Du führst. Der Podcast für klare, wertschätzende Führung.

Gehören Gefühle in den Führungsalltag? Und wenn ja – wie? In dieser Folge spricht David Rossi mit Luana Almonte, HR-Leiterin und Mitglied der Geschäftsleitung bei der Gebäudeversicherung Bern. Es geht um das Bauchgefühl als Kompass, um den Unterschied zwischen echten Gefühlen und moralischen Urteilen, um Wertschätzung jenseits von Lob – und um die Frage, was stimmige Führung von «richtiger» Führung unterscheidet.So kannst du den Podcast bewertenIn der Ansicht des Podcasts kannst du unter «Informationen» direkt unter der Beschreibung des Podcasts eine Bewertung mit Sternen angeben. Oder du kannst auf die drei Punkte neben den Einstellungen klicken und dort «Podcast bewerten» wählen.Auf Spotify kannst du in der Ansicht der einzelnen Folge auch einen Kommentar abgeben.Auf Apple Podcast kannst du in der Ansicht des Podcasts (nicht in der Ansicht der einzelnen Folge) ganz hinunter scrollen. Dort siehst du die Sterne, mit denen du den Podcast bewerten kannst. Darunter findest du zudem einen Link, um eine kurze Rezension zu schreiben. Gesprächswiedergabe – Folge 3Gefühle gehören dazu – Warum Wertschätzung und Emotionen Führung stärker machenPodcast: Du führst. – Der Podcast für klare, wertschätzende FührungHost: David Rossi, Psychologe und CoachGast: Luana Almonte, HR-Leiterin und Mitglied der Geschäftsleitung, Gebäudeversicherung Bern (GVB)Dauer: ca. 64 MinutenDatum: 24.03.2026Hinweis: Dieser Text wurde aus einer automatischen Transkription in Schweizer Mundart erstellt und redaktionell aufbereitet. Einzelne Aussagen können vom Original abweichen. Der Text dient als Zusammenfassung des Gesprächs und gibt die wesentlichen Inhalte sinngemäss wieder.EinführungDavid Rossi begrüsst Luana Almonte als Gast der dritten Folge von «Du führst.». Sie kennen sich seit rund 20 Jahren – damals wohnten sie im selben Haus im Fischermätteli in Bern. Nach langer Zeit ohne Kontakt fanden sie sich auf LinkedIn wieder, wo Davids Eindruck von Luanas Fröhlichkeit, Leichtigkeit und Ruhe den Anstoss gab, sie für ein Podcast-Gespräch anzufragen.Das Gespräch dreht sich um die Bedeutung von Gefühlen in der Führung, um Vertrauen und Kontrolle sowie um Wertschätzung im Arbeitsalltag.Luana Almonte und die GVBLuana stellt sich als ehemalige Basketballspielerin, stolze Ehefrau einer Ehefrau und Migrantin vor. Ihre Eltern wanderten aus Italien – aus der Region Neapel – in die Schweiz ein. Sie hat unter anderem einen Bachelor in Sozialer Arbeit.Sie arbeitet bei der Gebäudeversicherung Bern (GVB), einem öffentlich-rechtlichen Unternehmen mit Monopolstellung im Kanton Bern. Dort sind sämtliche Gebäude gegen Feuer- und Elementarschäden versichert. Zum Konzern gehören zudem zwei Tochtergesellschaften für Zusatzversicherungen. Insgesamt beschäftigt die GVB rund 300 Mitarbeitende sowie etwa 150 externe Schätzungsexperten und Instruktoren. Luanas HR-Team umfasst acht Personen.HR: Zwischen Verwaltung und GestaltungLuana beschreibt die Doppelrolle von HR: Einerseits die transaktionalen Pflichtaufgaben wie Löhne und Mutationen – «das muss einfach stimmen». Andererseits die transformationalen Themen, die sie besonders reizen: Kulturentwicklung, Leadership-Entwicklung, digitale Transformation und die Begleitung von Veränderungsprozessen.Luana betont: «Ich bin Gestalterin, nicht Verwalterin.» Die Grösse der GVB schätzt sie, weil sie die Leute persönlich kennt. In einem anonymen Grosskonzern hätte sie zu wenig Zugang zu den Menschen.Von der sozialen Arbeit zum PersonalwesenDer Umstieg von der sozialen Arbeit ins HR sei gar nicht so gross gewesen, sagt