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Se l'intelligenza artificiale diventa il nuovo buyer, chi controlla davvero la relazione con il cliente? Nella seconda puntata della conversazione a RadioNext, Marco Loguercio, advisor e-commerce ed esperto SEO e GEO, entra nel cuore della trasformazione: l'impatto degli LLM sui comportamenti di acquisto e sui modelli di business, tra B2B, B2C e nuove logiche pubblicitarie.Nel B2B il cambiamento è già concreto: sempre più uffici procurement utilizzano strumenti come Copilot o Gemini per valutare fornitori, confrontare prezzi e caratteristiche tecniche, automatizzando una fase che per anni è stata dominata dalla relazione diretta tra venditore e azienda. È una rivoluzione silenziosa ma profonda: quando la prima scrematura la fa un algoritmo, il posizionamento non è più solo una questione di brand reputation, ma di come il contenuto viene interpretato e restituito da un modello generativo.Nel B2C il percorso è ibrido: circa metà degli utenti che usano LLM continua a usare anche Google. C'è chi parte dal motore di ricerca e poi approfondisce in chat, e chi fa il contrario, chiedendo subito all'AI di confrontare alternative e suggerire la soluzione migliore. Il punto, però, è che lo scenario si sta accorciando: i grandi player stanno lavorando per consentire l'acquisto direttamente all'interno della risposta.Siamo pronti a un e-commerce senza sito? Per le aziende l'opportunità è evidente - meno frizioni, conversioni più rapide - ma il rovescio della medaglia è altrettanto chiaro: perdita di dati, minore visibilità sui comportamenti, difficoltà di misurazione. I KPI tradizionali vacillano. Non c'è più il click da tracciare, il tempo di permanenza da analizzare, la heatmap da interpretare. Le conversazioni restano dentro ecosistemi chiusi, veri e propri walled garden dove Google, OpenAI e Microsoft presidiano l'interfaccia e, soprattutto, le informazioni. Le aziende vedono l'ordine arrivare, ma non sanno davvero quale prompt lo abbia generato.Come si ottimizza ciò che non si può osservare? In parallelo si apre il capitolo monetizzazione. OpenAI guarda a modelli di affiliazione e di ADV integrato, Google sperimenta nuovi formati pubblicitari integrati nelle risposte, Microsoft osserva e testa. Potremmo arrivare a un sistema di bidding sulle risposte generate? L'ipotesi è sul tavolo: maggiore fee, maggiore visibilità. Uno scenario che ricorda la search advertising delle origini, ma con una complessità superiore perché qui la risposta non è un elenco di link, è un testo unico, personalizzato, conversazionale.Per i brand si apre quindi un doppio fronte strategico: presidiare marketplace ed ecosistemi esterni per intercettare la domanda, ma allo stesso tempo rafforzare l'e-commerce proprietario con prodotti esclusivi e contenuti distintivi, per mantenere controllo su narrazione e marginalità.Non esiste una soluzione universale. È un learning by doing che richiama la SEO di 25 anni fa, ma con una velocità di evoluzione che impone investimenti in ottica R&D più che campagne tattiche. La pubblicità arriverà, probabilmente insieme a nuovi flussi di dati oggi non disponibili, ma nel frattempo le imprese devono sperimentare, scegliere partner con reale capacità innovativa e accettare che il ritorno non sia immediato. La vera sfida non è solo vendere dentro la chat, ma capire come farsi scegliere dall'algoritmo senza perdere identità, relazione e valore nel lungo periodo.

Nel nuovo e-commerce guidato dagli LLM la domanda non è più "dove mi trovi?", ma "chi ti sceglie per me?".È questo il cambio di paradigma raccontato a RadioNext da Marco Loguercio advisor e-commerce ed esperto SEO e GEO, che fotografa un mercato in cui motori generativi come Copilot, Gemini e ChatGPT stanno riscrivendo le regole della customer journey, sia nel B2B sia nel B2C.Nel B2B, ci rcconta Marco, molti uffici acquisti stanno già utilizzando gli LLM per valutare fornitori, confrontare prezzi e analizzare caratteristiche tecniche: un processo che per decenni è stato dominato dalla relazione diretta tra venditori e procurement oggi passa attraverso una mediazione algoritmica. Più del 50% delle PMI italiane, secondo le rilevazioni citate, avrebbe già integrato questi strumenti nei processi di scouting, anche se il campione non è ancora pienamente rappresentativo.Siamo davvero pronti a competere in un mercato in cui la prima short list la fa un algoritmo?Sul fronte B2C, soprattutto nei settori dove il made in Italy è forte - moda, lusso, beauty, food - l'LLM diventa consulente personale d'acquisto. Non sostituisce Google, ma lo affianca: c'è chi parte dal motore di ricerca tradizionale e poi usa l'intelligenza artificiale per approfondire recensioni e modalità d'uso, e chi compie il percorso inverso, chiedendo subito alla chat di sintetizzare opzioni e alternative per poi finalizzare l'acquisto altrove. Intanto i grandi player lavorano per accorciare la filiera: comprare direttamente dentro la risposta, dentro la chat. Un vantaggio per l'utente, certo, ma per i brand?Opportunità di conversione immediata, sì, ma anche rischio di disintermediazione, perdita di dati, minore controllo sulla relazione e sui KPI. Perché se l'interazione avviene dentro un ambiente chiuso, cosa resta agli analytics aziendali? I vecchi indicatori - click, tempo di permanenza, heatmap - diventano meno rilevanti in un contesto conversazionale dove le informazioni sulle chat non sono condivise. Le aziende vedono l'ordine arrivare, ma non sanno davvero cosa abbia convinto il cliente. È un salto nel buio, o un investimento strategico?Sullo sfondo c'è la monetizzazione: modelli di affiliazione, bidding, nuove forme di advertising integrate nelle risposte. OpenAI, Google, Microsoft stanno sperimentando, mentre il mercato osserva. Potremmo arrivare a un sistema in cui la visibilità nelle risposte dipende da quanto sei disposto a pagare? L'ipotesi è tutt'altro che remota. Per i brand la scelta non è più solo tra marketplace ed e-commerce proprietario, ma tra ecosistemi chiusi e controllo diretto della narrazione.La strategia, suggerisce Marco Loguercio, sarà ibrida: presidiare i marketplace per intercettare la domanda, mantenere sul proprio sito prodotti esclusivi e contenuti distintivi per difendere identità e marginalità. Ma serve un cambio di mentalità: non esistono più soluzioni "one size fits all". È un learning by doing che ricorda la SEO degli esordi, con la differenza che oggi la velocità di evoluzione è esponenziale. Le imprese devono investire come in una vera attività di ricerca e sviluppo, accettando che i risultati non siano immediati. La posta in gioco è alta: chi capirà per primo come dialogare con gli LLM non solo venderà di più, ma potrà influenzare il modo in cui l'intelligenza artificiale racconta il proprio brand. E in un mercato dove è l'algoritmo a suggerire, essere suggeriti è tutto.

