dehner Business Podcast - Organisationale Resilienz, Unternehmenskultur und Leadership

Warum reagieren wir in bestimmten Situationen übermäßig gestresst, ängstlich oder blockiert? Obwohl wir „eigentlich wissen“, dass objektiv keine Gefahr besteht? Dafür sind unsere „inneren Imperative“ verantwortlich, jene tief verankerten Glaubenssätze, die eng mit unserer inneren Alarmanlage verbunden sind. Diese Überzeugungen gehen meist auf frühe, als existenziell bedrohlich erlebte Situationen zurück. Ein Kind, das sich an der Tafel bloßgestellt fühlt, kann unbewusst den Satz entwickeln: „Ich darf mich nie wieder blamieren.“ Solche Sätze wirken oft über Jahrzehnte nach. Im Erwachsenenleben werden sie durch die kleinsten Auslöser aktiviert. Die Methode der Introvision setzt hier an. Statt Gefühle zu verdrängen oder gegen den Stress anzukämpfen, geht es um ein bewusstes Wahrnehmen. Wer lernt, innere Alarmreaktionen wahrzunehmen, ohne sie reflexhaft zu unterdrücken, ermöglicht eine rasche Nachentwicklung dieser „unversorgten Anteile“. Introvision eröffnet einen konkreten Weg, mehr Gelassenheit und innere Souveränität zu entwickeln.

Stress fühlt sich oft alternativlos an. Sie verstehen den Auslöser. Trotzdem fährt Ihr System hoch. Diese Folge zeigt den Kernmechanismus dahinter. Im Zentrum stehen „innere Imperative“. Sie klingen wie: „Ich darf auf gar keinen Fall versagen.“ Solche Sätze sind mit der Amygdala gekoppelt. Die Alarmanlage reagiert extrem schnell. Sie schüttet Stresshormone aus, bevor Denken eingreifen kann. Viele Strategien helfen dann nur kurzfristig. Sie öffnen ein Ventil am Dampfkochtopf. Der Druck sinkt. Die Herdplatte bleibt an. Introvision setzt tiefer an. Die Koppelung des inneren Imperativs mit der Amygdala wird aufgelöst Die Herdplatte ausgeschaltet Der Imperativ verliert die Alarmkraft. Gelassenheit wird im Alltag wieder verfügbar.

Wenn Konflikte trotz aller Deeskalationsversuche nicht besser werden, liegt es oft daran, dass die andere Seite gar nicht kooperieren will. Genau das erlebte eine neue Führungskraft. Eine Mitarbeiterin, die selbst den Posten hätte haben wollen, sabotierte sie und zog das Team mit. Zuhören, Beziehung klären, Verständnis zeigen – alles lief ins Leere. In solchen Situationen kann eine überraschende und vielleicht auch harte Strategie helfen: „Tit for Tat“ oder zu Deutsch: „Wie du mir, so ich dir“. Man spiegelt unkooperatives Verhalten konsequent, bietet danach aber sofort wieder die Kooperation an. Die Botschaft: „Ich kann auch anders, doch ich bevorzuge die Zusammenarbeit.“ Richtig eingesetzt, kann das Dynamiken drehen und aus Gegnern wieder Mitstreiter machen.

Neues Jahr, neues Ziel? Gute Vorsätze reichen erfahrungsgemäß leider nicht sehr weit. Alice Dehner zeigt, dass das Problem oft schon in der Formulierung liegt. Vage „Weg-von“-Ziele führen ins Nichts. Dagegen helfen klare „hin-zu-Ziele“, ins Handeln zu kommen. Entscheidend ist ein realistischer Plan, der auch Rückschläge mitdenkt. Wenn-dann-Pläne und ein freundlicher Umgang mit sich selbst machen den Unterschied. Denn Selbstführung beginnt nicht mit Disziplin, sondern mit innerer Klarheit und einem stabilen Rahmen für echte Veränderung.