Luana. «Das Herz hat schon immer für Menschen geschlagen.» Im Sozialbereich geht es darum, dass Rahmenbedingungen stimmen, damit Menschen weiterkommen. Im HR sei es im Kern dasselbe – einfach in einem anderen Kontext.Als Mitglied der Geschäftsleitung schätzt sie den Einfluss: «Du kannst für Leute einstehen, die nicht am Tisch mit der Geschäftsleitung sitzen.»Fachkräftemangel und Employer BrandingDer Fachkräftemangel hat das Bewusstsein für Employer Branding geschärft. Luana sieht Benefits wie Parkplatz, Kaffee oder Verpflegung als Hygienefaktoren – vergleichbar mit dem Lohn: «Das muss stimmen, aber das bindet niemanden langfristig.»Was wirklich bindet, ist ein sinnvoller Job, ein gutes Team, eine gute Kultur und eine gute Führungskraft. «Wenn Leute wegen dem Lohn kommen, gehen sie wahrscheinlich auch wegen dem Lohn.»Gefühle und Emotionen in der FührungDavid spricht Luanas emotionale Präsenz an. Luana bestätigt: «Bei mir merkt man sehr schnell, wie es mir geht.» Sie sei meistens positiv, optimistisch, vorwärtsgerichtet.Auch im Job lässt sie ihr Bauchgefühl zu. David erzählt, er habe als Führungskraft mehrmals erlebt, dass er besser auf sein Bauchgefühl hätte hören sollen, – etwa bei der Rekrutierung.Auf die Frage, ob Gefühle in die Führung gehören, antwortet Luana klar: «In einem Unternehmen arbeiten Menschen, und Menschen haben zum Glück Emotionen und Gefühle.» Wichtig sei aber, dass Emotionen konstruktiv eingesetzt werden – am richtigen Ort und zum richtigen Zeitpunkt.Gewaltfreie Kommunikation: Bedürfnisse statt UrteileDavid vertieft das Thema Gefühle mit dem Konzept der Gewaltfreien Kommunikation (GFK). Er erklärt den Unterschied zwischen echten Gefühlen und Pseudo-Gefühlen: «Ich fühle mich manipuliert» sei kein Gefühl, sondern ein moralisches Urteil über die andere Person. Echte Gefühle wären stattdessen: frustriert, verletzt, irritiert.Zentral ist die Unterscheidung zwischen Auslöser und Ursache: Wenn jemand 20 Minuten zu spät kommt, kann das Frustration auslösen – die Ursache des Gefühls liegt aber im eigenen Bedürfnis nach Verlässlichkeit, das in dieser Situation nicht erfüllt wurde. Dieser Perspektivenwechsel ermöglicht es, Verantwortung für die eigenen Gefühle zu übernehmen, statt der anderen Person Vorwürfe zu machen.Gefühle verweisen immer auf Bedürfnisse wie zum Beispiel Sicherheit, Verlässlichkeit, Erholung, Orientierung, Klarheit. Wenn man auf dieser Ebene spricht, findet man immer gemeinsamen Boden – denn Bedürfnisse sind universell und nicht angreifbar.Stimmige statt richtige FührungLuana spricht über den Anspruch, als Führungskraft alles wissen und alles richtig machen zu müssen. Sie hat sich davon gelöst: «Ich weiss nicht immer, ob das jetzt richtig oder falsch ist.» Statt von richtiger und falscher Führung spricht sie lieber von stimmiger Führung.Stimmige Führung bedeutet für sie: authentisch, transparent und reflektiert sein. Die Wirkung solcher Führung zeige sich in der Reaktion der Mitarbeitenden, im Engagement des Teams und in der Performance.Dahinter steht ein positives Menschenbild: «Wir gehen immer davon aus, dass die Leute gerne schaffen und etwas bewirken wollen.» Wenn Motivation oder Leistung nicht stimmen, sei die Frage nicht, was mit der Person falsch ist – sondern was im System, in der Organisation oder in den Strukturen fehlt.Was Wertschätzung wirklich bedeutetDas Thema Wertschätzung taucht laut David in fast jedem Konflikt zwischen Führung und Mitarbeitenden auf – auch Führungskräfte beklagen häufig fehlende Wertschätzung von oben. Luana kennt das auch. Sie sagt: Wenn man zehn Leute fragt, was sie unter Wertschätzung...