I social media sono ancora in salute, almeno dal punto di vista economico. Ma dal punto di vista relazionale? Qui il dubbio è più che legittimo. Nella nuova puntata di Radio Next, Francesca Sonzini, Strategic Content e Marketing Director di TNGP, mette a fuoco una trasformazione che molte aziende percepiscono ma faticano a decodificare: la "televisionizzazione" delle piattaforme social e la parallela ascesa delle micro community. Ogni minuto su TikTok vengono caricate 500 ore di video. Una quantità che rende evidente il paradosso: chi ha davvero il tempo di guardare tutto? In un ecosistema saturo, l'attenzione si frammenta, l'interesse si assottiglia e l'ingaggio cambia natura. I like non bastano più, i commenti sono spesso polarizzati, mentre le interazioni più significative si spostano nei salvataggi e nei direct message, luoghi più privati e meno misurabili. Siamo davvero pronti ad accettare che le metriche con cui abbiamo lavorato per quindici anni non raccontino più la realtà? Per i brand il problema è doppio: da un lato l'organico è sempre meno performante, dall'altro l'advertising rischia di trasformarsi in una corsa al rialzo dove emergere è sempre più costoso. In questo scenario emergono le micro community, spazi digitali costruiti attorno a passioni condivise e identità multiple. Reddit, con 10 milioni di utenti attivi in Italia, ne è l'esempio più evidente, ma il fenomeno riguarda anche piattaforme come Substack, dove il contenuto long form e la parola scritta tornano centrali. Il punto non è nostalgico, non è un ritorno ai forum anni Duemila: è una risposta culturale alla standardizzazione dei feed. Le persone cercano rilevanza, non volume. Cercano conversazioni verticali, non intrattenimento indistinto. E qui per le aziende si apre un terreno tanto promettente quanto delicato. Perché entrare in una micro community non significa "comprare visibilità", ma conquistare fiducia. La prima regola? Ascoltare. Sembra banale, ma quante aziende non hanno mai cercato il proprio brand su Reddit o TikTok per capire cosa si dice davvero? L'ascolto diventa una forma di osservazione etnografica, necessaria per comprendere linguaggi, codici e aspettative. Solo dopo si può creare valore, magari sponsorizzando una newsletter iper-verticale su Substack, capace di convertire una nicchia altamente ingaggiata con maggiore efficacia rispetto a un investimento broad. Meglio meno impression e più pertinenza? La risposta, per molte categorie, è sì. Ma attenzione: le micro community sono sensibili all'invasione. Le prime resistenze a un'eccessiva presenza dei brand sono già visibili. Il rischio di "rovinare la festa" è concreto. E anche il ruolo degli influencer cambia: nelle community verticali contano più i creator, capaci di produrre contenuti di valore autentico, che non le fan base generaliste. In un mondo dominato dal video breve, queste piattaforme rimettono al centro la parola e l'expertise. Non è un caso che brand globali come Rare Beauty e Shopify stiano investendo in contenuti editoriali approfonditi, persino offrendo versioni ad free per rafforzare il legame con la propria community. La domanda finale è semplice e insieme strategica: le aziende sono pronte a sostituire la logica del GRP con quella della rilevanza culturale? Perché nelle micro community non si compra attenzione, la si merita.

Il Marketing Circle non si limita più a fotografare i trend: prova a tradurli in scelte operative, mettendo i marketer davanti a una domanda scomoda ma inevitabile: cosa devono fare davvero le aziende oggi per essere rilevanti nel 2026? Dopo aver messo a fuoco nella puntata precedente i tre grandi assi di cambiamento - social rewilding, senior economy e relevant middle - Radio Next ha riportato allo stesso tavolo Paola Mascaro, Direttrice Marketing di Accenture Italia, Fabrizio Paschina, independent advisor e Alessandro Antiga, C-level Marketing di Amplifon Italia, con il contributo di Lorenzo Broccardi, Responsabile Marketing di Accenture Song.Il filo conduttore è chiaro: riumanizzare il marketing non è un esercizio filosofico, ma una scelta strategica che impatta organizzazione, investimenti e metriche. Le community diventano il primo banco di prova: non più relazioni verticali brand-consumatore, ma ecosistemi orizzontali in cui il brand fa da attivatore, accettando il rischio - e il valore - di lasciare andare parte del controllo. Siamo pronti a misurare il successo non solo in GRP o conversioni immediate, ma in fiducia costruita nel tempo? Il social rewilding chiama le aziende a uscire dalla comfort zone dei contenuti broadcast e a rientrare nella logica della partecipazione, dove ascoltare conta più che parlare e dove eventi fisici capaci di vivere anche nel digitale diventano moltiplicatori di relazione. Sul fronte senior economy, il messaggio è altrettanto netto: non è un segmento opzionale. Parliamo di una fascia che concentra una quota enorme di ricchezza e influenza i consumi, con aspettative digitali mature e bisogni di usabilità, semplicità e servizio che molte aziende continuano a sottovalutare. Copiare ciò che funziona bene altrove, semplificare le interfacce, progettare esperienze accessibili non è mancanza di creatività, ma intelligenza industriale. E poi c'è il relevant middle, quella terra di mezzo del funnel troppo spesso ignorata perché difficile da misurare, ma decisiva per costruire preferenza e fedeltà. Qui si gioca la vera differenziazione: non nelle promozioni di breve periodo, ma nella capacità di raccontare un'unicità credibile, portarla in vita con contenuti coerenti e distribuirla su canali diversi - dai social ai negozi fisici, che restano momenti di verità insostituibili. Un paio di post non fanno una strategia, e un KPI di breve non costruisce un brand. Il Marketing Circle, puntata dopo puntata, suggerisce una direzione chiara: il marketing torna a essere il "lighthouse" della trasformazione aziendale, un laboratorio dove tecnologia, empatia e strategia si incontrano. La vera domanda, allora, non è se seguire questi trend, ma se le aziende sono pronte ad accettare che il valore, oggi, nasce dal dialogo e non dal controllo.

Il marketing del 2025, visto dai protagonisti riuniti nel Marketing Circle, somiglia sempre meno a una macchina ottimizzata solo per la performance e sempre più a un sistema complesso di relazioni, fiducia ed esperienza, come emerge chiaramente dal confronto andato in onda a RadioNext con Alessandro Diana, responsabile di Accenture Song in Italia, che ha aperto i lavori raccontando l'evoluzione di questo think tank composto da circa cinquanta CMO e leader della comunicazione di aziende, PA e Terzo Settore, impegnati ogni anno a individuare i temi davvero rilevanti per il futuro del marketing. Tre, in particolare, le direttrici emerse dal percorso 2025, tutte accomunate da una domanda di fondo: siamo davvero pronti a ripensare il marketing oltre le metriche di breve periodo? Il primo tema, il Social Rewilding, illustrato da Paola Mascaro, direttrice marketing di Accenture, mette in discussione l'idea stessa di social media come spazio di relazione, oggi sempre più simile a un palinsesto televisivo che a una conversazione tra persone, e invita i brand a "ri-selvatichire" le esperienze, riportando al centro empatia, fisicità e autenticità senza rinnegare il digitale ma integrandolo con momenti reali, eventi live e interazioni significative. In un contesto in cui è più facile comprare GRP che costruire relazioni, il marketing è chiamato a tornare attivatore di dialogo, anche assumendosi il rischio di uscire dalla comfort zone dell'efficienza algoritmica. Il secondo grande filone è quello della Senior Economy, raccontato da Fabrizio Paschina, advisor indipendente, che smonta con ironia e dati alla mano gli stereotipi sugli over 60: non un target nostalgico e analogico, ma una fascia con forte esperienza digitale, che vale circa il 50% della ricchezza privata nazionale e genera una spesa annua di oltre 200 miliardi di euro, con un impatto vicino al 20% del PIL italiano. Ignorarla non è più una scelta neutra, ma una decisione strategica che può costare cara, soprattutto in una società occidentale sempre più anziana; la vera sfida per le aziende è ripensare servizi e comunicazione non in modo paternalistico, ma coerente con stili di vita, bisogni e aspettative di consumatori maturi, informati e selettivi. Il terzo tema, il Relevant Middle, approfondito da Alessandro Antiga di Amplifon, riporta l'attenzione su quella "terra di mezzo" del funnel, spesso dimenticata perché difficile da misurare, ma decisiva per costruire preferenza di marca e fedeltà nel tempo: è lì che avvengono comparazione, informazione, valutazione, soprattutto per prodotti complessi e ad alta implicazione emotiva ed economica. Non è lo sconto a creare loyalty, ma la sedimentazione progressiva di contenuti rilevanti, servizi utili e relazioni coerenti, anche se richiede investimenti pazienti e una visione che vada oltre l'orizzonte trimestrale dei KPI. In filigrana, attraversando tutti e tre i temi, emerge un messaggio chiaro per manager e professionisti del business digitale: il marketing del futuro non può più permettersi scorciatoie, né rifugiarsi in un "one size fits all", ma deve accettare la complessità di mercati frammentati, generazioni diverse e percorsi decisionali non lineari, riscoprendo il valore del tempo, della relazione e della fiducia come veri asset competitivi.Se volete leggere il report integrale, potete scaricarlo qui

