Yaniro - The Human Factor

Vos managers ont leurs entretiens annuels en décembre. Ils ne les ont jamais répétés.Le 20 novembre à Paris, Yaniro fait répéter à 25 managers leurs vrais entretiens, filmés, face à un mentor qui conteste, avec un juriste RH dans la salle.Une journée, 25 places, finançable OPCO.Le détail est ici : https://bit.ly/4dtCeYKRésumé de l'épisode 👇ContexteHélène Hadida évolue dans les RH depuis plus de 20 ans, notamment dans la tech puis la banque chez ING et Goldman Sachs. Son constat est simple : tout le monde connaît l’importance du feedback, mais il reste encore peu ou mal pratiqué dans de nombreuses entreprises. Pourtant, bien utilisé, il constitue un puissant levier de développement, de performance et de reconnaissance.ContenuPour Hélène, une culture du feedback ne se décrète pas. Elle recommande de commencer par une équipe volontaire, soutenue par un manager convaincu, puis de privilégier un format court et très pratique. Son approche repose notamment sur des binômes tournants : après un rappel des bonnes pratiques, les collaborateurs se donnent mutuellement des feedbacks en one-to-one, avant de changer de partenaire. L’objectif est de pratiquer réellement plutôt que d’accumuler de la théorie.Elle insiste également sur le feedback positif, souvent réduit à un simple « bravo » ou complètement oublié. Pour être utile, il doit être sincère, précis et expliquer concrètement ce que la personne a bien fait et pourquoi cela compte. Il permet ainsi de renforcer les comportements efficaces, mais aussi d’aider chacun à mieux identifier ses propres forces.Enfin, le feedback doit devenir une pratique régulière. Comme un muscle, il se développe avec l’entraînement. La RH peut impulser les premières sessions, mais l’objectif est ensuite que les équipes deviennent autonomes et intègrent naturellement le feedback dans leur fonctionnement quotidien.ConclusionPour Hélène, développer une culture du feedback ne nécessite ni un programme complexe ni un budget important. Quelques bonnes pratiques, beaucoup de mise en situation et de la régularité peuvent déjà transformer les relations et la performance d’une équipe.Le véritable enjeu est de passer de l’intention à la pratique, sans oublier le feedback positif : dire précisément aux collaborateurs ce qu’ils font bien et pourquoi cela a de la valeur.Ressources recommandées :Le livre Radical Candor de Kim Scott

Vos managers ont leurs entretiens annuels en décembre. Ils ne les ont jamais répétés.Le 20 novembre à Paris, Yaniro fait répéter à 25 managers leurs vrais entretiens, filmés, face à un mentor qui conteste, avec un juriste RH dans la salle.Une journée, 25 places, finançable OPCO.Le détail est ici : https://bit.ly/4dtCeYKDécouvrez un extrait du podcast de Yaniro avec comme invité Hélène Hadida qui est Executive Director, Human Capital Management chez Goldman Sachs.

