form er også en form for kuratering: af mennesker, af ord, af fortællinger, af samfund. Det etiske rum er ikke bare et spørgsmål om ansvar – det er et spørgsmål om relevans. Hvad tør vi stille frem i lyset? Hvad vælger vi at bruge vores stemme til? Ofte viser det sig, at de gode beslutninger tager sig selv. Ikke fordi man trækker sig væk, men fordi man tør blive i processen længe nok til, at det rette kan folde sig ud. Det kræver rytmesans – ikke bare for tid, men for timing. Ikke bare i forhold til publikum, men i forhold til verden. Denne ledelse må leve med dobbeltheden. Den veksler konstant mellem at lede og lade sig lede. Mellem at have retning og give plads. Og midt i det hele må man kunne stå – ikke som ekspert, men som menneske. Som én, der ikke har regnet det hele ud, men som tør stå i det uvisse og alligevel tage ansvar. Det en samtale værdig. Og i den går vi tættere på disse erfaringer. Ikke som teori, men som levet praksis. Og måske – som en påmindelse om, at sand ledelse ikke handler om at finde de rigtige svar, men om at stille sig til rådighed for det rigtige spørgsmål.  

Mine gæster er: Elisa Rimpler, Formand for BUPL – Børne- og Ungdomspædagogernes Landsforbund. Fagpolitisk leder, forhandler og organisator. Arbejder på at gøre det mere attraktivt at blive pædagog. Havde valget mellem copenhell og dette afsnit – og dejligt at Elisa valgte dette afsnit.   Gordon Ørskov Madsen, Formand for Danmarks Lærerforening. Har været knyttet til folkeskolen i snart 30 år, hvor Gordon ser folkeskolen som den væsentlige samfundsbærende institution. Brændende AGF-fan. Dorthe Boe Danbjørg, politisk leder af Dansk Sygeplejeråd. Dorthe beskriver, hvordan hun med en fyldt kalender er blevet bedre til at prioritere. Hun oplever samtidig en ny erkendelse af behovet for tid uden planer – et skift for hende, der ellers har et stærkt planlægger-gen.  Systemet presser fagligheden ud – tør vi se det i øjnene? Vi taler ofte om, at velfærdssamfundet hviler på stærke fagligheder som pædagoger, lærere, sygeplejersker, SOSU-assistenter og socialrådgivere og jeg kunne nævne flere. Professioner, som hver især løfter nogle af de mest komplekse, menneskenære opgaver i vores samfund.   Jeg oplever, at vi stadig behandler disse professioner som adskilte siloer, selvom deres opgaver i praksis krydser hinanden hele tiden. I barnets liv, i familiens møde med systemet, i skolen, på bostedet, i sundhedsplejen og på sygehuset. Vi taler om behovet for socialfaglige kompetencer, men hvordan ser vi egentlig på opgavernes kompleksitet – og på de systemer, der skal få det hele til at hænge sammen? Vi står i en situation, hvor flere af de mest samfundsbærende professioner i stigende grad vender ryggen til deres fag. Ikke fordi de mangler kompetencer. Ikke fordi de ikke brænder for deres opgaver. Men fordi de ikke længere oplever, at deres faglighed får plads i hverdagen. Når jeg ser på tallene, bliver det tydeligt, at noget fundamentalt er galt: Taget fra en undersøgelse fra BUPL 2024, overvejer næsten hver anden pædagog at forlade faget, samtidig med at vi allerede mangler omkring 4.000 pædagoger (BUPL, 2024). En statistik fra Arbejdsbevægelsens erhvervsråd (2024) siger, at hver fjerde nyuddannede lærer har forladt folkeskolen inden for de første fem år efter ansættelse (AE-rådet, 2024). Ifølge en rundspørge i 2023 fra Dansk Socialrådgiverforening overvejer næsten halvdelen af socialrådgiverne på børne- og familieområdet at forlade området.  (DS, 2023). Fra november 2021 til 2022 forlod 4.600 sygeplejersker det offentlige sygehusvæsen – svarende til 13,3% af arbejdsstyrken (DSR, 2023). Samtidig vurderer Danske Professionshøjskoler, at vi i 2030 vil mangle over 35.000 lærere, pædagoger, sygeplejersker og socialrådgivere (DPH, 2023). Der er noget, der ikke hænger sammen. Det handler ikke kun om løn og arbejdsvilkår – det handler også om mening, faglig stolthed og mulighed for at gøre det arbejde, man er uddannet til. Og det handler om samarbejde. Hvis vi skal lykkes med opgaverne, er vi nødt til at tænke langt mere tværfagligt – både i struktur og i kultur. Derfor inviterer jeg til en samtale. Ikke for at pege fingre, men for at stille de svære spørgsmål.