Il retail non sta morendo, sta cambiando pelle, e il 2026 sarà l'anno in cui questo cambiamento diventerà impossibile da ignorare per aziende e manager. È il messaggio che emerge con chiarezza dalla conversazione di RadioNext con Marco Zanardi, presidente di Retail Institute, e Giorgio Sant'Ambrogio, amministratore delegato del Gruppo VéGé. Un confronto che mette al centro una domanda cruciale: siamo davvero pronti a interpretare un consumatore sempre più frammentato, omnicanale e meno prevedibile? I numeri raccontano la dimensione della sfida: il retail globale vale oltre 32 trilioni di dollari, quello italiano 540 miliardi, ma a cambiare non sono solo le dimensioni, bensì i comportamenti. Sei generazioni convivono nello stesso mercato, con aspettative, tempi e valori diversi, e il cliente non sceglie più un canale contro un altro, ma li combina.L'idea che il Covid avrebbe spinto tutto online si è rivelata una semplificazione: nel food l'e-commerce resta sotto il 5%, non per arretratezza culturale, ma per una complessità strutturale che riguarda logistica, qualità del fresco, catena del freddo e percezione del valore. Sant'Ambrogio lo dice chiaramente: il cliente decide in base al contesto, al tempo e alla categoria. Le commodity possono viaggiare su app e piattaforme, ma il fresco chiede relazione, fiducia, esperienza sensoriale. E qui il punto vendita fisico non scompare, si trasforma.Diventa luogo di consulenza, di racconto della filiera, di uso consapevole dei cinque sensi, quasi un ritorno evoluto al mercato di una volta, integrato con tecnologia e servizi come click&collect e prenotazione degli slot. Ma cosa succede ai negozi di prossimità, travolti da chiusure e desertificazione commerciale? Per Zanardi la risposta è nella specializzazione e nella vicinanza non solo fisica, ma cognitiva ed emotiva: il piccolo generalista perde, il piccolo verticale che risolve problemi e conosce il suo bacino può ancora vincere, soprattutto se supportato dal digitale per servizi, contenuti e delivery locale. Non è una guerra tra grande e piccolo, né tra online e offline: il cliente è già omnicanale e sceglie di volta in volta. Sullo sfondo, una logistica che cambia paradigma, passando da grandi hub centralizzati a una rete capillare di micro-magazzini e dark store più vicini al consumatore, con benefici su velocità, costi e sostenibilità. E poi c'è l'intelligenza artificiale, già oggi protagonista nel marketing, nella supply chain, nella finanza e nella demand forecasting. Un alleato decisivo se si pensa che ogni anno il settore perde circa il 4% delle vendite per rotture di stock. Meno scaffali vuoti significa più fiducia, più fedeltà, più valore per tutta la filiera. La vera sfida, però, non è tecnologica ma culturale: capire il cliente prima di "metterlo al centro". Perché al centro di cosa, esattamente? Della relazione, rispondono Zanardi e Sant'Ambrogio. Ed è da lì che passa il futuro del retail.

Nel dibattito pubblico la sostenibilità è diventata una parola d'uso quotidiano, ma quanto è davvero compresa e soprattutto applicata nel mondo digitale? È da qui che parte il confronto di Radio Next con Stefano Epifani, presidente della Fondazione per la Sostenibilità Digitale, e i numeri che emergono dal report annuale della Fondazione sono tutt'altro che rassicuranti: solo il 48% degli italiani dichiara di sapere cosa sia la sostenibilità, ma meno di un terzo riesce a collegare i principi teorici agli effetti concreti sulle tecnologie che utilizziamo ogni giorno. Il risultato? Aziende e professionisti parlano di sostenibilità senza avere una reale percezione degli impatti del digitale, a partire dal consumo energetico. I data center, oggi, assorbono già circa l'1,5% dell'elettricità globale e potrebbero arrivare al 3% entro il 2030, mentre l'addestramento dei modelli di intelligenza artificiale ha costi ambientali paragonabili a quelli di una piccola città. Anche il gesto più banale, come una singola richiesta a un sistema di AI generativa, ha un peso energetico che moltiplicato per miliardi di interrogazioni quotidiane diventa tutt'altro che trascurabile. Siamo davvero pronti a integrare queste tecnologie senza ripensare i modelli di utilizzo e di ottimizzazione? Il tema non è solo quanto il digitale consuma, ma anche quanto consente di risparmiare rispetto ai processi che sostituisce: l'impatto non va misurato in assoluto, ma in termini comparativi e combinazionali, come nel caso dell'e-commerce, dove una consegna a domicilio può essere più sostenibile di centinaia di auto dirette verso un centro commerciale. Ma la sostenibilità digitale non è solo ambientale, è anche sociale e cognitiva. L'intelligenza artificiale introduce un processo di "rimediazione cognitiva" che interpone una sintesi algoritmica tra l'utente e le fonti, rendendo sempre meno visibile l'origine delle informazioni e privilegiando plausibilità e popolarità rispetto a veridicità e qualità. Il rischio? Perdere il concetto stesso di fonte, delegando alle macchine la costruzione delle nostre opinioni, dei consumi, persino delle scelte professionali. In un contesto dominato da logiche free e freemium, anche manager e professionisti finiscono per affidarsi a strumenti non verticali e non garantiti, esponendosi a bias, allucinazioni e discriminazioni algoritmiche. Che fare allora? Secondo Epifani il primo passo è culturale: diffondere consapevolezza prima ancora che competenze, perché senza coscienza del problema non esiste soluzione tecnica che tenga. Sul piano operativo, anche azioni apparentemente minime - dalla riduzione degli archivi inutili alla gestione più attenta dei dati - possono avere effetti significativi sul carbon footprint. Sul fronte sociale, la sfida decisiva per le imprese sarà l'adozione di modelli di explainable AI, capaci di rendere trasparenti i processi decisionali degli algoritmi e di mantenere il controllo sui dati. Non è un tema per specialisti, ma una condizione necessaria per restare competitivi e credibili. In fondo la domanda è una sola: vogliamo un digitale più potente o un digitale davvero sostenibile? La risposta, oggi, è una responsabilità che chi guida aziende e organizzazioni non può più rimandare.

Nel 2025 parlare di vendite senza parlare di intelligenza artificiale significa ignorare una parte crescente del problema - e dell'opportunità - come emerge chiaramente dalla conversazione di RadioNext con Stefano Bertoli, fondatore di Rule Inside e imprenditore che sta portando gli agenti AI direttamente nel cuore dei reparti commerciali. Il punto di partenza è brutale quanto realistico: in molte aziende italiane il tempo di risposta a una richiesta commerciale supera ancora le 24 ore, quando non arriva dopo giorni o non arriva affatto, con un impatto devastante sui tassi di conversione. Studi citati durante l'intervista mostrano che bastano cinque minuti per passare da un potenziale successo dell'80% a percentuali che crollano sotto il 30%. Siamo davvero pronti a lasciare sul tavolo opportunità di business solo perché nessuno risponde in tempo? È su questo cortocircuito che si innestano gli agenti AI di vendita: software capaci di comprendere il contesto aziendale, interrogare una knowledge base, interpretare la richiesta del cliente e rispondere in autonomia, via chat o addirittura al telefono, con un linguaggio naturale sempre più indistinguibile da quello umano. Non si tratta di chatbot elementari, ma di veri e propri "copiloti" del commerciale, in grado di fare pre-qualifica, fissare appuntamenti, aggiornare CRM e agende, interagendo con i sistemi aziendali tramite API e lavorando end-to-end sui processi. La domanda chiave per manager e imprenditori resta però una: l'AI sostituisce i venditori? La risposta di Bertoli è netta e pragmatica: no, li libera. Gli agenti AI coprono il primo livello, gestiscono le attività ripetitive, non dormono, non vanno in ferie e rispondono fuori orario, lasciando alle persone le conversazioni ad alto valore, la negoziazione, la relazione. Un esempio concreto arriva dal settore immobiliare, dove un agente AI può fare attività di prospecting e fissare appuntamenti, permettendo all'agente umano di concentrarsi sulle visite e sulla chiusura. Resta il tema della fiducia: quanto tempo serve per "istruire" un agente di vendita senza rischiare risposte sbagliate o fuori tono? Qui entrano in gioco system prompt, casi limite e sistemi RAG che aggiornano dinamicamente le informazioni su prodotti, prezzi e promozioni, con una regola chiara: quando l'AI non sa, passa la mano all'umano. È un cambio di mentalità prima ancora che tecnologico, che tocca anche i call center e l'outbound, dove il dialogo one-to-one con un agente AI vocale può diventare fluido e credibile. Il vero vantaggio competitivo, come sottolinea Bertoli, non è la tecnologia in sé ma la capacità di adottarla in fretta: oggi un agente di vendita AI può essere implementato in pochi giorni. La domanda finale, quindi, non è se arriveranno, ma chi saprà usarli meglio e prima degli altri.