„Was war das denn wieder für ein Gespräch?“ Wenn solche Gedanken auftauchen, ist oft ein psychologisches Spiel abgelaufen. Gemeint sind unbewusste Muster in der Kommunikation, die nach festen Regeln ablaufen und am Ende einen faden Beigeschmack hinterlassen. Sie fühlen sich zu etwas gedrängt, was Sie gar nicht wollen. Das Konzept stammt aus der Transaktionsanalyse und zeigt, wie durch Ausblendung, Verzerrung oder gezielte Provokation ein Spiel gestartet wird. Wer die Mechanik erkennt und um die eigenen Trigger weiß, kann bewusst aussteigen oder im Idealfall gar nicht erst einsteigen. Gerade jetzt, vor den Feiertagen, setzt Alice Dehner einen wertvollen Impuls für entspanntere Gespräche im Team und am Familientisch.

Viele Führungskräfte stecken in einem Dillema. Einerseits wollen und sollen sie strategisch gestalten, Silos aufbrechen und Neues aufbauen. Andererseits erleben sie Zeitnot, Überlastung mit operativen Aufgaben und Frust. Im Coaching zeigt sich schnell, dass nicht nur die äußeren Umstände für diesen Zwiespalt verantwortlich gemacht werden können. Oft bremsen uns innere Muster aus, wie etwa der Drang zur Kontrolle, Zweifel an der Umsetzungsfähigkeit des Teams oder das Bedürfnis, alles selbst zu regeln. Wie gelingt in diesem Führungsdilemma der Schritt vom Getriebenen zum Gestalter? Und wie schafft man Raum für das, was wirklich zählt?

Kann man die Persönlichkeit von Mitarbeitenden wirklich entwickeln? Diese Frage stellen sich viele Führungskräfte, wenn sie Mitarbeitende fördern wollen, jedoch Grenzen in deren Persönlichkeitsstruktur wahrnehmen. Damit legen sie den Finger in die Wunde: Entwicklung setzt die Bereitschaft zur Veränderung voraus. Denn Persönlichkeit ist kein festes Konstrukt. Sie entsteht durch Erfahrungen. Neue Erfahrungen können Denk- und Handlungsmuster verändern, doch nicht jeder Mensch ist gleich offen dafür. Führungskräfte stehen dabei vor einer zentralen Aufgabe. Sie können kein Verhalten „delegieren“, aber sie können ein Umfeld schaffen, in dem Entwicklung möglich wird. Das gelingt durch gezielte Kommunikation, kleine Herausforderungen und konstruktives Feedback. Entscheidend ist, dass Mitarbeitende selbst den Wunsch und die Motivation mitbringen, die Komfortzone zu verlassen.

Erholung ist eine Grundvoraussetzung für Leistungsfähigkeit, Kreativität und Resilienz. Dabei gibt es vier unterschiedliche Typen von Erholung, die jeweils in verschiedenen Situationen helfen können. Aktive Erholung bedeutet, etwas zu tun – wie Wandern, Malen oder Yoga –, ohne dabei unter Leistungsdruck zu stehen. Passive Erholung schenkt dem Körper und Geist Ruhe, etwa durch Musikhören, Lesen oder den Blick in die Natur schweifen lassen. Soziale Erholung entsteht im Austausch mit Menschen, die Energie geben und nicht rauben, wie Freunde oder Familie. Mentale Erholung wiederum heißt, den Kopf freizubekommen, Langeweile zuzulassen und bewusst auf digitale Reize zu verzichten. Wichtig ist, dass echte Erholung nicht mit Ablenkung durch Social Media oder Netflix verwechselt wird. Diese bieten nur kurzfristige Betäubung statt Regeneration. Wer die eigenen Erholungstypen kennt und im Alltag bewusst einbaut, schafft sich eine stabile Basis, um Stress zu reduzieren und nachhaltig leistungsfähig zu bleiben.