Min ene gæst er Anne Bach Waagstein, Kommunikations- og bæredygtighedsdirektør i Forenet Kredit. Formand for Djøf Privat. Anne er værdidrevet, ambitiøs og stærkt optaget af forandringsledelse og arbejdsmiljø samt kultur. Min anden gæst er Steen Vinderslev, Kommunaldirektør i Middelfart Kommune, Har været leder i 33 år. Formand for Djøf Offentlig. Steen er handlingsorienteret og efter eget udsagn, utålmodig. Optaget af at vi skal være en attraktiv arbejdsplads. Diversitet er en af de mest omdiskuterede – og til tider udskældte – dagsordener i vores tid. Det, som nogle få år siden blev set som nødvendige skridt mod mere lige og inkluderende arbejdspladser, er nu for mange organisationer blevet en kommunikationsøvelse. Diversitet handler i dag ikke kun om køn og etnicitet. Det handler også om alder, neurodivergens, baggrund og ikke mindst: Sektorskifte. Hvad sker der, når vi åbner op for lederroller for mennesker, der har bevæget sig mellem sektorer – fra offentlig til privat, fra akademia til erhverv, fra NGO’er til startups? Og hvad sker der med ledelseskulturen, når flere typer af erfaringer og livsbaner får plads? Midt i det her billede står fagforeningerne – og nogle af dem har i stigende grad rettet blikket mod ledelse. Mangler der noget i den kontekst og kunne det blive forædlet til det bedre? Ledelse er væsentlig. For ledelse former trivsel. Ledelse skaber arbejdsmiljø. Og ledelse er en afgørende arena, hvis vi vil tage diversitet alvorligt. Her hviler legitimiteten for forandring. I dette afsnit stiller jeg spørgsmål ved, hvordan vi som samfund og organisationer tør tænke nyt om, hvem der kan – og bør – være ledere. F.eks om praksiserfaring altid er det sikre valg i rekruttering? Og hvad skal der til, for at diversitet ikke bare bliver en ambition i en PowerPoint, men en reel styrke i praksis. Det synes jeg er en kop kaffe værdig ☕️  

Mine gæster er: Leyla Eken, Senior manager AJ Vaccines. Leyla motiveres af samarbejde og skabe resultater sammen med andre. Leyla synes ikke altid det er let at være leder – især som kvinde, relativt ung og med en anden etnisk baggrund, der har gjort det nødvendigt at bevise sit værd mere end én gang. Søren Sneftrup, Arbejdsmarkedschef i Randers Kommune. Søren handler, justerer og bygger undervejs i hans ledelse med en retfærdighedssøgende nysgerrighed. Er optaget af mennesker i alt hvad han gør imens han finder vej i uvisheden. Nermina Klitgaard, leder af ydelsescentret Aarhus Kommune. Nermina værdsætter ordentlighed og mennesker omkring hende beskriver hende som empatisk og tillidsvækkende, som altid møder mennesker i øjenhøjde. Ledelse er en rolle, man træder ind i – og som man kun sjældent helt træder ud af igen. På mange måder minder det om teaterets væsen: maskerne, manuskriptet, scenen og publikum. Den klassiske teatermaske – med både smil og sorg – bliver et symbol på det, mange ledere bærer i sig. Den ydre ro og sikkerhed. Den indre tvivl og kompleksitet. Ledere forventes at kunne skifte mellem disse udtryk. At være situationsbestemte. At kunne læse rummet, stemningen og opgaven. At vide hvornår man skal være nærværende og inkluderende – og hvornår man skal udøve sin positionsmagt med klarhed og konsekvens. Det kaldes fleksibilitet. Men det kan også opleves som et spænd, der slider. For hvornår er det egentlig én selv, der taler – og hvornår er det rollen? Loyaliteten over for organisationen spiller en særlig rolle. Mange ledere føler sig forpligtede til at være loyale mod firmaets linjer – også når de privat eller professionelt er i tvivl. Og når ledelse samtidig kræver drift, KPI’er og kontrol, kan det være svært at få plads til det menneskelige – det, der ikke umiddelbart kan måles, men som er afgørende for at skabe bæredygtige relationer. Nogle mestre rollen til perfektion. De taler flydende konsulentsprog, forhandler med girafmetodik og kender deres personlighedsprofil bedre end deres egne værdier. De er dygtige – og indimellem tvivlende. For under masken kan det være svært at mærke, hvor grænsen går mellem ægte ledelse og subtil manipulation. Hvornår bruger man indflydelse for at lede – og hvornår for at bevare kontrol?