Vos managers ont leurs entretiens annuels en décembre. Ils ne les ont jamais répétés.Le 20 novembre à Paris, Yaniro fait répéter à 25 managers leurs vrais entretiens, filmés, face à un mentor qui conteste, avec un juriste RH dans la salle.Une journée, 25 places, finançable OPCO.Le détail est ici : https://bit.ly/4dtCeYKRésumé de l'épisode 👇ContexteCaroline Leroy est Chief People Officer chez Upsun, entreprise tech internationale d’environ 260 collaborateurs, organisée en full remote. Pour elle, la performance review reste un exercice exigeant pour les managers, souvent peu formés et confrontés à des discussions sensibles sur la performance, les promotions ou la rémunération.ContenuPour Caroline, une bonne performance review commence par un cadre clair. L’entretien doit se concentrer sur la performance passée, tandis que les objectifs, la carrière et la rémunération doivent faire l’objet de discussions distinctes. Les managers doivent également connaître les règles de l’entreprise sur le leveling, les promotions et les trajectoires possibles afin de ne pas improviser face aux demandes des collaborateurs.Chez Upsun, le cycle repose sur plusieurs étapes : formation des managers, peer reviews, auto-évaluation partagée avant l’entretien puis calibration collective des évaluations. Cette dernière permet aux managers de confronter leurs perceptions, d’harmoniser les niveaux d’exigence et de progresser dans leur manière d’évaluer leurs équipes.Le cadre doit néanmoins rester suffisamment souple pour tenir compte des changements de priorités et des imprévus. Face à une demande inattendue, Caroline recommande trois réflexes : ne rien promettre qu’on ne maîtrise pas, écouter réellement la demande et toujours revenir ensuite avec une réponse claire.ConclusionPour Caroline, une performance review réussie ne repose pas sur la capacité du manager à improviser, mais sur sa préparation. Un cadre clair, des feedbacks croisés, une calibration et des règles connues permettent de rendre les discussions plus justes et plus sereines.L’objectif n’est pas de construire un processus RH parfait, mais un dispositif suffisamment simple et adapté à la culture de l’entreprise pour aider réellement les managers à avoir de meilleures conversations avec leurs équipes.Les ressources recommandées par Caroline :Radical Candor, de Kim ScottThe Culture Map d'Erin MeyerPour échanger avec Caroline : passez par Yaniro, qui fera le lien selon ses disponibilités.

Vos managers ont leurs entretiens annuels en décembre. Ils ne les ont jamais répétés.Le 20 novembre à Paris, Yaniro fait répéter à 25 managers leurs vrais entretiens, filmés, face à un mentor qui conteste, avec un juriste RH dans la salle.Une journée, 25 places, finançable OPCO.Le détail est ici : https://bit.ly/4dtCeYKDécouvrez un extrait du podcast de Yaniro avec comme invité Caroline Leroy est Chief People Officer chez Upsun.

Vos managers ont leurs entretiens annuels en décembre. Ils ne les ont jamais répétés.Le 20 novembre à Paris, Yaniro fait répéter à 25 managers leurs vrais entretiens, filmés, face à un mentor qui conteste, avec un juriste RH dans la salle.Une journée, 25 places, finançable OPCO.Le détail est ici : https://bit.ly/4dtCeYKRésumé de l'épisode 👇ContexteBruno Da Sola est DRH Groupe d’Inetum, entreprise de services numériques de 26 000 collaborateurs dans 20 pays. Alors que son métier consiste justement à accompagner ses clients dans leur transformation numérique, Inetum cherche depuis deux ans à transformer réellement son fonctionnement grâce à l’IA, avec une question centrale : comment passer de l’adoption à un véritable impact business ?ContenuInetum commence par déployer un ChatGPT interne, certifier 15 000 collaborateurs et encourager chacun à développer ses propres use cases. L’adoption est forte, mais l’impact sur le business reste limité. Pour Bruno, la raison est simple : faciliter quelques tâches individuelles ne suffit pas à transformer collectivement une entreprise.Le déclic arrive lorsque le CEO décide d’agentifier de bout en bout un processus stratégique : le Workforce Management. Plutôt que d’ajouter l’IA aux pratiques existantes, les équipes repartent d’une feuille blanche. Résultat : un processus qui pouvait prendre jusqu’à trois semaines permet désormais d’obtenir de premiers CV en trois minutes, avec 95 % de temps gagné.Pour Bruno, la différence ne vient pas seulement de la technologie mais du sens donné au projet. L’IA doit répondre à un objectif business clair, être portée par l’Exco et s’accompagner d’une véritable conduite du changement. Inetum applique désormais cette logique à d’autres processus, notamment le recrutement, tout en conservant les décisions importantes entre les mains des humains.ConclusionPour Bruno, faire de l’IA ne suffit pas : il faut qu’elle améliore réellement l’efficacité et la performance de l’entreprise. La clé est de partir d’un processus stratégique, de lui associer un impact business mesurable et de créer une forte intentionnalité au niveau de la direction.L’IA accélère la transformation, mais les fondamentaux restent les mêmes : donner du sens, embarquer les équipes et commencer rapidement, quitte à commencer petit.Vous pouvez contacter Bruno sur LinkedIn.