Nella nuova frontiera della customer experience, la domanda non è più "cosa cercano gli utenti?", ma "cosa chiedono alle macchine di trovare per loro?". È lo shift che Christoph Ramler, Group Marcom's Data Research and Intelligence Lead di Unicredit - e Giulio Valente, Global Digital Data Insight and Optimization Lead ci Amplifon hanno raccontato ai microfoni di #Radio Next, dentro un contesto dove browser come Comet di Perplexity e Atlas di ChatGPT stanno riscrivendo le regole del gioco.Se per anni la customer experience ha vissuto sull'analisi dei comportamenti digitali - click, scroll, funnel, conversioni - ora lo scenario si ribalta: non è più l'utente a muoversi verso i contenuti, è l'AI a portarli all'utente. E allora siamo davvero pronti a fare marketing non più alle persone, ma alle macchine che mediano il rapporto con le persone?Giulio lo dice chiaramente: "farsi trovare pronti" significa creare contenuti pensati per essere letti, interpretati e rielaborati dall'intelligenza artificiale. Non più keyword, ma argomentazioni; non più landing ottimizzate per Google, ma informazioni strutturate per rispondere a intenti complessi. Eppure la sfida non è solo semantica. Perché se l'AI diventa il punto di accesso, le aziende rischiano di perdere i dati di prima parte: non vedono più l'utente, vedono un crawler. Che cosa succede se Comet o Atlas diventano il nuovo "Google dei comportamenti", capaci di rivendere pattern o intent? E soprattutto: chi possiede davvero la relazione con il cliente?Christoph Ramler porta la prospettiva di un settore regolamentato come quello bancario, dove la fiducia è ancora un asset centrale. L'evoluzione, dice, sarà un modello "B2AI2C": prima le aziende parlano all'AI, poi l'AI parla al cliente. E per farlo servono contenuti chiari, affidabili, citabili. È la nascita della GEO - Generative Engine Optimization - che sostituisce la SEO nelle logiche di esposizione. Ma quanto possiamo rivelare senza esporci troppo? Christoph ribalta la domanda: la regolamentazione obbliga alla semplicità, quindi l'AI può essere un acceleratore di trasparenza.Resta però aperto un nodo enorme: l'omnicanalità. Siamo da anni al suo inseguimento, ma la verità, dice Valente, è che finché esiste la componente umana, non tutto sarà misurabile. Gli automatismi funzionano, ma il comportamento spontaneo - entrare in negozio, fare una telefonata, cambiare idea - sfugge agli schemi. Le aziende digital-native ci stanno arrivando, le grandi organizzazioni tradizionali hanno un percorso più lungo, ostacolato dal peso dei sistemi legacy.E allora che fare, da manager o imprenditori? Christoph invita ad "abbassare l'aspettativa su cosa l'AI può fare". Gli errori sono parte del processo, ma nel finance e nella health - ricorda Giulio - sbagliare è un problema enorme. Da qui la necessità di lavorare su fiducia, trasparenza, coerenza del messaggio. Perché il futuro della customer experience non sarà solo tecnologico: sarà una nuova forma di relazione, mediata dalle macchine ma guidata dalla credibilità del brand. E la domanda finale è inevitabile: stiamo costruendo contenuti per convertire o per essere compresi? Perché presto, molto presto, la differenza farà tutto.

La Milano Games Week appena conclusa restituisce un'immagine chiara: il gaming non è più soltanto intrattenimento, ma un osservatorio privilegiato per capire come evolvescono gusti, linguaggi e comportamenti della nuova generazione digitale. Lo confermano le voci dei protagonisti che abbiamo riunito al microfono di RadioNext: Francesco Castiglioni - "Fra in the Frame" (creator,  canale personale), Luca Porro (editore e creator), e la coppia Fabio e Ambra di Un Pad per due (creators). I loro racconti disegnano una fiera affaticante ma vitale, sempre più centrata sulle community e sempre meno sui grandi brand, un passaggio di testimone che chiunque lavori nel digitale farebbe bene a osservare con attenzione. Il primo dato che emerge è che i gamer stanno cambiando radicalmente. Fraesconc lo descrive senza esitazione: giocatori più informati, più consapevoli e molto più selettivi. Non è un caso che i titoli dell'anno provengano dagli studi indipendenti: è lì che si concentra l'innovazione reale, non più nelle grandi produzioni. Una lezione che vale anche per le aziende: in un mercato saturo di offerte, cresce il valore di chi sa differenziarsi con idee, velocità e coraggio. Siamo davvero pronti, come manager, a imparare dagli indie la cultura della sperimentazione? La Games Week, raccontano Fabio e Ambra, è un palcoscenico soprattutto per i più giovani, spesso timidi ma profondamente legati ai creator che seguono online. Il loro comportamento merita una riflessione per chi si occupa di marketing: la relazione non nasce dal contenuto, ma dalla continuità di presenza. E quando l'influencer si fa reale, quella relazione esplode in riconoscimento, fiducia, perfino gratitudine. Un asset emozionale difficile da costruire con i mezzi tradizionali. Interessante anche il controcampo di Luca Porro, che porta un pubblico più adulto, attratto non dal "gioco" ma dalle sue narrazioni profonde: creepypasta, saggistica, analisi della violenza, storie dell'orrore come specchio culturale. Seguono panel perché vogliono capire, non soltanto partecipare. E qui emerge il secondo grande insight manageriale: il videogioco è un linguaggio, e come ogni linguaggio può insegnare, disturbare, provocare domande. Perché allora le aziende continuano a trattarlo come un semplice "media per ragazzi"? Porro invita a smontare il binomio videogiochi-violenza citando Ethos della violenza videoludica, scritto da Elena Delfante, psicologa che usa il gaming nella terapia. Una prospettiva che ribalta il discorso pubblico: non è il gioco che crea la violenza, ma il gioco può aiutare a capirla, incanalarla, osservarla da fuori. Francesco completa il ragionamento spiegando come il combattimento digitale possa diventare catartico: entrando nello "stato di flusso", il giocatore scarica tensioni e frustrazioni. In un'epoca in cui il benessere mentale è centrale anche nelle aziende, possibile che il gaming diventi strumento di gestione dello stress? Fabio e Ambra riportano l'attenzione su un'altra leva: il gioco che porta a leggere. Five Nights at Freddy's diventa un ponte verso romanzi che ne ampliano l'universo narrativo. È un esempio perfetto di ecosistema crossmediale, oggi imprescindibile per strategie di contenuto realmente efficaci. Gli utenti non "consumano": esplorano, approfondiscono, si spostano da un formato all'altro seguendo il valore. Infine, la riflessione più ambiziosa: i videogiochi stanno diventando la nuova "opera d'arte totale". Interattivi, immersivi, capaci di generare narrazione, musica, performance, scelte morali. La transizione dal cinema al videogame come medium dominante non è completa, ma, come dice Luca Porro, "siamo lì". E se davvero il videogioco sta diventando lo specchio della società, le imprese possono ancora permettersi di ignorarlo? 