Veränderungen im Unternehmen – ob Reorganisation, neue Technologien oder wirtschaftliche Unsicherheit – erzeugen bei Mitarbeitenden oft Stress, Sorgen und Widerstände. Besonders wenn mehrere Faktoren gleichzeitig zusammenkommen, entsteht schnell das innere „Kopfkino“, in dem Ängste über Arbeitsplatzverlust oder versteckte Absichten dominieren. Führungskräfte stehen hier vor der Aufgabe, diese Sorgen ernst zu nehmen und aktiv zuzuhören, bevor sie Lösungen präsentieren. Echtes, wertschätzendes Zuhören und das Spiegeln von Emotionen schaffen Vertrauen und öffnen den Raum für konstruktive Gespräche. Werden Ängste klar benannt und entkräftet, können Mitarbeitende Veränderungen leichter akzeptieren und sogar aktiv mitgestalten. Unterstützend wirken Kommunikations- und Resilienztrainings, die sowohl Führungskräfte als auch Teams befähigen, mit Druck und Wandel besser umzugehen. So kann der Einsatz von KI beispielsweise als Chance statt als Bedrohung gesehen werden, Routinetätigkeiten abzugeben und Raum für strategische Aufgaben zu gewinnen. Entscheidend ist, dass Führungskräfte die Balance zwischen Empathie, Klarheit und aktiver Gestaltung von Veränderungsprozessen finden.

Stellen Sie sich vor, Sie sitzen im Kino, doch der Film läuft in Ihrem Kopf. Jede schlechte Nachricht, jede neue Herausforderung im Unternehmen löst sofort Bilder, Gefühle und Szenarien aus, die Ihre Wahrnehmung bestimmen. Das Prinzip der Three Principles setzt genau hier an: Resilienz ist bereits in Ihnen vorhanden und Realität entsteht durch die Projektion Ihrer Gedanken auf die Leinwand des Bewusstseins. Dieses Verständnis ermöglicht es, Abstand zu gewinnen und Gelassenheit zu entwickeln. Selbst, wenn gerade ein „Horrorfilm“ läuft. Entscheidend ist nicht, Gedanken zu kontrollieren oder zwanghaft positiv zu denken, sondern zu erkennen, dass der Film sich jederzeit ändern kann. Verstehen Sie das, handeln Sie bewusster, lösen sich von belastenden Mustern und steuern als Führungskraft souveräner durch Krisen.

Was passiert, wenn eine erfahrene Teamleiterin aus dem Konzern ins Mittelstands-Management wechselt und plötzlich ihre Führungswirkung infrage steht? Eine Mitarbeiterumfrage bringt Defizite in Kommunikation und Empathie ans Licht und führt zur entscheidenden Kehrtwende: Im Coaching reflektiert die neue Abteilungsleiterin ihr Führungsbild, lernt, wie man Führungskräfte führt, und entdeckt, wie wichtig Erwartungsklärung, aktive Zuhörkompetenz und eine klare Reportingstruktur wirklich sind. Besonders der Perspektivwechsel von der operativen Führung zur Entwicklung von Führungspersönlichkeiten in der zweiten Reihe wird zum Gamechanger. Erste spürbare Erfolge? Ein verbessertes Vertrauensklima und Rückmeldungen aus der Belegschaft, dass sich tatsächlich etwas verändert. Ein Coachingprozess mit nachhaltiger Wirkung für Mensch, Team und Kultur.

Was passiert, wenn wir als Führungskraft Veränderung wollen, unser Gegenüber aber nicht? Oft greifen wir instinktiv zu Druck und stoßen auf Gegendruck. Eine Teilnehmerin unseres Programms „ACT: Die Führungskraft als Coach“ erlebte genau dieses Muster in ihrem Team mit starken Persönlichkeiten. Der Aha-Moment kam mit dem physikalischen Prinzip: „Druck erzeugt Gegendruck“. Denn das gilt auch in der Kommunikation. Die eigentliche Kunst besteht darin, den Druck bewusst herauszunehmen und Raum zu schaffen, damit sich der andere selbst mit Veränderung auseinandersetzen kann. Der Schlüssel dazu liegt in ehrlichen, offenen Fragen. Wer verstehen will, wo sein Gegenüber in Bezug auf Unzufriedenheit, Vision, Handlungsideen oder Sorgen steht, schafft damit Entwicklung auf Augenhöhe.