In dieser Folge des Podcasts «Du führst.» spricht David Rossi mit Silvan Riccio, Co-Geschäftsleiter des Zentrums für Kinder mit Körper- und Sinnesbehinderungen (ZKSK) in Solothurn. Im Zentrum stehen zwei Kernthemen: Wie funktioniert Führung als Co-Leitung? Und was braucht es, damit Veränderungsprozesse in Institutionen gelingen?So kannst du den Podcast bewertenIn der Ansicht des Podcasts kannst du unter «Informationen» direkt unter der Beschreibung des Podcasts eine Bewertung mit Sternen angeben. Oder du kannst auf die drei Punkte neben den Einstellungen klicken und dort «Podcast bewerten» wählen.Auf Spotify kannst du in der Ansicht der einzelnen Folge auch einen Kommentar abgeben.Auf Apple Podcast kannst du in der Ansicht des Podcasts (nicht in der Ansicht der einzelnen Folge) ganz hinunter scrollen. Dort siehst du die Sterne, mit denen du den Podcast bewerten kannst. Darunter findest du zudem einen Link, um eine kurze Rezension zu schreiben. Zusammenfassung des GesprächsCo-Geschäftsleitung und VeränderungsprozesseWie eine Institution in geteilter Führung wächstEin Gespräch mit Silvan Riccio, Co-Geschäftsleiter ZKSK SolothurnSilvan Riccio – der Mensch hinter der FührungsrolleSilvan Riccio ist Familienvater von zwei Kindern (18 und 16 Jahre), wohnt in Meikìrch und ist naturverbunden. Er spielt Fussball im Bläserverein und hört gerne Musik – von Elektronik über Hip-Hop bis hin zu Songwritern. Beruflich leitet er gemeinsam mit Christoph Büschi die Geschäfte des ZKSK.Das ZKSK ist eine Institution im Kanton Solothurn, die an mehreren Standorten Kinder und Jugendliche mit Sinnes- oder Mehrfachbeeinträchtigungen betreut, beschult und begleitet. Ziel ist es, inklusiv zu arbeiten und den Kindern erste Schritte in Richtung Selbstständigkeit zu ermöglichen.Der Weg zum ZKSKBevor Silvan 2021 zum ZKSK kam, war er Leiter beim Berufsberatungs- und Informationszentrum (BIZ) des Kantons Bern. Sein Engagement im sozialen Bereich begann früh – bereits während des Zivildienstes in sozialen Institutionen. Dort merkte er: Was er gelernt und studiert hatte, konnte er in solchen Einrichtungen einbringen. Ein Diplomstudium in Sozialmanagement in der Westschweiz bestärkte diesen Weg. Die Stelle am ZKSK war eine jener Gelegenheiten, auf die er schon länger gewartet hatte.Ein entscheidender Faktor war die bestehende Co-Leitungspartnerschaft: Christoph Büschi, der bereits in der Institution tätig war, sprach Silvan direkt an und lud ihn ein, sich gemeinsam für die Geschäftsleitung zu bewerben.Co-Geschäftsleitung: Vorteile und HerausforderungenDie VorteileBreiteres Fachwissen: Eine Co-Leitung bringt eine fachliche Breite mit, die eine einzelne Person selten abdecken kann. Im Fall des ZKSK ergänzen sich Silvans betriebswirtschaftliche Perspektive und Christophs pädagogischer Hintergrund ideal.Höhere Betriebssicherheit: Wenn eine Person ausfällt – sei es durch Krankheit oder Ferien – ist die andere Person nah genug dran, um nahtlos weiterzumachen. Das schafft Sicherheit für Mitarbeitende, den Verwaltungsrat und die gesamte Organisation.Effizienz durch klare Aufgabenteilung: Wenn die Zusammenarbeit funktioniert und gemeinsame Werte geteilt werden, können Aufgaben klar aufgeteilt werden. Das kommt auch den Mitarbeitenden zugute.Familienfreundlichkeit: Das Modell ermöglicht es, eine Leitungsfunktion in Teilzeit auszuüben. Silvan selbst arbeitet neben seiner Führungsaufgabe zwei Tage pro Woche in der Kinderbetreuung – ein starkes Signal an potenzielle Bewerberinnen und Bewerber.Weniger Einsamkeit: Führungspersonen sind häufig in einer einsamen Position. Die Co-Leitung bietet die