In continuità con la puntata della scorsa settimana, torniamo su un punto chiave: senza scala, nel digitale si sopravvive ma non si compete. Con Federico Leproux, ceo di TeamSystem Group, mettiamo a fuoco perché il "mercato" delle soluzioni software per imprese, microimprese e persino ditte individuali tende a diventare un'area unica che supera i confini nazionali: Mediterraneo allargato, Europa centro-sud, Paesi con maturità e quadro normativo simili. Non si tratta solo di vicinanza geografica: contano cultura, timing regolatorio, modelli d'uso e incentivi che portano il digitale fino al professionista "quasi consumer". Domanda per i nostri ascoltatori: la vostra strategia riflette davvero dove oggi si sta formando la domanda, o siete ancora fermi alla mappa di ieri?Qui emerge il primo warning: rimanere piccoli è un rischio sistemico. In tecnologia l'agilità iniziale non basta; servono capitali, talenti, know-how, capacità di mettere AI e data platform dentro i prodotti. Chi non scala, presto soffrirà anche fuori dall'IT. E allora come si cresce? Federico suggerisce un playbook semplice e concreto per chi sta valutando acquisizioni: 1) partire dal razionale strategico, non dall'innamoramento per i numeri; chiedersi come l'insieme renda migliore entrambe le aziende; 2) costruire un business plan congiunto che traduca sinergie e integrazione in progetti operativi; 3) verificare il fit culturale, perché le persone devono voler lavorare "allo stesso modo" e con orizzonte condiviso; 4) definire da subito il management: c'è in casa, lo trovo nel target o devo inserirlo? Quanti deal si inceppano perché questi elementi arrivano dopo e non prima? Sullo sfondo, il ruolo del legislatore europeo: non solo "regolare", ma soprattutto rendere davvero omogeneo il mercato per consentire a player regionali di scalare. Gli USA e la Cina hanno un mercato-continente; l'Europa deve costruire scala "per design", con standard, procedure e incentivi coerenti. Siamo davvero pronti a scambiare un po' di complessità normativa con più competitività di lungo periodo? Sull'AI, nessuna fuga in avanti: non è hype passeggero, è un cambio di produttività che resterà. La differenza, però, la fa l'umano che sa usare l'AI come acceleratore: embedded nei processi, capace di macinare dati, pre-calcolare, sintetizzare, mentre le decisioni restano alle persone. Siamo disposti a far lavorare l'AI dietro le quinte, anziché delegarle il pensiero? Ultimo caveat: c'è il rischio di "atrofia cognitiva" se demandiamo troppo alla macchina; perciò governance e cultura digitale diventano fattori di competitività tanto quanto il codice. In sintesi: focus su geografie adiacenti, coraggio di scala, M&A con disciplina strategica, regole intelligenti per un mercato davvero unico e AI pragmatica nei processi. È qui che si gioca la partita dei prossimi tre anni.

Acquisire per accelerare, integrare per creare valore: è questa la trama che emerge con chiarezza quando si parla di come una tech company possa usare le operazioni straordinarie come motori di crescita, senza perdere l'anima da "grande startup". Il punto non è sommare fatturati né rincorrere vanity metrics, ma innestare competenze, prodotti e tecnologie che rendano il portafoglio più solido e la macchina organizzativa più veloce. Ai microfoni di #RadioNext e abbiamo parlato con Federico Leproux, amministratore delegato di TeamSystem Group.Siamo davvero pronti a valutare un'acquisizione come leva industriale e non come esercizio finanziario? La risposta passa da un doppio filtro: fit strategico e fit culturale. Il primo chiede una tesi chiara-cosa aggiunge quel prodotto alla nostra base clienti, alla nostra piattaforma, al nostro canale?-e una road map di integrazione che inizi dal giorno uno, spesso ancora prima del closing, con un piano industriale congiunto che definisca obiettivi, orizzonti temporali e scambi di valore reciproci. Il secondo, più delicato, riguarda i comportamenti: valori condivisi, regole del gioco esplicite, autonomia locale dove serve, ma sempre sotto una rotta comune. Perché acquisire all'estero, o anche solo in contesti di mercato molto diversi, significa rispettare usi, tempi, festività, persino piccoli rituali organizzativi, senza rinunciare a standard, piattaforme e pratiche che generano economie di scala e di scopo. Qui si gioca l'equilibrio vero: quanta libertà concedere alle unità locali per essere rilevanti sul territorio e quanta convergenza pretendere per generare effetto rete? La lezione è netta: si concede autonomia per il go-to-market e le specificità del servizio, si impone compatibilità su architetture, sicurezza, dati, qualità e governance.La scala non è un feticcio: serve perché tecnologia e talenti costano sempre di più, perché le soglie d'ingresso si alzano e perché la competizione non aspetta. Ma la scala senza integrazione crea costellazioni di marchi che non si parlano: un modello da fondo passivo, non da partner industriale. E allora il prodotto dell'acquisito deve poter salire su tutto il gruppo, dove ha senso, mentre la piattaforma, le practice e il brand del gruppo devono scendere a servizio dell'acquisito. Non tutto si fa subito-riscrivere un pezzo di software richiede mesi se non anni-ma tutto va pianificato, con milestone, metriche e sponsorship chiare. E il rischio che i founder "escano" portandosi via valore? C'è, ma si attenua allineando gli incentivi: ruoli manageriali nel perimetro più ampio, patti di earn-out legati a obiettivi industriali, percorsi che trasformano l'imprenditore in leader di piattaforma, non in spettatore. In fondo, la domanda cruciale per manager e imprenditori è semplice: questa combinazione rende l'insieme migliore delle sue parti? Se la risposta è sì, il resto è execution: designare la cabina di regia dell'integrazione, definire gli standard minimi non negoziabili, mappare sinergie tech e commerciali, strutturare un PMO che tenga insieme giorni 1, 100 e 365. Perché integrare non è un progetto: è una competenza core. E la vera innovazione organizzativa è saperla praticare ogni volta, con disciplina e curiosità.

Sud Innovation non nasce come un'ennesima conferenza, ma come infrastruttura: un rapporto che misura, una competition che seleziona eccellenze, un summit che collega imprese, università e istituzioni. È questo il messaggio che Roberto Ruggeri porta ai microfoni di RadioNext: il Mezzogiorno non va più trattato come periferia da assistere, ma come piattaforma competitiva dove qualità della vita, creatività e talenti internazionali attraggono imprese e investimenti. Siamo davvero pronti a riscrivere la mappa dell'innovazione italiana?I segnali ci sono: atenei meridionali con corsi attrattivi anche per l'estero (l'Università di Messina conta migliaia di iscritti stranieri), poli di big tech e deep tech già operativi (Cosenza per NTT Data, Catania per STMicroelectronics), una base di ricerca sull'AI capace di richiamare professori di livello internazionale. Per i manager il tema non è "se" guardare al Sud, ma "come" inserirlo in una strategia di diversificazione: costo dei fattori mediamente inferiore del 25-30%, bacini di talento meno saturi, mercati emergenti e, soprattutto, un arbitraggio competitivo possibile tra qualità della vita e produttività. Ma non basta aprire un ufficio: serve una regia. Oggi le politiche regionali funzionano a macchia di leopardo (Puglia docet), mentre il sistema avrebbe bisogno di una cabina interregionale che renda immediatamente "leggibile" il Mezzogiorno alle corporate del Nord e agli investitori esteri. Chi deve fare il primo passo? Le imprese possono attivare accordi con gli atenei - veri nodi di competenze e network globali - usando il Rapporto Sud Innovation come bussola per ridurre il rischio percepito grazie a un indicatore proprietario di competitività. Le istituzioni, dal canto loro, dovrebbero collegare gli incentivi e standardizzare percorsi, perché i silos territoriali sono il vero freno. E l'orizzonte? L'AI accelera tutto e impone una rotta chiara: riportare l'uomo al centro. È qui che il Sud può giocare una partita identitaria - una "risposta mediterranea" alla Silicon Valley - valorizzando umanesimo, creatività e contaminazione con i mercati del bacino. La traiettoria è ambiziosa: estendere rapporto, competition e summit al Mediterraneo, catalizzando capitali e progetti cross-border.Allora la domanda vera diventa: stiamo costruendo un ecosistema capace di far tornare i talenti e far crescere le imprese, o ci accontentiamo di un'arena di eventi? Se la misurazione guida le decisioni, la competizione fa emergere i migliori e il summit connette chi decide, il Sud può passare dal "potenziale inespresso" alla pipeline di innovazione dell'Italia. E per chi deve scegliere dove investire le prossime risorse, l'invito è pragmatico: mappa dei talenti con le università, partnership operative con i campioni locali, governance interregionale. Il resto è execution. 