I dette afsnit skal vi tale om tvivlen – det er del 2 i forberedelserne til sæsonafslutningen i Cirkusbygningen. Hvad sker der med tvivlen når scenen skrider? Mine 3 gæster er: Eluise Malling  - pt. Karrierepause og tidligere leder af stabsteam i en digitaliseringsafdeling. For Eluise er det særlig interessant at undersøge emotionel intelligens og medledelse. Niclas Hansen, Sekretariatsleder i Røntgen og Scanning, Sygehus Lillebælt, er optaget af hvordan vi får den gode ledelse frem, såsom interaktionen mellem mennesker. Niclas reflektere allerbedst når han træner. Tenna Møller Næsager, COO i Wally & Whiz, Trives i forandring og har svært ved, og øver sig på stilstand. Tennas fokus er den operationelle ledelse og har 2 køleskabe, et til mad og et til drikkevarer. Der er øjeblikke, hvor gulvet under én skrider. Ikke med dramatik, men med en stille forskydning, der får én til at tvivle på, om man overhovedet står det rigtige sted. Tvivlen er ikke støj – den er ofte det klareste signal. Den opstår, når vi begynder at mærke, at det vi gør, ikke længere hænger sammen med det, vi tror på. For nogle bliver det begyndelsen på et opgør. Et ærligt opgør med en ledelsesrolle, der engang virkede rigtig, men som i mødet med virkeligheden viste sig at kræve for meget – eller give for lidt. Når man som leder vælger at træde væk, er det sjældent af mangel på ambition. Tværtimod. Det er ofte, fordi man har slået sig på noget grundlæggende. Fordi man ikke længere kunne genkende sig selv i den måde, ledelse skulle udøves på. Fordi systemet spiste idealerne, og man nægtede at lade det blive en vane. Det kræver mod at vælge ledelse til. Men det kræver mindst lige så meget mod at vælge den fra. Ikke som et nederlag, men som en erkendelse: “Jeg kan ikke være en del af det her – ikke på de præmisser.” Det er en beslutning, der sjældent bliver hyldet, men som rummer en stærk integritet. På den store klinge er det måske tid til at tage denne tvivl alvorligt. Ikke som noget, der skal fikses, men som noget, vi skal lytte til. Måske er det her, nye former for ledelse begynder at tage form – i erkendelsen af det, vi ikke vil gentage.

Mine 3 gæster er: Camilla Jane Standhart - Funktionsleder på JAC i Gentofte Kommune, uddannet antropolog. Camilla gik ikke målrettet ind i ledelse. Interessen begyndte at spire, da hendes chef i et tidligere job talte til hendes evner om følgeskab. Mehmet Han Anik, Teamleder for center for borgerservice og myndighed, Københavns Kommune, Mehmet har mange tanker om ledelse. For ham handler det om rumlighed og nærværende ledelse samt at stille krav til sine medarbejdere, men de skal også stille krav til ham. Anna Magda Andersen, studerende på Roskilde Universitet, har været formand for pædagoguddannelsen i Absalon. Noget Anna markerer ift. ledelse er ledelse af frivillige. Har erfaret at unge frivillige er svære at få til at steppe op eller dukke op. Dette er første afsnit i en serie på tre, hvor vi forbereder ni unges personlige fortællinger om tro, tvivl og teater som brændstof til sæsonfinalens afsluttende debat og refleksion. Tre unge i hver kategori – ni stemmer i alt – deler deres perspektiver, erfaringer og håb i mødet med ledelse, ansvar og ambition. Samtalerne er ikke blot forberedelser; de er pejlemærker. Her kondensere vi sammen budskabet og søger den form, der både rummer autenticitet og gennemslagskraft – med øje for, hvordan kommende unge ledere kan tage ordet videre. Undervejs trækker vi tråde til deres egne historier, præferencer og ledelsesdrømme: Hvad tror de på? Hvad tvivler de på? Hvad håber de at kunne bidrage med? Dette afsnit handler om troen. Afsnittet tvivl og afsnittet teater udkommer de næste 2 afsnit. Tro er ikke forbeholdt kirkerum eller hellige skrifter. Tro er den indre stemme, der får os til at handle, også når vi er i tvivl. Den viser sig som en drift mod noget større – en idé, en vision, en fornemmelse af mening. Når unge stiller sig frem og siger: “Jeg vil være leder”, er det ikke bare ambition. Det er en gestus – et vilkår, et kald, måske et håb om at kunne gøre noget anderledes. Noget bedre. Men hvor meget kan troen bære, når realiteterne støjer? Når man mærker tvivlen, trætheden eller følelsen af at stå alene i et system, der ikke altid belønner idealismen? Vi ser det i tallene: Flere unge fravælger ledelse. Måske fordi de ser det, der foregår bag kulisserne. De ser, hvordan styring kan kvæle skøn, og hvordan formål nogle gange drukner i politik og præstationskrav. Samtidig længes de efter noget andet: frihed, fleksibilitet, faglig dybde – og et arbejdsliv med mening. Måske er det her, troen skal genopfindes. Ikke som facade eller floskel, men som en levende kraft, der både rummer ambition og sårbarhed. En tro, hvor det er tilladt at tvivle – og alligevel blive stående. For hvad vil det egentlig sige at tro på ledelse i dag? Og hvad sker der, når den tro ikke længere giver resonans?