Möglichkeit, offen über Sorgen, Unsicherheiten und Herausforderungen zu sprechen – auf Augenhöhe und mit jemandem, der die gleiche Verantwortung trägt.Die HerausforderungenZusätzlicher Abstimmungsbedarf: Eine Co-Leitung erfordert regelmässigen Austausch. Das braucht Zeit und muss effizient gestaltet werden, damit beide immer wissen, wo die Aufgaben stehen.Potenzial für Konflikte: Wenn die Zusammenarbeit nicht funktioniert oder die Werte nicht übereinstimmen, kann das Modell ineffizient und belastend werden. Unterschiedliche Haltungen müssen offen angesprochen und geklärt werden.Einheitliches Auftreten: Nach aussen und gegenüber Mitarbeitenden muss die Co-Leitung mit einer Stimme sprechen. Wie beim Bundesrat gilt: Man kann intern diskutieren, aber nach aussen trägt man Entscheidungen gemeinsam.Voraussetzungen für das GelingenDer Stiftungs- oder Verwaltungsrat muss sich bewusst für das Modell entscheiden und Offenheit gegenüber einem neuen Führungsmodell zeigen. Silvan erlebte im Rekrutierungsprozess kritische, aber berechtigte Fragen: Wer ist die Ansprechperson? Wie vermeidet man das sogenannte «Papi-Mami-Spiel», bei dem Mitarbeitende die Co-Leitenden gegeneinander ausspielen? Diese Fragen führten dazu, dass beide sich intensiv vorbereiteten. Zudem nahmen sie ein professionelles Coaching in Anspruch – begleitet von einer Person mit Erfahrung in der Begleitung von Co-Leitungen.Führung und MenschlichkeitEin besonderer Moment im Gespräch entsteht, als es um die menschliche Seite der Führung geht. Von aussen werden Geschäftsleitende oft als selbstbewusst, klar und sicher wahrgenommen. Doch auch sie kennen Unsicherheit und manchmal sogar Angst. Silvan betont: Am Ende ist jede Führungsperson ein Mensch. Diese Akzeptanz ist wichtig.Gleichzeitig braucht es eine bewusste Balance: Wer gar nichts von sich preisgibt, wirkt unzugänglich. Wer zu viel teilt, kann Mitarbeitende verunsichern. Der Schlüssel liegt darin, authentisch zu sein – und gleichzeitig der Führungsrolle gerecht zu werden. Mitarbeitende erwarten nicht, dass Führungskräfte auf alles sofort eine Antwort haben. Wenn man sich Zeit nimmt und ehrlich sagt: «Das muss ich noch klären», wird das in der Regel positiv aufgenommen.Veränderungsprozesse erfolgreich gestaltenIn den knapp fünf Jahren am ZKSK hat Silvan gemeinsam mit seinem Team mehrere grosse Veränderungsprojekte umgesetzt: die Neuausschreibung des kantonalen Auftrags, ein umfangreiches Digitalisierungsprojekt, die Weiterentwicklung der Aufbaustruktur und eine strategische Neuausrichtung inklusive Leitbild.Tempo drosseln, nicht erhöhenSilvans zentrale Erkenntnis: Veränderungsprozesse darf man nicht schnell durchdrücken. Sobald es emotional wird – und das tut es bei Organisationsentwicklung immer – muss man langsamer werden: klären, zur Ruhe kommen, Emotionen regulieren. Das gilt im Einzelgespräch genauso wie in Gruppenberatungen.Mitarbeitende einbeziehenEin Schlüsselelement ist die Beteiligung der Mitarbeitenden. Silvan beschreibt, wie sie bei jedem Projekt definiert haben, wer im Kernteam arbeitet und welche Anspruchsgruppen zu welchem Zeitpunkt einbezogen werden: erst das Kader, dann der Verwaltungsrat, dann die Mitarbeitenden.Die Angst mancher Führungskräfte, Mitarbeitende könnten Forderungen stellen oder Widerstand leisten, teilt er nicht. Seine Erfahrung: Wenn vorab klar kommuniziert wird, wo mitgeredet werden kann und wo nicht, und was mit dem Feedback passiert, dann ist das Verständnis in der Regel gross. Die Investition in Beteiligung zahlt sich aus – durch höhere Akzeptanz, weniger Widerstand und nachhaltigere Ergebnisse.Strat...