Manche Menschen explodieren scheinbar grundlos, doch oft steckt dahinter ein tief verinnerlichter Glaubenssatz: „Zeig keinen Ärger.“ Statt Gefühle direkt zu äußern, sammeln sie innerlich „Rabattmarken“, bis das Fass überläuft und der Ärger unverhältnismäßig heftig herausbricht. Dieses Verhalten ist selten bewusst gewollt. Im Gegenteil: Viele empfinden ihre Ausbrüche im Nachhinein als beschämend und fremd. Im Coaching geht es daher darum, zu lernen, erste Impulse rechtzeitig zu erkennen und sozialverträglich zu kommunizieren. Wer das beherrscht, erlebt weniger Konflikte und gewinnt Zugang zur kraftvollen Energie, die im Ärger steckt. Und kann sie im nächsten Schritt positiv nutzen.

Immer wieder fällt es Menschen schwer, sich klar abzugrenzen, ob im Job oder privat. Dabei ist fehlende Abgrenzung oft der direkte Weg in Überlastung, Verzettelung und Energieverlust. Schuldgefühle, das Bedürfnis nach Anerkennung oder die Angst, unzuverlässig zu wirken, halten viele davon ab, „Nein“ zu sagen. Doch echte Abgrenzung bedeutet Klarheit. Nehmen wir uns selbst ernst, kommunizieren wir auch Grenzen freundlich, aber bestimmt. Der Schlüssel liegt im Erkennen eigener Bedürfnisse, dem bewussten Umgang mit impulsivem Ja-Sagen und dem Mut, Verantwortung dorthin zurückzugeben, wo sie hingehört. Ein Nein kann Wachstum ermöglichen. Und zwar bei uns selbst und bei anderen.

Wachstum klingt oft nach Erfolg. Doch was passiert, wenn Strukturen nicht mitwachsen? Genau darum geht es heute: Wie Organisationen auch in Krisenzeiten beweglich bleiben und Teams ihren Platz finden, ohne im Chaos zu versinken. Jasper Dehner zeigt im Gespräch mit Alice Dehner, warum Organisationsentwicklung viel mehr ist als ein großer Change und wie schon kleine Einheiten den entscheidenden Unterschied machen. Er berichtet von einem Team, das von drei auf dreißig Personen wuchs, mit allen Reibungen, Konflikten und Unklarheiten, die entstehen, wenn Rollen verschwimmen. Schritt für Schritt wurden Abläufe neu definiert, Zuständigkeiten geklärt und Schnittstellen gestaltet. So entstanden mehr Effizienz und ein neues Miteinander. Wer wissen möchte, wie man Veränderungen klug startet und Menschen wirklich mitnimmt, findet hier wertvolle Einblicke und inspirierende Praxisbeispiele.

In dieser Podcast-Folge geht es um einen meiner Coachingfälle: eine junge Führungskraft in der Automobilbranche, die nach ihrem Karrierestart vor großen Herausforderungen stand. Sie fühlte sich hin- und hergerissen zwischen ihrem Perfektionsanspruch, dem Wunsch, es allen recht zu machen, und dem Anspruch, souverän zu führen. Zwei Konflikte im Team – ein schwieriger Neuzugang und ein Generationskonflikt bei der Aufgabenübergabe – stellten sie auf die Probe. Im Coaching arbeiteten wir daran, psychologische Spiele zu durchschauen, Verantwortung abzugeben und sich selbst mehr zuzutrauen. Wir sprachen darüber, wie sie ihre Haltung zu Fehlern veränderte, den Mut fand, in Meetings Präsenz zu zeigen, und klare Grenzen zu setzen. Ein inspirierender Einblick, wie persönliches Wachstum Führungskompetenz stärkt.