Min gæst er Hassan Preisler, Radiovært, forfatter, dramatiker – uddannet skuespiller. Far til tre. Analyserende, mistænksom og fjendsk, men også tolerant, kærlig og hengiven. Hassan har i sin tid i de kreative fag haft en stor erfaring med uærlig, manipulerende, grænseoverskridende og forvirrende ledelsesformer. Vi står midt i en ledelsesmæssig tektonisk forskydning. Magten har ikke forladt rummet – men den har skiftet form. Den er ikke længere kun forankret i titler, fakta eller strukturer. Den ligger i evnen til at påvirke følelser, skabe stemninger – og kontrollere fortællingen. Jeg mener, at i dag former kommunikationen magten mere, end magten former kommunikationen. Og det tvinger mig til at stille spørgsmålet: Hvad sker der med vores ledelse, vores demokrati – når følelserne overtager styringen? Det er ikke bare en sproglig catch fraise. Det er en bekymrende udvikling. Det er et skifte i magtstrategi. Hvor teknokratiet hviler på analyser og gennemarbejdet viden, rider emokratiet på bølger af mavefornemmelser, stemninger og følelser. Og i denne bevægelse bliver ledelse til noget andet end planlægning og ansvar. Det bliver iscenesættelse. Forførelse. Det mener jeg og vil være mit approach ind i dagens samtale om magt ☕️🎙️ Er vi gået fra fakta til følelser Det er ikke længere nok at have noget på hjerte – du skal føles som en, der har det. Fakta formidler ikke, medmindre de kan mærkes. Fornuft virker kun, hvis den rører os. Det er her, den emotionelle taktik træder ind. Ikke som bevidst manipulation, men som ubevidst refleks. En leder, der står i modvind, vælger stemning frem for struktur: "Jeg har en stærk fornemmelse af, at vi går en fantastisk tid i møde!" Det lyder rart. Men det betyder intet. Og det efterlader medarbejderen i et limbo: en varm mavefornemmelse – og en kold, uklar fremtid. Når storytelling, humor og håb bruges til at dække over fraværet af konkrete svar, bevæger vi os væk fra ansvarlig ledelse og ind i en form for følelsesledet skuespil. Det skaber engagement på kort sigt – men tomhed på lang.