Climamarket non è "solo" un e-commerce: è la dimostrazione che quando un'azienda parte da una filiera reale, la accorcia e la ricompone intorno al cliente, il digitale diventa moltiplicatore di valore, non vetrina di prezzo. La storia raccontata ai microfoni di Radio Next da Emanuele Scilanga, direttore generale di E-Globe S.p.A., è istruttiva per chiunque operi in mercati maturi e ultra-competitivi come la climatizzazione e il riscaldamento. Il punto di svolta? Portare online non soltanto il catalogo ma la promessa del negozio fisico: consulenza, trasparenza, installazione chiavi in mano. Siamo davvero pronti a misurare il nostro e-commerce sulla qualità del servizio, e non sullo sconto in homepage? Per E-Globe la risposta è sì, perché il cliente non cerca un "prodotto" di efficientamento energetico: cerca una soluzione che funzioni, sia installata a regola d'arte e arrivi nei tempi che la vita di oggi impone. Da qui l'impegno a garantire in Italia la consegna con installazione in cinque o sei giorni lavorativi "con un click": una value proposition semplice da capire, difficile da replicare senza un'organizzazione end-to-end e una rete di partner davvero selezionata. Dietro c'è una scelta strategica chiara: spostarsi dalla pura distribuzione al servizio completo, evitando la trappola dei marketplace dove si compete solo sul prezzo. È un messaggio a tutti i brand e i retailer che fanno fatica a difendere margini e identità: la differenza non la fa l'algoritmo di bidding, la fanno la consulenza e l'esecuzione. Quali processi e competenze servono per sostenere questa promessa? In primo luogo una rete di installatori costruita negli anni, qualificata su sicurezza e standard operativi, e gestita come asset critico, non come "ultimo miglio" da improvvisare. La selezione è progressiva: si parte "larghi" e si ottimizza, con criteri oggettivi di qualità e affidabilità. Così l'azienda può dire al professionista di Pescara (o di Aosta): "domani ti affido un cliente, tu installa e rispetta il percorso di qualità; al resto pensiamo noi". È un capovolgimento rispetto al modello tradizionale: il partner non deve fare CRM o generazione di lead, perché la piattaforma si prende carico di orchestrare domanda, logistica, compliance. Un invito a tanti operatori B2B italiani: siete disposti a portare in casa vostra il "pezzo di servizio" dove nasce il valore?Secondo pilastro: la trasparenza. Prezzi, condizioni, tempi, responsabilità. In un settore affollato, la frizione informativa è spesso la vera barriera all'acquisto. Rendere visibile ciò che normalmente è opaco-dal preventivo all'installazione-non è un vezzo di UX, è una leva commerciale. Ogni manager e-commerce dovrebbe chiedersi: quanta incertezza sto scaricando sul cliente? Posso trasformarla in promessa contrattuale e, quindi, in vantaggio competitivo?Terzo pilastro: il capitale. La scelta di quotarsi in Borsa non è stata un esercizio di immagine: ha abilitato raccolta di risorse per un piano industriale più ambizioso, ha consolidato la credibilità verso partner e fornitori e ha reso possibili operazioni straordinarie, come l'acquisizione della spagnola Bayona-oggi Climamarket Europe-che ha accelerato il posizionamento internazionale. È una lezione utile per chi scala dal regionale al nazionale (e oltre): il passaggio non si fa solo aumentando il budget media, ma costruendo solide fondamenta finanziarie e istituzionali. Ci chiediamo spesso se "il digitale" basti a crescere: questa esperienza dice che il digitale va innestato su scelte corporate-governance, finanza, M&A-coerenti con l'ambizione. Quarto pilastro: il talento. La conversazione scardina un luogo comune duro a morire-il digitale è "solo" Milano-e mette al centro la leva più sottovalutata delle imprese del Sud: le competenze che ci sono, che possono rientrare, e che si fidelizzano quando l'azienda dà voce, responsabilità e traiettorie di crescita. Non è retorica: se la piattaforma digitale consente di vendere e servire clienti ovunque, allora l'organizzazione può attrarre profili ovunque e riportare a casa professionalità emigrate, a patto di offrire un progetto credibile, processi chiari e un ambiente dove le persone contano davvero. La domanda da manager è brutale: stiamo ripensando ruoli, formazione e percorsi per far sì che i team periferici siano centrali? O continuiamo a cercare profili "copy-paste" nel raggio di tre fermate di metro?C'è poi un messaggio operativo destinato a PMI e retail tradizionali: "credere" nel digitale significa dotarsi di una presenza che accompagni ogni fase del customer journey, anche quando l'acquisto si chiude nel negozio fisico. Oggi, con l'avvento dell'intelligenza artificiale conversazionale, la discoverability non passa solo dal motore di ricerca, ma da risposte che gli utenti ottengono in chat. Questo impone contenuti chiari e strutturati, schede prodotto ricche, politiche di prezzo leggibili, FAQ utili, e soprattutto una logistica del servizio (installazione, resi, manutenzione) disegnata per essere promessa e mantenuta. Siamo pronti a misurare KPI che contano davvero-lead to install, time-to-comfort, NPS post-intervento-invece di fermarci al CTR della campagna?Il caso Climamarket suggerisce anche un'architettura di crescita per chi opera in settori "heavy": 1) posizionamento sul valore totale della soluzione, non sul prezzo del singolo componente; 2) orchestrazione di partner locali con standard condivisi e incentivi corretti; 3) contratti e processi che rendano misurabile la promessa (tempi, sicurezza, qualità); 4) uso della leva finanziaria per scalare mercati e consolidare brand; 5) cultura organizzativa che metta le persone-clienti e team-al centro. È un framework replicabile in molti comparti, dall'arredo bagno alle caldaie fino all'home improvement: ovunque l'installazione sia parte integrante dell'esperienza, l'e-commerce di prodotto che diventa e-commerce di soluzione crea barriere all'entrata più solide di qualsiasi sconto.Infine, una riflessione di governance digitale: la "libertà dell'utente" evocata da Scilanga non è uno slogan, è design del servizio. Vuol dire poter scegliere tempi, modalità, trasparenza sul prezzo, canali di supporto. Per ottenerla, l'azienda deve rinunciare a un po' di controllo interno-aprire API organizzative, standardizzare flussi, accettare la disciplina della misurazione-per guadagnare fiducia esterna. È un cambio di mentalità che separa chi "fa e-commerce" da chi costruisce piattaforme di business. La domanda che resta sul tavolo, per tutti: stiamo progettando i nostri canali digitali come se dovessimo installare-non solo vendere-ciò che promettiamo? Perché è lì, nel momento della verità, che si vince la partita.