„Führung ist kein Modetrend.“ Als Coach und Trainerin irritiert mich die Frage nach Führungstrends, denn gute Führung ist keine kurzfristige Modeerscheinung. Natürlich verändern sich Arbeitswelten. Stichworte wie Human-Centered Leadership, Remote Teams, Diversität, Purpose, Agilität, KI-Kompetenz oder Nachhaltigkeit sind in aller Munde. Doch was dahintersteckt, sind zeitlose Prinzipien: Empathie, Vertrauen, Kommunikation auf Augenhöhe, Coaching statt Kontrolle. Diese „Trends“ sind im Kern menschliche Bedürfnisse. Keine neuen Phänomene, sondern Ausdruck einer langfristigen Entwicklung weg vom autoritären Führungsstil hin zu mehr Beziehung und Selbstverantwortung. Was Führung heute wirklich braucht, ist keine Trendanpassung, sondern eine klare Haltung. Eine Haltung, die Menschen versteht, Entwicklung ermöglicht und Orientierung gibt.

Führung hat sich in den letzten Jahren grundlegend gewandelt: Heute kommt es weniger auf klassische Anweisungen und mehr auf Kommunikation, Empathie und die Fähigkeit an, Werte im Arbeitsalltag erlebbar zu machen. Umgeben von ständigem Wandel und Dynamik reicht es nicht mehr aus, Führung einfach nur zu „wissen“, sie muss individuell gelebt und kontinuierlich weiterentwickelt werden. Coaching ermöglicht genau das: Es unterstützt Führungskräfte dabei, neue Verhaltensweisen sicher zu verankern, persönliche Glaubenssätze zu reflektieren und die eigene Wirkung bewusst zu gestalten. Während Trainings oft bei der Wissensvermittlung bleiben, geht Coaching tiefer und fördert nachhaltige Veränderung. Wer in Führung investiert, investiert damit direkt in den Erfolg des Unternehmens.

Macht wird in unserer Gesellschaft noch immer überwiegend durch ein männlich geprägtes Verständnis definiert, geprägt von Hierarchie, Dominanz und Kontrolle. Frauen, die Verantwortung übernehmen und Einfluss nehmen, stoßen deshalb oft auf widersprüchliche Erwartungen: Zeigen sie Stärke, gelten sie schnell als kühl oder zu ehrgeizig; handeln sie kooperativ und empathisch, wird ihnen häufig Führungskraft abgesprochen. Dieser doppelte Maßstab erschwert es Frauen, sich wirksam und authentisch in Führungsrollen zu entfalten. Gleichzeitig wirken tief verankerte Rollenbilder wie das der „abgelenkten Mutter“ auch heute noch als Karrierebremse. Was es braucht, ist ein neues Verständnis von Macht: eines, das auch Fürsorge, Verantwortung und soziale Intelligenz als Ausdruck von Stärke anerkennt. Erst wenn alternative Führungsstile sichtbar und wertgeschätzt werden, kann echte Vielfalt in der Führung entstehen.

Krisenzeiten stellen Unternehmen wie auch ihre Führungskräfte unter Druck und vor Herausforderungen. Wenn Umstrukturierungen, Personalabbau und Gerüchte die Runde machen, wachsen Ängste und Unsicherheiten – bei Mitarbeitenden wie bei Führungskräften. Gerade dann ist eine offene, ehrliche und gleichzeitig zuversichtliche Kommunikation maßgebend, um Vertrauen zu erhalten und Zusammenhalt zu stärken. Persönliche Gespräche, echtes Zuhören und eine klare Haltung sind dabei genauso wichtig wie die Fähigkeit, Verantwortung zu teilen, statt alles selbst zu übernehmen. Führung in Krisenzeiten bedeutet, trotz eigener Sorgen Orientierung zu geben und motivierend voranzugehen. Denn wer Menschen mitnimmt, kann gemeinsam durch jede Krise gehen.