Du führst. Der Podcast für klare, wertschätzende Führung.

In der zweiten Folge des Podcasts «Du führst.» spricht David Rossi mit Silvan Riccio, Co-Geschäftsleiter des Zentrums für Kinder mit Körper- und Sinnesbehinderungen (ZKSK) in Solothurn. Im Zentrum stehen zwei Kernthemen: Wie funktioniert Führung als Co-Leitung? Und was braucht es, damit Veränderungsprozesse in Institutionen gelingen?Co-Geschäftsleitung und VeränderungsprozesseWie eine Institution in geteilter Führung wächstEin Gespräch mit Silvan Riccio, Co-Geschäftsleiter ZKSK SolothurnSilvan Riccio – der Mensch hinter der FührungsrolleSilvan Riccio ist Familienvater von zwei Kindern (18 und 16 Jahre), wohnt in Meikìrch und ist naturverbunden. Er spielt Fussball im Bläserverein und hört gerne Musik – von Elektronik über Hip-Hop bis hin zu Songwritern. Beruflich leitet er gemeinsam mit Christoph Büschi die Geschäfte des ZKSK.Das ZKSK ist eine Institution im Kanton Solothurn, die an mehreren Standorten Kinder und Jugendliche mit Sinnes- oder Mehrfachbeeinträchtigungen betreut, beschult und begleitet. Ziel ist es, inklusiv zu arbeiten und den Kindern erste Schritte in Richtung Selbstständigkeit zu ermöglichen.Der Weg zum ZKSKBevor Silvan 2021 zum ZKSK kam, war er Leiter beim Berufsberatungs- und Informationszentrum (BIZ) des Kantons Bern. Sein Engagement im sozialen Bereich begann früh – bereits während des Zivildienstes in sozialen Institutionen. Dort merkte er: Was er gelernt und studiert hatte, konnte er in solchen Einrichtungen einbringen. Ein Diplomstudium in Sozialmanagement in der Westschweiz bestärkte diesen Weg. Die Stelle am ZKSK war eine jener Gelegenheiten, auf die er schon länger gewartet hatte.Ein entscheidender Faktor war die bestehende Co-Leitungspartnerschaft: Christoph Büschi, der bereits in der Institution tätig war, sprach Silvan direkt an und lud ihn ein, sich gemeinsam für die Geschäftsleitung zu bewerben.Co-Geschäftsleitung: Vorteile und HerausforderungenDie VorteileBreiteres Fachwissen: Eine Co-Leitung bringt eine fachliche Breite mit, die eine einzelne Person selten abdecken kann. Im Fall des ZKSK ergänzen sich Silvans betriebswirtschaftliche Perspektive und Christophs pädagogischer Hintergrund ideal.Höhere Betriebssicherheit: Wenn eine Person ausfällt – sei es durch Krankheit oder Ferien – ist die andere Person nah genug dran, um nahtlos weiterzumachen. Das schafft Sicherheit für Mitarbeitende, den Verwaltungsrat und die gesamte Organisation.Effizienz durch klare Aufgabenteilung: Wenn die Zusammenarbeit funktioniert und gemeinsame Werte geteilt werden, können Aufgaben klar aufgeteilt werden. Das kommt auch den Mitarbeitenden zugute.Familienfreundlichkeit: Das Modell ermöglicht es, eine Leitungsfunktion in Teilzeit auszuüben. Silvan selbst arbeitet neben seiner Führungsaufgabe zwei Tage pro Woche in der Kinderbetreuung – ein starkes Signal an potenzielle Bewerberinnen und Bewerber.Weniger Einsamkeit: Führungspersonen sind häufig in einer einsamen Position. Die Co-Leitung bietet die Möglichkeit, offen über Sorgen, Unsicherheiten und Herausforderungen zu sprechen – auf Augenhöhe und mit jemandem, der die gleiche Verantwortung trägt.Die HerausforderungenZusätzlicher Abstimmungsbedarf: Eine Co-Leitung erfordert regelmässigen Austausch. Das braucht Zeit und muss effizient gestaltet werden, damit beide immer wissen, wo die Aufgaben stehen.Potenzial für Konflikte: Wenn die Zusammenarbeit nicht funktioniert oder die Werte nicht übereinstimmen, kann das Modell ineffizient und belastend werden. Unterschiedliche Haltungen müssen offen angesprochen und geklärt werden.Einheitliches Auftreten: Nach aussen und gegenüber Mitarbeitenden