In der ersten Folge sprechen ich mit Amanda Hänni darüber, was ihr dabei geholfen hat, das Team auf die Ziele auszurichten und das Vertrauen untereinander zu stärken. Wir sprechen über den Umgang mit Fehlern, Gewaltfreie Kommunikation, Transparenz und Klarheit in der Führung und in Gesprächen.So kannst du den Podcast bewertenIn der Ansicht des Podcasts kannst du unter «Informationen» direkt unter der Beschreibung des Podcasts eine Bewertung mit Sternen angeben. Oder du kannst auf die drei Punkte neben den Einstellungen klicken und dort «Podcast bewerten» wählen.Auf Spotify kannst du in der Ansicht der einzelnen Folge auch einen Kommentar abgeben.Auf Apple Podcast kannst du in der Ansicht des Podcasts (nicht in der Ansicht der einzelnen Folge) ganz hinunter scrollen. Dort siehst du die Sterne, mit denen du den Podcast bewerten kannst. Darunter findest du zudem einen Link, um eine kurze Rezension zu schreiben. Zusammenfassung des GesprächsWieder zusammen an einem Strick ziehenWie Gesprächskultur, Fehlerkultur und Klarheit ein Team verändernEin Gespräch mit Amanda, ehemalige Führungsperson im KICK BurgdorfIn der ersten Folge des Podcasts «Du führst.» spricht David Rossi mit Amanda Hänni, die bis Ende Oktober 2025 als Führungsperson im KICK in Burgdorf tätig war. Das KICK ist eine Institution für erwerbslose Jugendliche und junge Erwachsene zwischen 15 und 25 Jahren, die auf dem Weg in den Arbeitsmarkt begleitet werden – mit Coaching, Bildung und Arbeitstraining. Im Gespräch geht es um Amandas Weg in die Führung, um die Herausforderungen, die sie dabei erlebt hat, und um die konkreten Werkzeuge, die ihr Team zurück zu einer echten gemeinsamen Performance geführt haben.Von der Führungsrolle in die SelbstständigkeitAmanda hat rund zehn Jahre im KICK gearbeitet und die Institution massgeblich mitgeprägt. Seit November 2025 geht sie einen ganz neuen Weg: Sie ist selbstständig als Hundetrainerin, gemeinsam mit ihrem Partner. Die Entscheidung war nicht leicht – sie hat beide Tätigkeiten sehr gerne gemacht. Doch die Sehnsucht nach Flexibilität und Freiheit sowie der Wunsch, etwas ganz anderes zu wagen, haben überwogen.Jung in die Führung – mit Unbeschwertheit und Ideen2017 übernahm Amanda die Rolle als Teamleiterin im KICK – als jüngste Person im Team. Was sie dazu motivierte: Sie hatte bereits während ihrer Ausbildung viele Ideen, was man optimieren und anders machen könnte. Die Führungsrolle war die Möglichkeit, diese Innovationen tatsächlich umzusetzen.Im Rückblick beschreibt Amanda, dass sie mit einer gewissen jugendlichen Unbeschwertheit in die Rolle hineingegangen ist. Gleichzeitig wurde sie von ihrer vorgesetzten Person ermutigt, den Schritt zu wagen. Was ihr geholfen hat: Sie pflegte von Anfang an eine offene Fehlerkultur. Wenn etwas nicht gut gelaufen war, sprach sie das offen an – auch bei sich selbst. Das Team reagierte darauf nicht mit Unsicherheit, sondern mit Verständnis und Unterstützung.Wenn sich der Auftrag verändertIm Verlauf der Jahre veränderte sich die Zielgruppe des KICK: Die Jugendlichen brachten zunehmend komplexere Bedürfnisse mit. Das Angebot musste niederschwelliger werden, die Tagesstruktur und das Arbeitstraining angepasst. Diese Veränderungen führten zu grossen Umstrukturierungen im Betrieb. Aufgabengebiete mussten neu definiert werden, und nicht alle Veränderungen wurden von allen Mitarbeitenden gleich positiv aufgenommen.Es entstanden Spannungen – zwischen den Mitarbeitenden untereinander, aber auch zwischen Team und Leitung. Amanda beschreibt, wie in dieser Phase ein Graben entstand: Die Leitung auf der einen Seite, das Team auf der anderen. Das Gefühl, an einem Strick zu ziehen, ging verloren.Das Team als Bühne – Performance