The State of Innovation

Warum scheitern 70 Prozent aller Veränderungsprojekte?Nicht an der Technik, nicht am Budget. Am Menschen, den niemand mitgenommenhat. In dieser Episode spreche ich mit Thomas Kronsteiner darüber, wie HR vom Verwalter zum echten Mitgestalter von Innovation wird. Als Director Strategy & Growth Österreich bei Abacus Umantis, einem Hersteller von HR-Software, verbindet er als Wirtschaftspsychologe und systemischer Coach Technologie mit einem ganzheitlichen Blick auf Veränderung. Seine provokante These: Die wirksamsten Durchbrüche entstehen nicht in endlosenAbstimmungsrunden, sondern wenn gestandene Bankdirektoren plötzlich mit Legosteinenam Tisch sitzen, weil Worte manchmal mehr blockieren, als sie klären. In dieser Episode erfahren Sie:Warum Innovation ohne Messbarkeit ins Leere läuft und wie sich selbst weiche Themen wie Kultur greifbar machen lassen, etwa über Fluktuation und KrankenständeWeshalb 70 Prozent der Change-Projekte am Faktor Mensch scheitern und warum das Dreieck aus Mensch, Organisation und Technologie der Schlüssel istWieso ein HR-Projekt ohne Rückendeckung des Top-Managements scheitert und Software erst dann zum Fliegen kommt, wenn die Endanwender sie gerne nutzenWelche Rolle KI künftig im Recruiting spielt und wo der Mensch trotzdem entscheiden muss Drei zentrale Takeaways:Erst messbar machen, dann verändern: Ohne klare Ist-Soll-Analyse und KPIs bleibt Innovation reines Bauchgefühl.Technologie ist nur ein Drittel: Das beste Tool bringt nichts, wenn Mensch und Organisation nicht mitgenommen werden, denn die Personalarbeit machen am Ende die Führungskräfte, nicht die HR."KI ist wie ein hochbegabter Mitarbeiter, der noch nichts kann, aber behauptet, alles zu wissen." Thomas zeigt am Beispiel von Lego Serious Play, wie echtes Alignment gelingt: Skeptische Bankdirektoren kippten in die Methode hinein und kamen über Symbole zu einem Konsens, den tausend Worte nichthergegeben hätten. Eine Episode für alle, die wissen wollen, warum echte Veränderung nicht mit Softwarebeginnt, sondern mit den Menschen, die sie tragen.

In dieser Episode sprechen wir mit Patrick Bönig über Produktmanagement als Führungsdisziplin unter Unsicherheit. Patrick ist Head of Product Management bei Dräger und verantwortet Produkte im Umfeld von Medizin- und Sicherheitstechnik.Seine zentrale These: Die größte Schwäche im Produktmanagement ist oft nicht fehlende Kreativität, sondern fehlende Klarheit darüber, welches Problem gelöst werden soll, für wen – und wer am Ende entscheidet.Im Gespräch geht es unter anderem um:– Fokus statt Vollständigkeit– den kritischen Raum zwischen Idee und Konzept– klare Entscheidungsmandate statt diffuser Gremien– After Action Review als Lernschleife ohne SchuldzuweisungEine Episode für alle, die Produktmanagement nicht als Feature-Verwaltung verstehen, sondern als Verantwortung, unter Unsicherheit gute Entscheidungen vorzubereiten und tragfähig zu machen. Eine Episode für alle, die wissen wollen, warum gutes Produktmanagement nicht darin besteht, es allen recht zu machen – sondern unter Unsicherheit die richtigen Fragen zu stellen. Und dann zu entscheiden.

Warum hat Europa kein Skalierungsproblem bei den Ideen – sondern bei der Konsequenz? Und was muss sich ändern, damit Energieinnovation aus Europa heraus globale Wirkung entfaltet?In dieser Episode spreche ich mit Franz Zöchbauer⁠, Managing Director von VERBUND X, der Innovations- und Venture-Einheit von VERBUND – dem führenden Energieunternehmen in Österreich und einem der größten WasserkrafterzeugerEuropas. Seine zentrale These: Europa hat kein Innovation-Gap. Europa hat ein Scaling-Gap.In dieser Episode erfahren Sie:Warum Innovationserfolg bei VERBUND bedeutet,Projekte loszulassen – und wie eine Innovationseinheit bewusst darauf ausgelegt ist, Themen in die Business Units abzugeben, statt sie zu behaltenWie VERBUND X als Orchestrator undImpulsgeber gleichzeitig agiert: vom konzernweiten Innovationsmonitoring bis hin zu AI Nightmare Competitor Workshops mit den Business UnitsWarum Corporate Venturing bei VERBUND auch in potenzielle Wettbewerber investiert – und was dahinter stecktWie KI die Innovationsarbeit verändert: als Hebel für Superworker, nicht als Autopilot – und warum das gerade in der realen Infrastrukturwelt der Energiewirtschaft entscheidend istDrei zentrale Takeaways:1. Innovation only matters when it scales: Ideen, Forschung und Startups sind in Europa reichlich vorhanden – was fehlt, ist dermutige Schritt zur Skalierung: mehr Kapital in späten Phasen, mehr öffentliche Beschaffung bei jungen Unternehmen.2. Kräfte bündeln statt isolieren: Initiativen wie das EnergyLaunchpad zeigen, wie Top-Universitäten, Corporates und Energieunternehmen aus der DACH-Region gemeinsam ein neues Ökosystem aufbauen können.3. Die Entscheidung fällt jetzt: Europas Wettbewerbsfähigkeit in der Energiezukunft wird nicht in zehn Jahren entschieden – sondern durch die Weichen, die heute gestellt werden.Franz Zöchbauer zeigt am Beispiel von VERBUND, wie Innovationsmanagement in einem Unternehmen mit kritischer Infrastruktur, gesellschaftlichem Auftrag und globalem Wettbewerbsdruck wirklich funktioniert. Eine Episode für alle, die verstehen wollen, warum Europa beim Skalieren aufwachen muss – und was es dafür braucht.