muss die Co-Leitung mit einer Stimme sprechen. Wie beim Bundesrat gilt: Man kann intern diskutieren, aber nach aussen trägt man Entscheidungen gemeinsam.Voraussetzungen für das GelingenDer Stiftungs- oder Verwaltungsrat muss sich bewusst für das Modell entscheiden und Offenheit gegenüber einem neuen Führungsmodell zeigen. Silvan erlebte im Rekrutierungsprozess kritische, aber berechtigte Fragen: Wer ist die Ansprechperson? Wie vermeidet man das sogenannte «Papi-Mami-Spiel», bei dem Mitarbeitende die Co-Leitenden gegeneinander ausspielen? Diese Fragen führten dazu, dass beide sich intensiv vorbereiteten. Zudem nahmen sie ein professionelles Coaching in Anspruch – begleitet von einer Person mit Erfahrung in der Begleitung von Co-Leitungen.Führung und MenschlichkeitEin besonderer Moment im Gespräch entsteht, als es um die menschliche Seite der Führung geht. Von aussen werden Geschäftsleitende oft als selbstbewusst, klar und sicher wahrgenommen. Doch auch sie kennen Unsicherheit und manchmal sogar Angst. Silvan betont: Am Ende ist jede Führungsperson ein Mensch. Diese Akzeptanz ist wichtig.Gleichzeitig braucht es eine bewusste Balance: Wer gar nichts von sich preisgibt, wirkt unzugänglich. Wer zu viel teilt, kann Mitarbeitende verunsichern. Der Schlüssel liegt darin, authentisch zu sein – und gleichzeitig der Führungsrolle gerecht zu werden. Mitarbeitende erwarten nicht, dass Führungskräfte auf alles sofort eine Antwort haben. Wenn man sich Zeit nimmt und ehrlich sagt: «Das muss ich noch klären», wird das in der Regel positiv aufgenommen.Veränderungsprozesse erfolgreich gestaltenIn den knapp fünf Jahren am ZKSK hat Silvan gemeinsam mit seinem Team mehrere grosse Veränderungsprojekte umgesetzt: die Neuausschreibung des kantonalen Auftrags, ein umfangreiches Digitalisierungsprojekt, die Weiterentwicklung der Aufbaustruktur und eine strategische Neuausrichtung inklusive Leitbild.Tempo drosseln, nicht erhöhenSilvans zentrale Erkenntnis: Veränderungsprozesse darf man nicht schnell durchdrücken. Sobald es emotional wird – und das tut es bei Organisationsentwicklung immer – muss man langsamer werden: klären, zur Ruhe kommen, Emotionen regulieren. Das gilt im Einzelgespräch genauso wie in Gruppenberatungen.Mitarbeitende einbeziehenEin Schlüsselelement ist die Beteiligung der Mitarbeitenden. Silvan beschreibt, wie sie bei jedem Projekt definiert haben, wer im Kernteam arbeitet und welche Anspruchsgruppen zu welchem Zeitpunkt einbezogen werden: erst das Kader, dann der Verwaltungsrat, dann die Mitarbeitenden.Die Angst mancher Führungskräfte, Mitarbeitende könnten Forderungen stellen oder Widerstand leisten, teilt er nicht. Seine Erfahrung: Wenn vorab klar kommuniziert wird, wo mitgeredet werden kann und wo nicht, und was mit dem Feedback passiert, dann ist das Verständnis in der Regel gross. Die Investition in Beteiligung zahlt sich aus – durch höhere Akzeptanz, weniger Widerstand und nachhaltigere Ergebnisse.Strategisches Denken fördernEin überraschender Nebeneffekt: Mitarbeitende, die in strategische Workshops eingebunden werden, entwickeln einen neuen Blick auf ihre Institution. Sie verstehen finanzielle Zwänge besser und bringen andere Perspektiven ein. Das erweitert den Horizont für alle Beteiligten.Verhandlungen mit dem Kanton: Hartnäckig bleibenEin konkretes Beispiel zeigt, wie wichtig fachliche Grundlagenarbeit ist: Als die Ressourcen für die sozialpädagogische Betreuung nicht ausreichten, liessen Silvan und sein Team genau dokumentieren, welche Aufgaben anfallen und wie viel Zeit diese benötigen. Mit dieser einfachen, aber fundierten Rechnung konnten sie die Aufstockung der Stellenprozente erreichen.