Mine 2 gæster er: Andreas Veto, Bestyrelsesleder af Alle Kan Synge, dirigent, kulturiværksætter. Tidl. Direktør for Danmarks Underholdningsorkester. En rød tråd i Andreas’ arbejde er kreativitet og konceptudvikling, trives i at omsætte ideer til konkrete løsninger. Er drevet af energi, forandring og resonans. Thure Lindhardt, Medstifter og bestyrelsesmedlem af dannelsesfestivalen RESONANS, Instruktør og Skuespiller. Thure har foldet sit talent ud på både det store lærred, tv-skærmen og scenen. Blot for at nævne nogle få: Flammen og Citronen, Engle & Dæmoner, Hammarskjöld & Blå mænd. I en verden præget af acceleration og kontrol, hvor KPI’er og strategier dominerer samtalen om ledelse, peger den tyske sociolog Hartmut Rosa på noget andet. Noget mere menneskeligt. Mere poetisk. Han kalder det resonans – en levende, gensidig forbindelse mellem mennesket og verden. Det er ikke bare kommunikation. Det er ikke blot feedback. Det er noget, der bevæger os. Og som vi selv bevæger. Overført til ledelse betyder det, at vi må turde træde ind i relationer, hvor vi ikke har fuld kontrol over resultatet – men hvor vi til gengæld kan blive forandret sammen med dem, vi leder. Hvornår har du sidst mærket, at dit lederskab blev mødt – ikke bare fulgt, men svarer igen? Ikke i form af en målopfyldelse eller en bekræftende kommentar til din strategi. Men i form af noget dybere: en fornemmelse af forbindelse. Af mening. Af gensidighed. Den slags møde, hvor du selv bevæger dig, fordi noget i relationen bevæger dig. Overført til ledelse er det næsten en radikal tanke. For vi er trænet i at mestre. I at strukturere, eksekvere og analysere. Men hvor efterlader det levende? Det mellemmenneskelige? Det uforudsigelige? Spørgsmålet er ikke længere kun, hvordan vi leder mere effektivt, men hvad det egentlig er, vi leder efter.

Min gæst er Mads Langer, musiker og sangskriver. Mads er vokset op i en tid, hvor kunsten er blevet digital. Hvor hits måles i streams, og nærvær foregår gennem skærme. Alligevel insisterer han på nærhed. På at være til stede. På autenticitet. Frihed uden ansvar er ikke frihed – det er vel bare fravær – mener jeg. Mads Langer er ikke politiker. Han er heller ikke direktør for et tech-startup. Men han er leder – af sig selv, sit hold og sin kreative vision. Han står i front, ikke kun på scenen, men også i et arbejdsliv, hvor frihed og fleksibilitet ikke er buzzwords, men eksistentielle betingelser for at kunne skabe noget meningsfuldt. Når Mads træder op på scenen, er det med hele sig selv. Der er ingen steder at gemme sig. Det kræver mod. Det kræver disciplin. Og det kræver en dyb fornemmelse for balance – mellem spontanitet og struktur, inspiration og leverance, frihed og ansvar. I vores tid snakker vi meget om unge og selvledelse. Om frihed til at vælge. Om ønsket om fleksibilitet. Men måske skal vi også spørge: Hvad kræver det at bære den frihed? Med samtalen i dette afsnit vil jeg introducere en ny slags lederskab – nemlig den med sig selv. Et, der ikke handler om at styre andre, men om at kende sig selv. Om at mærke, hvornår man skal sige ja – og hvornår man har brug for at sige nej. Det er måske her, samtalen skal hen: Ikke kun om, hvordan vi leder unge – men hvordan unge leder sig selv.

Velkommen til min gæst Andrrew Ethen Elliot Mogensen, Er 3-generation af Body SDS-grundlæggere og arbejder også internationalt, hvor han behandler, træner og coacher verdenseliten indenfor sport, erhvervsliv og kongehuse mm. Langvarigt pres, konstante beslutninger, møder uden pauser og en kalender der ligner en Tetris-skærm med præstationsangst. Vi taler om kroppen som lederen bærer… Kroppen betaler regningen før hovedet opdager det. For moderne ledere er det ikke nok at “klare den”. De skal holde til det. Fysisk trivsel er ikke en luksus, det er vedligeholdelse. Det handler om at løsne op for spændinger i muskler og led, aktivere kroppens cirkulation og give nervesystemet mulighed for at skifte fra overlevelse til balance. Nogengange er det nødvendigt at resete kroppen, der er vant til at være i konstant alarmberedskab. Når kroppen får ro til at trække vejret, følger hjernen med. Når spændinger slipper, genfindes nærværet. Og når kroppen fungerer som en ressource – ikke bare som en transportmekanisme for hovedet – bliver ledelse pludselig noget andet: mere fokuseret, mere balanceret, og langt mere bæredygtig. Men det ved vi da godt. I teorien elsker vi tanken om det hele menneske: lederen, der er i balance, nærværende, autentisk og i kontakt med både sine styrker og sine grænser. I praksis er det ofte den modsatte model, der dominerer: hovedet foran kroppen, tempo foran tilstand, præstation foran proces. Mennesket bliver filtreret gennem KPI’er og kalenderstyring, og tilbage står en funktion – ikke et individ. Kroppen, følelserne og det fysiske nærvær bliver reduceret til noget, der først kaldes ind, når systemet fejler. Først når stressen rammer, eller sygdom tvinger pausen igennem, begynder man at tale om "trivsel". Indtil da? Tavshed.