statt EinzelauftritteFür die Situation, in der sich das Team befand, fand Amanda ein starkes Bild: eine Bühne. Jede Person im Team tut etwas auf dieser Bühne – aber es ist nicht koordiniert. Es gibt keine gemeinsame Choreografie, sondern ein Nebeneinander von Soloauftritten. Manche geben alles, andere halten sich zurück. Und als Führungsperson steht man manchmal daneben und fragt sich: Wo ist die gemeinsame Performance geblieben?Dieses Bild half Amanda, das Ziel für die Zusammenarbeit zu formulieren: Nicht High Performance im Sinne von Leistungsdruck, sondern ein gemeinsames Zusammenspiel, bei dem alle wissen, was sie beitragen – und warum.Transparenz statt KontrolleEine weitere Herausforderung war der Umgang mit Qualität. Anders als in der Produktion von Gütern gibt es im Sozialbereich kaum messbare Kennzahlen. Wie weiss man, ob jemand gute Arbeit macht?Amanda begann, mehr Transparenz zu schaffen – etwa durch Dokumentation und durch Besuche bei den Jugendlichen, um zu sehen, wie die Arbeitstrainings ablaufen. Dieses Vorgehen wurde teilweise als Kontrolle wahrgenommen wurde. Es brauchte eine offene Kommunikation darüber, warum sie das tat: nicht aus Misstrauen, sondern weil sie die Verantwortung für die Qualität tragen wollte und musste.Zurück zum gemeinsamen ZielWas dem Team am meisten geholfen hat: Klarheit über das gemeinsame Ziel. Im Alltag hatten sich andere Prioritäten eingeschlichen. Manche Mitarbeitende verfolgten eigene Schwerpunkte, die nicht mehr mit dem eigentlichen Auftrag übereinstimmten. Amanda und die Co-Leitung brachten den Fokus zurück: Es geht darum, die Jugendlichen bestmöglich zu begleiten. Das ist der Kern – und alles andere ordnet sich dem unter.Diese Klarheit half auch bei schwierigen Personalentscheidungen. Wenn transparent ist, worum es geht, finden auch schwierige Gespräche auf einer anderen Grundlage statt.Gewaltfreie Kommunikation als GamechangerEinen entscheidenden Wendepunkt brachte die Einführung der Gewaltfreien Kommunikation (GFK) im Team. Amanda bezeichnet sie ohne Zögern als «Gamechanger». Die Weiterbildung veränderte die Art, wie Gespräche geführt wurden – zwischen Führung und Mitarbeitenden, aber auch innerhalb des Teams.Zwar fühlten sich die ersten Gespräche auf Basis der vier Schritte der GFK noch gestelzt und brauchten Vorbereitung. Doch mit der Zeit wurde die Haltung zur gemeinsamen Basis: Rückmeldungen kommen an, ohne vernichtend zu sein. Man kann Dinge ansprechen und weiss, dass das Gegenüber nicht abgewertet wird.Regelmässige Gespräche – der stille MotorParallel zur GFK führte Amanda und ihr Co-Leiter bilaterale Mitarbeitendengespräche ein: Alle vier bis sechs Wochen ein fixer Termin mit jeder Person – unabhängig davon, ob es gerade etwas Konkretes zu besprechen gab. Auf Basis der Gewaltfreien Kommunikation und mit der Regemässigkeit als Rahmen entstand ein neues Vertrauen.Die Mitarbeitenden schätzten die Gespräche sehr. Und für Amanda vereinfachte sich die Führungsarbeit massiv: Probleme wurden früher sichtbar, positive Rückmeldungen nahmen zu, und die jährlichen Mitarbeitendengespräche wurden deutlich leichter – weil nichts mehr aufgestaut war. Der Zeitaufwand rechnet sich garantiert. Die Energie, die man für Krisengespräche und aufgestaute Konflikte braucht, ist um ein Vielfaches grösser als zwanzig Minuten regelmässiger Austausch. Lieber kurz und oft als lang und selten.Wertschätzung: Nicht vergessen im StressAmanda gibt offen zu: Positive Rückmeldungen sind ihr anfangs nicht leichtgefallen. Im Stress gehen sie schnell unter. Doch durch die regelmässigen Gespräche nahm die Wertschätzung massiv zu. Wer regelmässig hört, was gut läuft, kann auch kritisches Feedback besser akzeptieren. Wertschätzu...