In der ersten Folge sprechen ich mit Amanda Hänni darüber, was ihr dabei geholfen hat, das Team auf die Ziele auszurichten und das Vertrauen untereinander zu stärken. Wir sprechen über den Umgang mit Fehlern, Gewaltfreie Kommunikation, Transparenz und Klarheit in der Führung und in Gesprächen.Wieder zusammen an einem Strick ziehenWie Gesprächskultur, Fehlerkultur und Klarheit ein Team verändernEin Gespräch mit Amanda, ehemalige Führungsperson im KICK BurgdorfIn der ersten Folge des Podcasts «Du führst.» spricht David Rossi mit Amanda Hänni, die bis Ende Oktober 2025 als Führungsperson im KICK in Burgdorf tätig war. Das KICK ist eine Institution für erwerbslose Jugendliche und junge Erwachsene zwischen 15 und 25 Jahren, die auf dem Weg in den Arbeitsmarkt begleitet werden – mit Coaching, Bildung und Arbeitstraining. Im Gespräch geht es um Amandas Weg in die Führung, um die Herausforderungen, die sie dabei erlebt hat, und um die konkreten Werkzeuge, die ihr Team zurück zu einer echten gemeinsamen Performance geführt haben.Von der Führungsrolle in die SelbstständigkeitAmanda hat rund zehn Jahre im KICK gearbeitet und die Institution massgeblich mitgeprägt. Seit November 2025 geht sie einen ganz neuen Weg: Sie ist selbstständig als Hundetrainerin, gemeinsam mit ihrem Partner. Die Entscheidung war nicht leicht – sie hat beide Tätigkeiten sehr gerne gemacht. Doch die Sehnsucht nach Flexibilität und Freiheit sowie der Wunsch, etwas ganz anderes zu wagen, haben überwogen.Jung in die Führung – mit Unbeschwertheit und Ideen2017 übernahm Amanda die Rolle als Teamleiterin im KICK – als jüngste Person im Team. Was sie dazu motivierte: Sie hatte bereits während ihrer Ausbildung viele Ideen, was man optimieren und anders machen könnte. Die Führungsrolle war die Möglichkeit, diese Innovationen tatsächlich umzusetzen.Im Rückblick beschreibt Amanda, dass sie mit einer gewissen jugendlichen Unbeschwertheit in die Rolle hineingegangen ist. Gleichzeitig wurde sie von ihrer vorgesetzten Person ermutigt, den Schritt zu wagen. Was ihr geholfen hat: Sie pflegte von Anfang an eine offene Fehlerkultur. Wenn etwas nicht gut gelaufen war, sprach sie das offen an – auch bei sich selbst. Das Team reagierte darauf nicht mit Unsicherheit, sondern mit Verständnis und Unterstützung.Wenn sich der Auftrag verändertIm Verlauf der Jahre veränderte sich die Zielgruppe des KICK: Die Jugendlichen brachten zunehmend komplexere Bedürfnisse mit. Das Angebot musste niederschwelliger werden, die Tagesstruktur und das Arbeitstraining angepasst. Diese Veränderungen führten zu grossen Umstrukturierungen im Betrieb. Aufgabengebiete mussten neu definiert werden, und nicht alle Veränderungen wurden von allen Mitarbeitenden gleich positiv aufgenommen.Es entstanden Spannungen – zwischen den Mitarbeitenden untereinander, aber auch zwischen Team und Leitung. Amanda beschreibt, wie in dieser Phase ein Graben entstand: Die Leitung auf der einen Seite, das Team auf der anderen. Das Gefühl, an einem Strick zu ziehen, ging verloren.Das Team als Bühne – Performance statt EinzelauftritteFür die Situation, in der sich das Team befand, fand Amanda ein starkes Bild: eine Bühne. Jede Person im Team tut etwas auf dieser Bühne – aber es ist nicht koordiniert. Es gibt keine gemeinsame Choreografie, sondern ein Nebeneinander von Soloauftritten. Manche geben alles, andere halten sich zurück. Und als Führungsperson steht man manchmal daneben und fragt sich: Wo ist die gemeinsame Performance geblieben?Dieses Bild half Amanda, das Ziel für die Zusammenarbeit zu formulieren: Nicht High Performance im Sinne von Leistungsdruck, sondern ein gemeinsames Zusammenspiel, bei dem alle wissen, was sie beitragen – und warum.Transparenz statt