Ecco un settore, la ristorazione, che non può più permettersi comfort zone: margini compressi, flussi imprevedibili e un consumatore oscillante tra voglia di socialità e praticità del "tap to eat". I numeri citati in puntata parlano chiaro: saldo negativo tra aperture e chiusure nell'ultimo biennio e situazione in deterioramento; non fisiologia, ma trasformazione strutturale. Da cosa nasce? Da un lato la desertificazione delle attività su strada; dall'altro, non tanto la mancanza di denaro quanto l'"effetto incertezza" che frena il consumo fuori casa: crisi internazionali, instabilità geopolitica, messaggi che agitano mercati e famiglie. È davvero solo un tema di scontrino medio o è la percezione di rischio a guidare le scelte? In questo quadro, la digitalizzazione non è un gadget: è architettura operativa. La direzione indicata da iPratico è netta: piattaforma "open" capace di ospitare moduli propri e soluzioni terze, al contrario dei modelli "walled garden" che impongono pacchetti chiusi. Tradotto per un ristoratore o una catena: posso comporre il mio stack - cassa, ordering, pagamenti, logistica, analytics - senza lock-in, e attivare rapidamente ciò che mi serve, quando mi serve. È questa componibilità a liberare efficienza, perché riduce i costi di integrazione e accelera il time-to-value delle iniziative digitali. Perché è cruciale? Perché la competizione oggi non è tra "ristoranti digitali" e "ristoranti analogici", ma tra filiere corte e filiere inefficienti; tra chi governa il dato in tempo quasi reale e chi decide su consuntivi mensili. Qui entra Soplaya: un front-end semplice per l'acquisto che nasconde un back-end industriale. Un unico ordine, un'unica fattura, un unico pagamento e una consegna unificata per fresco, secco e surgelato, con refurbishment automatico sulla base del venduto, tracciato dalla cassa; fino a 20 ore a settimana recuperate nella gestione procurement; riduzione del food cost e, soprattutto, dello spreco grazie a un modello di replenishment più frequente e coerente con la domanda reale. La vera innovazione, però, non è solo nel carrello unico: è nell'orchestrazione di filiera. Pianificazione delle rotte, gestione dei magazzini, integrazione con i produttori e sincronizzazione dei dati con il punto cassa. Il risultato è un ciclo chiuso del dato: lo scontrino alimenta il fabbisogno, il fabbisogno alimenta l'ordine, l'ordine alimenta la consegna, la consegna aggiorna il magazzino, e il magazzino ritorna al menu. È qui che "dati di cassa + distinte base + scorte" promettono, nei prossimi mesi, suggerimenti d'ordine quasi in autopilota. Non è fantascienza: è ciò che da anni fanno retail e GDO; la ristorazione oggi può entrarci con strumenti nati per lei. E la scalabilità? Soplaya dichiara copertura già estesa nel Nord e Centro Italia, con modello "ordini entro mezzanotte, consegna il giorno dopo", e piani di espansione nazionale e internazionale: la geografia segue la domanda delle catene e di community di clienti che si allargano. Significa che un gruppo multi-sede può disegnare processi replicabili e KPI comparabili tra piazze diverse, togliendo variabilità al costo del venduto, alla dispersione di cassa e alla qualità del servizio. Qui la missione di iPratico è chiara: creare una user experience senza frizioni su pagamenti e ordering, dal chiosco al QR al conto "al tavolo", integrando le migliori tecnologie senza chiedere al cliente di capire cos'è "issuing" o "acquiring". Il punto non è la feature, è l'esperienza. Cosa significa, operativamente, per manager e imprenditori del food service? Primo: pensare "platform" e non "progetto". Definire una reference architecture fatta di moduli attivabili via API; fissare standard dati e policy d'integrazione; pretendere SLA misurabili su latenza, uptime e tempi di onboarding. Secondo: connettere front-of-house e back-of-house. Il dato di cassa vale se guida procurement, menu engineering e pricing dinamico. Non basta "vedere" vendite: serve trasformarle in forecast, suggerimenti d'ordine e rotazioni di magazzino. Terzo: misurare il ROI su tre leve dure - tempo, scorte, margini. Ore liberate per settimana (planner e chef), giorni di copertura media per categoria, % di deperibile buttato, food cost per piatto e per canale (sala vs delivery), lead time dall'ordine allo scaffale. Quarto: lavorare sulla governance del cambiamento. La tecnologia fallisce quando è "sovrapposta" al servizio, non quando lo ridisegna. Formazione, incentivi e rituali operativi (daily di 10 minuti su scorte critiche e forecast) trasformano un software in disciplina. Siamo davvero pronti a governare questo passaggio? La vera domanda non è "quale software", ma "quale modello operativo" vogliamo adottare per guadagnare resilienza e margine in un contesto incerto. Le testimonianze di Domenico Palmisani e Mauro Germani in puntata indicano una rotta: piattaforme aperte, integrazione rapida, automazione del procurement, e un'idea di esperienza che mette al centro la semplicità per il cliente e la solidità per il conto economico. La ristorazione non può scegliere tra digitale e relazione: deve ricombinarli. Il tavolo resta il luogo della socialità, il dato il suo sistema nervoso. Chi saprà orchestrare entrambi, non solo resterà in piedi: guiderà il mercato.

A Host Milano la trasformazione digitale della ristorazione non è più un tema da convegno, è gestione quotidiana. Francesco Tansella, CEO di Olivia, racconta una svolta semplice quanto radicale: far "parlare" i dati del ristorante su WhatsApp. Come? Partendo dal gestionale di cassa (iPratico) e integrando fonti esterne - cassetto fiscale, costo del lavoro, recensioni - in un unico database su cui si innesta un'IA generativa "alla ChatGPT" che risponde a voce o testo come fosse il tuo consulente, ma in tempo reale . L'impatto manageriale è evidente: se ogni lunedì arriva su WhatsApp un riepilogo di fatturato, prodotti più venduti e andamento del margine, il controllo di gestione non è più un "progetto" ma un'abitudine operativa; il dato diventa leva di decisione e non più rincorsa a fine mese . La conversazione si sposta dal "quanto ho speso?" al "come ottimizzo domani?". Siamo davvero pronti a fare budgeting in chat? Il caso Olivia mostra che la semplificazione dell'interfaccia (la famosa dashboard che si riduce a un messaggio) è la scorciatoia giusta per far scalare l'uso del dato in PMI e microimprese, evitando overload informativo e investendo su visualizzazioni essenziali: pochi numeri, colori chiari, comprensione immediata . Sul piano operativo, la stessa infrastruttura abilita previsioni di magazzino: partendo dalle vendite e dalle ricette si risale alla materia prima e, sotto soglia, si può arrivare a riordinare con un semplice audio su WhatsApp . Verticalità è la parola chiave: niente avventure orizzontali, focus totale sul food per conservare precisione e velocità d'esecuzione. E la cultura? Due leve: formazione e semplicità. In Italia decine di migliaia di ristoratori stanno investendo in corsi e masterclass; quando il mercato impara a leggere EBITDA e costo del venduto con costanza, il salto di qualità diventa sistemico. Se poi l'output arriva in PDF o in chat con 4-5 KPI chiave (fatturato settimanale, coperti, costo del venduto, EBITDA), l'adozione diventa irreversibile . Ma come si convince chi "ha sempre fatto così"? Non si parte dagli scettici: si lavora con innovators ed early adopters, si crea massa critica e si lascia che i follower vedano i risultati - per esempio "vedere il margine in automatico" allo stand - prima di salire a bordo . E per disinnescare la "negazione dell'evidenza", Olivia propone una challenge: 30 giorni di confronto fra le performance del ristorante e le previsioni/ottimizzazioni dello strumento; alla fine i numeri parlano da soli. Se proprio non bastasse, Francesco rilancia: "sfida sulla previsione di fatturato di domani" e verifica a consuntivo. La domanda vera, allora, è un'altra: siamo pronti a spostare il controllo di gestione dove stanno già le conversazioni del team - in una chat - e a misurare con rigore cosa funziona ogni 30 giorni? Chi lo farà per primo, farà scuola. Gli altri seguiranno, come sempre avviene quando innovazione e ritorno economico si incontrano.