Min gæst er Karsten Bo Larsen, Forskningschef fra CEPOS, med en cand. polit. og master i offentlig ledelse og med masser års erfaring i økonomi og controlling, bidrager Karsten i dag til analyser af den offentlige sektor. Danmark har allerede et højt skattetryk, som sætter klare grænser for, hvor meget skatten kan øges, uden at det går ud over incitamenterne til arbejde, innovation og iværksætteri. Samtidig vokser borgernes forventninger til offentlige ydelser konstant, hvilket skaber en paradoksal økonomisk klemme: Stigende skatter er ikke en holdbar løsning, da de risikerer at kvæle både arbejdslyst og økonomisk dynamik. Problemet forstærkes af borgernes voksende forventninger til offentlige ydelser, der ikke modsvares af en tilsvarende produktivitetsudvikling inden for sektorer som sundhed og omsorg. Denne udvikling truer med at føre velfærdsstaten ind i en økonomisk klemme, hvor skattegrænsen nås, og hvor stigende skatter ikke længere er en holdbar løsning, da det ville kvæle incitamentet til arbejde, iværksætteri og innovation. Det kaldes Baumols omkostningssyge og ifølge CEPOS udgør en afgørende trussel mod velfærdsstatens bæredygtighed – især i Danmark. I Susanne Ekmans bog "Giftig gæld" beskrives en lignende dynamik, hvor individer påtager sig gæld – økonomisk såvel som eksistentielt – for at indfri idealiserede forestillinger om succes og frihed. På samme måde kan man sige, at Baumols omkostningssyge skaber en form for kollektiv "giftig gæld" for samfundet, hvor vi binder os til en stadig stigende økonomisk byrde for at opretholde et idealiseret niveau af offentlig service og velfærd. Ligesom den enkelte i Ekmans analyse risikerer at blive fanget i en uholdbar økonomisk og eksistentiel gældsspiral, risikerer samfundet gennem Baumol-effekten at blive fanget i en kollektiv velfærdsgæld, som på længere sigt er uholdbar. Kunne man kritisere Baumols omkostningssyge som alen er funderet på statistiske og økonomiske beregninger, der ofte overser de mere humane perspektiver i offentlig ledelse. Indførelsen af datadrevet ledelse, der i stigende grad præger den offentlige sektor, kan på den ene side bidrage til en mere effektiv brug af ressourcer, men på den anden side også risikere at negligere vigtige eller, i værste tilfælde, overse menneskelige faktorer som arbejdsmiljø, motivation og relationer mellem medarbejdere og borgere. Det stærke fokus på kvantitative mål og produktivitetsberegninger kan således resultere i et misforhold mellem økonomisk rationalitet og menneskelige værdier.

Den ene af mine 2 gæster er Camilla Sløk, lektor i CBS og forfatter til bogen ’fejl og forsoning i organisationer’. Camilla forsker i etik og meningsfuldhed i ledelse. Min anden gæst er Maria Benedikte Fihl, der i dag er præst i folkekirken for internationals. Har sin gang i Eliaskirken og har tidligere været tilknyttet FN & EU. Har startet civile sikkerhedssektor missioner op i krigs- og konfliktlande, hvor der har været behov for at identificere de største udfordringer. Sikre de rette kompetencer, og det i en multikulturel setting. Vi skal tale om Ledelse & forsoning. Lysten til at sige undskyld kan være meget lille, når vi som danskere laver fejl. Hvorfor er det mig, der skal undskylde, når min organisation begår fejl?” Camilla Sløk har forsket i, hvordan offentlige organisationer håndterer fejl og læring, og hendes forskning peger på, at mange organisationer hverken har strategier for at lære af deres fejl eller for at skabe forsoning efter fejlene. En central problemstilling er, hvordan en organisation forskningsmæssigt kan forstå og håndtere fejl. Her spiller krisekommunikation en vigtig rolle. Krisekommunikation anvendes ofte til at afværge kritiske situationer, men denne tilgang kan risikere at blive mere et spørgsmål om spin end en egentlig erkendelse og undskyldning for fejlene. En reel undskyldning kræver troværdighed, ærlighed, rettighed, frivillighed og inddragelse af alle involverede parter i en passende kontekst. Men selv den velmente undskyldning kan blive problematisk, især hvis den kan føre til økonomiske konsekvenser, som f.eks. erstatningsbetalinger. Derfor kan ledere nogle gange frarådes at give en fuld undskyldning, hvor hensynet til organisationens økonomi og brand kan stå over hensynet til den ærlige kommunikation.  