Wie gestaltet man Innovation in einem der komplexesten Mobilitätssysteme Europas – und warum ist Bahnfahren eigentlich ein Designproblem?In dieser Episode spreche ich mit Peter Schindlecker, Head of Innovation bei der ÖBB, den österreichischen Bundesbahnen. Seine zentrale Überzeugung aus Jahren im Innovationsmanagement: Wer wirklich etwas verändern will, muss aufhören, Produkte zu denken – und anfangen, Systeme zu gestalten.In dieser Episode erfahren Sie:Warum Industriedesign und Innovationsmanagement mehr gemeinsam haben, als man denkt – und was es bedeutet, „wünschbare Zukünfte zu designen"Wie das Open Innovation Team der ÖBB als internes Consulting arbeitet: dort einsteigen, wo ein Problem noch keine Lösung hat, und den Weg von der Ursache bis zur Pilotphase gemeinsam beschreitenWarum KI das Prototyping revolutioniert hat – und weshalb Prozesskompetenz trotzdem wichtiger denn je istWie aus einer Innovationsinitiative ein vollständig neues Geschäftsmodell entstand: ÖBB 360 als integriertes Mobilitätsangebot für Unternehmen und GemeindenDrei zentrale Takeaways:1. System statt Produkt: Innovation in der Mobilität bedeutet nicht, ein neues Feature zu bauen – sondern zu verstehen, wie man ein komplexes System mit gezielten Interventionen anregt, sich weiterzuentwickeln.2. Nah am Business bleiben: Wer Innovation nur von außen denkt, wird vom Immunsystem des Unternehmens ausgestoßen. Der Schlüssel liegt darin, Outside-In-Perspektive und interne Stakeholder-Logik zu verknüpfen.3. Komplexität und Kompliziertheit sind nicht dasselbe:Wer den Unterschied versteht, trifft bessere Entscheidungen – schneller.Peter Schindlecker zeigt am Beispiel der ÖBB, wie Innovation in einem Unternehmen mit gesellschaftlichem Auftrag, kritischer Infrastruktur und einem System voller Abhängigkeiten tatsächlich gelingt. Eine Episode für alle, die verstehen wollen, warum Innovation auf Schienen langsamer wirkt – und trotzdem schneller ist.

Wie transformiert man eine der ältesten Tageszeitung der Welt – gegründet 1703 – in eine digitale Medienorganisation des 21. Jahrhunderts? Und was passiert, wenn der Gesetzgeber von heute auf morgen das Geschäftsmodell grundlegend verändert?In dieser Episode spreche ich mit Martin Mair, Chief Information Officer und Member of the Board der Mediengruppe Wiener Zeitung. Seine zentrale Erkenntnis aus über sieben Jahren mitten in dieser Transformation: Innovation entsteht nicht durch Abwarten auf perfekte Informationen – sondern durch den Mut, mit dem zu entscheiden, was man jetzt weiß. Und dann: anpassen.In dieser Episode erfahren Sie:Warum der Shift von Output- zu Outcome-Orientierung der eigentliche Gamechanger in der Transformation der Wiener Zeitung warWie ein Bundesunternehmen mit 300-jähriger Geschichte lernt, agile Teams aufzubauen, die selbstorganisiert Entscheidungen treffen – und warum das funktioniertWeshalb Unsicherheit kein vorübergehender Zustand mehr ist, sondern die neue Normalität – und wie man als Organisation damit umgehtWie die Wiener Zeitung vom reinen Medienhaus zum Partner der gesamten österreichischen Medienlandschaft wird: mit einem Media Innovation Lab, einem Journalistinnen-Traineeship und einem Zentrum für MedienwissenDrei zentrale Take-aways:1. Einfach machen: Nicht auf alle Informationen warten – die kommen nie vollständig. Kleine Dinge ausprobieren, direkt zu den Betroffenen gehen und lernen.2. Entscheidungen gehören dorthin, wo die Arbeit passiert: Teams, die täglich mit Kunden, Startups und Nutzern arbeiten,treffen die besseren Entscheidungen – wenn man sie lässt.3. Raus aus der Komfortzone –wirklich: In einerZeit, in der eine Krise die nächste ablöst, reüssieren jene, die Risiken eingehen und aktiv gestalten statt zu jammern.Martin Mair zeigt am Beispiel der Wiener Zeitung, wie echte organisationale Transformation gelingt: nicht als einmaliges Projekt, sondern als permanente Haltung. Eine Episode für alle, die verstehen wollen, wie Innovation unter öffentlichem Druck, gesetzlichem Auftrag und gesellschaftlicher Verantwortungtatsächlich funktioniert – und warum das Motto „Einfach machen" mehr ist als eine Floskel.