Solo il 6% delle imprese italiane oggi dichiara benefici tangibili dall'IA-riduzione dei costi o nuovi ricavi-su un campione di circa 250 aziende tra grandi e PMI. Dato modesto? Sì. Sorprendente? No. Parliamo di tecnologie generative discusse seriamente da appena due anni, in un contesto di hype che gonfia le aspettative e paralizza le decisioni. Eppure la domanda è brutale: possiamo davvero permetterci di aspettare che la "maturità" arrivi da sola?È stata questa la domanda di partenza della chiacchierata di questa settimana con Filipe Teixeira, CEO & founder di AltermAInd.Dalla conversazione emerge una tesi netta: il piede va messo subito, e non solo il piede. L'IA non è un "nuovo canale" come fu il web: cambia il rapporto uomo-macchina da deterministico a relazionale, introduce un "advisor" digitale che riscrive i processi. Tradotto per il board: sperimentare sì, ma in modo intenzionale, su problemi reali o opportunità concrete, con perimetri chiari e metriche sensate. L'alternativa è la FOMO, che costa e non rende: molti hanno già speso senza ritorni pur di "poter dire di farlo". Meglio pochi casi d'uso, bene selezionati, che un catalogo di demo. E no, non servono milioni: il costo d'uso è sceso negli ultimi due anni e continuerà a scendere.Il vero collo di bottiglia, però, non è la tecnologia: è la governance. Nelle organizzazioni manca una regia trasversale che tenga insieme IT, business e operations; il risultato è l'"e-shadowing": strumenti personali, spesso a pagamento, usati fuori dal perimetro aziendale. È una bomba a orologeria per sicurezza, compliance e qualità. Senza una governance a 360 gradi si rischia di risolvere i problemi sbagliati, perdere le opportunità giuste e ritrovarsi fuori mercato mentre un nuovo competitor, abilitato dall'IA, comprime i tempi di ingresso a 3-4 anni. Domanda per i C-level: chi, in azienda, è responsabile di disinnescare questo rischio sistemico?C'è poi l'Europa, con GDPR oggi e AI Act domani. La sfida non è solo adottare modelli, ma farlo in modo conforme "by design", per evitare di tornare indietro tra sei mesi con i processi già in produzione. Il messaggio operativo è chiaro: selezionare fornitori e soluzioni che offrano percorsi di conformità verificabili e aggiornabili, non promesse generiche. Nel frattempo, serve "observability" dell'IA: costi, qualità, rischio e controllo regolamentare tracciati con la stessa disciplina con cui si governa una filiera mission-critical.Ultimo, ma decisivo, il tema delle competenze. Prima ancora della formazione tecnica, serve consapevolezza: passiamo dal "programmare" al "configurare e validare" modelli. I leader devono saper interrogare l'IA, comprenderne limiti e bias, spiegare e validare gli output. Non è filosofia: è l'unica base per ripensare strategia e processi con lucidità, scegliendo dove mettere l'IA in produzione e dove no. E ricordiamolo: l'aspettativa dei clienti sta cambiando. Dopo l'era delle app guidate dai social, l'interazione si sposta verso interfacce conversazionali e vocali; clic e filtri lasciano spazio al dialogo naturale con la macchina. Siamo pronti a riscrivere la customer experience su questo paradigma?C'è un'ultima nota, scomoda ma necessaria: il rischio reputazionale. Un chatbot generativo non controllato può essere portato-volontariamente-su temi sensibili e "rompersi" in pubblico, producendo risposte inaccettabili. È già successo. Per questo la governance include guardrail tecnici (moderazione, policy, audit) e processi (approvazioni, monitoraggio) prima, durante e dopo il rilascio. L'IA è un abilitatore potente ma indifferente: amplifica valore o danno con la stessa efficienza. Saremo noi a decidere quale dei due.

Nella seconda parte della conversazione con Fabrizio Savorani, event director della Milan Games Week & Cartoonics, il focus si sposta dalle dinamiche di mercato del gaming alle opportunità per le imprese. Perché un’azienda che produce componenti meccanici o materiali plastici dovrebbe interessarsi al digital entertainment? Perché, risponde Savorani, è “il nuovo linguaggio con cui le giovani generazioni parlano”. E non si tratta solo di marketing: è un tema di cultura organizzativa e di recruiting.Chi oggi ha tra i 15 e i 30 anni è cresciuto nei mondi digitali, ha imparato a lavorare in team globali e a raggiungere obiettivi condivisi, proprio come in un videogioco. La gamification non è più un artificio, ma una grammatica del lavoro contemporaneo. Le aziende che vogliono attrarre talenti devono saper dialogare in questo linguaggio e riconoscere il valore di questi ambienti come palestre di collaborazione e creatività. Come osserva Fabrizio, «chi è più bravo di un videogiocatore a pilotare un drone?».Ma il dialogo con i nuovi pubblici non si ferma al gaming. L’evento di Milano abbraccia anche fumetti, anime, musica e serie TV, celebrando quella che Savorani definisce “trasmedialità totale”. I confini tra le industrie si dissolvono, e ciò che unisce i pubblici non è più il formato, ma la storia. Che arrivi da una tavola disegnata, da una console o da uno schermo, l’universo narrativo è ciò che costruisce engagement, identità e valore economico.È in questo contesto che esplode il fenomeno dei webtoon - fumetti digitali nati per lo smartphone, consumati scrollando lo schermo come un feed social. In Corea del Sud, racconta Savorani, questi contenuti sono diventati una vera industria, in cui le community producono storie che le piattaforme selezionano e premiano, trasformandole in serie TV o videogiochi. Un ciclo virtuoso dove i dati guidano la creatività e la proprietà intellettuale diventa moneta culturale.Anche in Italia nuovi protagonisti si muovono su questo confine: creator come Dario Moccia, Fraffrog e Sio stanno fondando case editrici digitali capaci di generare collezioni che si esauriscono in ore, ribaltando il modello editoriale tradizionale. Il creator non è più solo un testimonial: diventa autore, produttore e imprenditore di storie.Come dice Savorani, nulla si crea e nulla si distrugge, ma tutto continua a trasformarsi - anche nel business. E chi oggi osserva da lontano il mondo del digital entertainment, rischia di restare fuori da un linguaggio che sta già ridisegnando l’impresa.RadioNext - ogni venerdì alle 20.45. Riascolta la prima parte della conversazione sul sito di Radio 24 e non perdere i nuovi episodi dedicati al futuro del digital entertainment.

Fabrizio Savorani, organizzatore della Milano Games Week & Cartoomics è l'ospite di una doppia puntata di #RadioNext dedicata al gaming e al digital entertainment. La sua narrazione ha delineato una mappa del settore che tocca da vicino anche le aziende non direttamente coinvolte nel consumo finale. Il punto di partenza è un dato che sorprende: 3,6 miliardi di persone nel mondo giocano, con un mercato che vale circa 190 miliardi di dollari l’anno, sei volte il cinema. Non è solo l’immaginario del quindicenne davanti a una console, ma un pubblico che va dalla signora che gioca su mobile in metropolitana, fino al professionista occidentale che investe ore e denaro in titoli complessi. Perché allora in Italia le aziende sembrano ancora esitanti a investire in questo ambito?Savorani preferisce parlare di transmedia entertainment: fisico e digitale sono ormai intrecciati in un unico continuum. L’evento stesso, con il tema “onlife” ispirato a Luciano Floridi, riflette questa fusione. Ed è chiaro che la componente mobile domina, soprattutto in Asia-Pacifico, mentre l’America Latina cresce grazie a un maggiore potere d’acquisto delle nuove generazioni. Un dato colpisce le imprese: solo il 10% dei giocatori genera il 65% dei ricavi, con una forte concentrazione di spesa nelle fasce d’età più alte e altospendenti. Non è questa una leva da considerare in strategie di marketing e di engagement, anche in contesti B2B?La questione culturale emerge con forza. In Asia il gaming è un fenomeno collettivo, con stadi pieni per eventi eSport, in Europa rimane più legato a una fruizione personale. Ma la trasformazione non riguarda solo i pubblici. Nel 2023 oltre 14.000 addetti sono stati licenziati dagli studios, a causa di una combinazione di intelligenza artificiale, che sostituisce funzioni di programmazione, e dei costi enormi per sviluppare titoli AAA. In parallelo, i modelli di distribuzione cambiano: dal digital download alla subscription economy, con piattaforme che diventano nuovi gatekeeper, come dimostra l’acquisizione di Activision Blizzard da parte di Microsoft.Il gaming, dunque, non è più soltanto intrattenimento ma infrastruttura economica e culturale che ridisegna processi, modelli di business e strategie di accesso al mercato. La prossima puntata, venerdì, proseguirà l’analisi sul ruolo del digital entertainment e le implicazioni per aziende e istituzioni.