Når en samtale er god og følelsen blev, at vi ikke rigtig blev færdig. Jamen så drikker vi da en kop kaffe mere. Vi skal tale om primaterne i direktionsgangen – del 2. Min første gæst er Troels Gottlieb, Arbejder med erhvervspsykologisk rådgivning og forfatter til bogen ”Aben følger med”. Troels har ledererfaring både som semiprofessionel håndboldtræner, mellemleder, bestyrelsesformand. Og dernæst er min gæst Jonatan Schloos, I dag deltager for 3. gang. Først deltog Jonatan til et afsnit om det komplekse i det offentlige. Dernæst til sidste års sæsonfinale i Bremen, hvor vi talte om rekruttering af krøllede hjerner. Jonatan er kommunaldirektør for Egedal Kommune, har en lang række år som topchef bag sig. Mennesker er ikke kun rationelle væsener. De drives også af skjulte mekanismer som frygt, ambition, misundelse og magtbegær – følelser og dynamikker, der ofte udfolder sig uden for det, vi siger højt. Kan et øjekast på skyggesiderne give en vigtig brik i forståelsen af både medarbejdere, ledere og organisationens udfordringer? I dette afsnit zoomer jeg ind på den kommunale verden. Fordi, den kommunale hverdag er fyldt med eksempler på ledere, der den ene dag stråler af selvtillid, for næste dag at være lammet af usikkerhed. En kommunal topchefs opgave er da ikke at løse eller eliminere disse skyggesider, men at forstå og anerkende deres tilstedeværelse. Hvordan påvirker skyggesiderne et team? Hvordan spiller de ind på magtdynamikker, konflikter og beslutningsprocesser? Og hvordan kan der skabes rum, hvor disse usynlige kræfter håndteres konstruktivt? Kan vi som ledere tillade os at ignorere menneskets komplekse psykologi – eller er det netop i skyggesiderne, vi finder nøglen til stærkere og mere autentisk ledelse?

Mine gæster er: Ib Ravn, Medforfatter til ’Den faciliterende leder’, Lektor emeritus på DPU ved Aarhus Universitet. Ph.D. ved University of Pennsylvania. Partner I et konsulenthus og Interesserer sig for hvordan man skaber værdi og mening i en forsamlet gruppe mennesker. Christian Alvang Jespersen, Centerleder for Handicap og Psykiatri, Sorø Kommune. Har igennem 12 år været tilknyttet  den sociale vælfærd, forinden både i Gentofte og Frederiksberg. Christian indtager altid den faciliterende rolle når der ansættes en leder, hvor det er medarbejderne der har beslutningsmandatet.   På mange arbejdspladser bliver medarbejdere bombarderet med informationer, de oplever som irrelevante eller kedelige, hvilket ofte fører til passivitet og frustration. Kunne det ikke være godt og produktivt, at man kunne tage et livtag med denne udfordring, ved at sikre, at medarbejderne kun modtager information, der har reel værdi, og at det desuden bliver præsenteret på en inspirerende og involverende måde? Det mener min ene gæst i hvert fald. Han er medforfatter til bogen ”Den faciliterende leder”. Men hvad vil bogen egentlig fortælle os? Det vil jeg spørge mit panel om i dag.  For at jeg zoomer ind på en række konkrete værktøjer til lederen – alt fra idéudvikling, korte "har du 2 minutter?"-samtaler, til de små, men vigtige samtaler ved døren. Alligevel melder spørgsmålet sig: Er det ikke gammel vin på nye flasker at tage udgangspunkt i selvbestemmelsesteori og argumentere for vigtigheden af at tage medarbejdernes perspektiv, anerkende deres følelser og undgå kontrollerende sprogbrug? Som leder ønsker man naturligvis effektive møder, der opleves relevante og fri for gab. Men der ligger også en fare i en alt for rigid og KPI-styret tilgang, hvor ledelse reduceres til en mekanisk funktion. De fleste ledere kender forskellen mellem at gå rundt med kaffekoppen om morgenen og sige godmorgen såen mekanisk, fordi man har lært det på et lederkursus,  versus at gøre det oprigtigt nærværende. Måske er det netop værdifuldt at få ledelse på en mere håndgribelig formel, så længe det ikke bliver mekanisk. Bogens stærkeste bidrag er netop opgøret med traditioner og normer. For eksempel udfordrer den vanen med at starte fredagsmødet med morgenbrød og hygge – for hvem gavner dette egentlig?