KontrolleEine weitere Herausforderung war der Umgang mit Qualität. Anders als in der Produktion von Gütern gibt es im Sozialbereich kaum messbare Kennzahlen. Wie weiss man, ob jemand gute Arbeit macht?Amanda begann, mehr Transparenz zu schaffen – etwa durch Dokumentation und durch Besuche bei den Jugendlichen, um zu sehen, wie die Arbeitstrainings ablaufen. Dieses Vorgehen wurde teilweise als Kontrolle wahrgenommen wurde. Es brauchte eine offene Kommunikation darüber, warum sie das tat: nicht aus Misstrauen, sondern weil sie die Verantwortung für die Qualität tragen wollte und musste.Zurück zum gemeinsamen ZielWas dem Team am meisten geholfen hat: Klarheit über das gemeinsame Ziel. Im Alltag hatten sich andere Prioritäten eingeschlichen. Manche Mitarbeitende verfolgten eigene Schwerpunkte, die nicht mehr mit dem eigentlichen Auftrag übereinstimmten. Amanda und die Co-Leitung brachten den Fokus zurück: Es geht darum, die Jugendlichen bestmöglich zu begleiten. Das ist der Kern – und alles andere ordnet sich dem unter.Diese Klarheit half auch bei schwierigen Personalentscheidungen. Wenn transparent ist, worum es geht, finden auch schwierige Gespräche auf einer anderen Grundlage statt.Gewaltfreie Kommunikation als GamechangerEinen entscheidenden Wendepunkt brachte die Einführung der Gewaltfreien Kommunikation (GFK) im Team. Amanda bezeichnet sie ohne Zögern als «Gamechanger». Die Weiterbildung veränderte die Art, wie Gespräche geführt wurden – zwischen Führung und Mitarbeitenden, aber auch innerhalb des Teams.Zwar fühlten sich die ersten Gespräche auf Basis der vier Schritte der GFK noch gestelzt und brauchten Vorbereitung. Doch mit der Zeit wurde die Haltung zur gemeinsamen Basis: Rückmeldungen kommen an, ohne vernichtend zu sein. Man kann Dinge ansprechen und weiss, dass das Gegenüber nicht abgewertet wird.Regelmässige Gespräche – der stille MotorParallel zur GFK führte Amanda und ihr Co-Leiter bilaterale Mitarbeitendengespräche ein: Alle vier bis sechs Wochen ein fixer Termin mit jeder Person – unabhängig davon, ob es gerade etwas Konkretes zu besprechen gab. Auf Basis der Gewaltfreien Kommunikation und mit der Regemässigkeit als Rahmen entstand ein neues Vertrauen.Die Mitarbeitenden schätzten die Gespräche sehr. Und für Amanda vereinfachte sich die Führungsarbeit massiv: Probleme wurden früher sichtbar, positive Rückmeldungen nahmen zu, und die jährlichen Mitarbeitendengespräche wurden deutlich leichter – weil nichts mehr aufgestaut war. Der Zeitaufwand rechnet sich garantiert. Die Energie, die man für Krisengespräche und aufgestaute Konflikte braucht, ist um ein Vielfaches grösser als zwanzig Minuten regelmässiger Austausch. Lieber kurz und oft als lang und selten.Wertschätzung: Nicht vergessen im StressAmanda gibt offen zu: Positive Rückmeldungen sind ihr anfangs nicht leichtgefallen. Im Stress gehen sie schnell unter. Doch durch die regelmässigen Gespräche nahm die Wertschätzung massiv zu. Wer regelmässig hört, was gut läuft, kann auch kritisches Feedback besser akzeptieren. Wertschätzung und kritische Rückmeldungen gehören zusammen – das eine braucht das andere, damit beides wirken kann.Wirkung auf die JugendlichenAm Ende des Gesprächs wird deutlich: Die Veränderung im Team hatte direkte Auswirkungen auf die Jugendlichen. Sie spürten die Gräben im Team – und sie merkten, als die Zusammenarbeit wieder enger wurde. Es entstand eine andere Form der Zusammenarbeit mit den Jugendlichen: Bezugspersonen aus Arbeitstraining und Coaching arbeiteten enger zusammen, Informationen flossen besser, und die Begleitung wurde spürbar koordinierter.Amandas Rat an andere FührungspersonenZum Abschluss formuliert Amanda zwei Empfehlungen für Führungspersonen: Führe mit Herz – und sei...