Min gæst er Alex Vanopslagh, formand for Liberal Alliance siden 2018. På mange måder har Alex været en fortrukken politisk skikkelse for unge mennesker i Danmark. Vi lever i en tid, hvor de unge insisterer på frihed. Frihed til at arbejde, hvor de vil. Frihed til at bestemme, hvornår de vil. Frihed til at vælge de opgaver, der giver mening for dem. Det er en generation, der er vokset op med muligheden for selv at skræddersy deres liv – fra uddannelse til arbejdsliv. Men frihed har en tvilling: ansvar. For nogle af de forhold jeg gerne vil undersøge i dette afsnit er, hvordan vi sikrer, at frihed ikke bliver en undskyldning for fravær? Og At fleksibilitet ikke fører til en uforpligtende arbejdskultur? For hvad sker der, når vi konfronterer den ubehagelige sandhed om, at for meget fleksibilitet kan udvande engagementet? At grænseløs selvledelse kan føre til stilstand snarere end vækst? Samtidig er der en ny virkelighed, vi ikke kan ignorere: Gamle hierarkier og stive arbejdsmønstre har svære vækstbetingelser. Jeg ser et paradoks udfolde sig i mødet mellem unges ønske om frihed og fleksibilitet og samfundets behov for produktivitet og fælles ansvar.  Min tankeproces kredser om, hvorvidt frihed og ansvar kan sameksistere uden en stærk ledelsesramme. Hvis vi fjerner de klassiske hierarkier og faste retningslinjer, hvem tager så ansvaret for at skabe sammenhængskraft og fælles retning? Skal vi helt redefinere, hvad ledelse betyder, hvis vi ønsker at skabe et arbejdsmarked, hvor unge både trives og præsterer?

Dette er 4. afsnit om bias. Perspektiv på magt med ansvarlighed. En samtale om ikke at blive grebet af det dominerende narrativ. Velkommen til min gæst Lizette Risgaard, tidl.formand for fagbevægelsens hovedorganisation. Har igennem mere end 40 år været tilknyttet fagbevægelsen og måtte trække sig i 2023 pga. anklage om upassende adfærd. I dag aktuel med bogen ’Min version’. Bias – vores ubevidste fordomme – spiller en afgørende rolle i, hvordan vi forstår magt og ledelse. Ofte formes disse bias af de strukturer, normer og kulturer, vi bevæger os i, og de kan skabe blinde vinkler, der påvirker, hvordan vi tolker adfærd, grænser og ansvar. Ledelse handler ikke kun om at træffe beslutninger, men også om at forstå de dynamikker, der omgiver en magtfuld position. Ofte bliver vi hurtige til at forarges, når en topleder falder, men hvor ofte stopper vi op og forsøger at forstå historien bag? Hvilke mekanismer har været i spil? Hvilke forventninger, normer og bias har formet både lederen selv og det fællesskab, vedkommende har været en del af? Min gæst skrev bl.a. i et facebook opslag: "Aftaler er jo som regel noget, vi sætter højt i fagbevægelsen. Men allerede fredag eftermiddag stod det klart, at hverken aftaler eller fortrolighed betyder det samme for alle. Det er jeg utrolig skuffet over." Tillid i ledelse må kræve, at vi tør være oprigtigt nysgerrige – ikke kun på de fejl, der begås, men på de fortællinger, der har gjort dem mulige. Når vi kun forarges, risikerer vi at overse de strukturer, der gjorde det muligt at overskride grænser, fastholde magt eller undgå kritik. I stedet for blot at placere skyld hos individet bør vi spørge: Hvordan er kulturen omkring magten blevet skabt? Hvem har nydt godt af den? Og hvorfor blev det først et problem, da det kom frem i offentligheden? Forargelse er let. Nysgerrighed kræver mere.