Sälj- och marknadspodden

Fem roller som vinner komplexa affärer – Henrik Larsson Broman om studien Decision Code 87 procent av alla komplexa affärer går till leverantörer som var med redan före eller väldigt tidigt i köpprocessen. Ingen affär i studien gick till en leverantör som kom in sent. Hur ofta är ni med och ritar kartan? I det här avsnittet av Sälj- och Marknadspodden pratar Lars Dahlberg med Henrik Larsson Broman, researcher, författare och föreläsare på TrendBracer. På uppdrag av Mercuri International har Henrik analyserat ungefär 150 verkliga, komplexa B2B-inköp utifrån dem som satt på köparsidan. Henrik sammanfattar resultatet i fem roller: investeraren som väljer rätt kunder, arkitekten som är med från start, dirigenten som får i snitt sju personer från 4,5 funktioner att enas, skräddaren som anpassar lösningen – det 78 procent anger som skälet till att de valde leverantören – och läkaren som tar kundens oro på allvar. Avsnittet avslutas med en konkret fråga per roll att ta med till nästa säljmöte. Rapporten Decision Code kan laddas ner kostnadsfritt från Mercuri Internationals webbplats. Läs transkribering Henrik Larsson Broman 87 procent av alla affärer går till leverantörer som var med redan före, eller väldigt tidigt i köpprocessen. Så nya leverantörer kan absolut vinna, men sena leverantörer gör det sällan. Anders Hermansson Hej och välkomna till Sälj- och marknadspodden från Business Reflex, B2B-podden som körts sedan 2014. Lars Dahlberg Kul att ha dig med, Henrik Larsson Broman. Du har ju varit med här flera gånger tidigare. Lite kort om dig själv – vad gör du idag? Henrik Larsson Broman Stort tack, Lars. Superkul att få vara med igen. Jag är fortfarande en nördig researcher som idag åker land och rike runt och föreläser på olika konferenser, kickoffer och ledningsmöten, dels för att inspirera om trender, vart vi är på väg och vad vi kan förvänta oss av framtiden. Mycket av det jag pratar om utgår från min senaste bok, 50 perspektiv på framtiden. Men jag håller också väldigt mycket workshops och föreläsningar kring försäljning och hur man tjänar pengar. Det har varit min baby sedan 25 år tillbaka: att forska om hur man skapar lönsam försäljningstillväxt. Och det gör jag delvis idag också. Lars Dahlberg Vad härligt. Det positionerar dig lite grann, och det hänger väldigt bra ihop med dagens ämne. För du har på uppdrag av Mercuri International tagit fram rapporten Decision Code – Realities of B2B Buying. Vad är det du har gjort här, kopplat till en undersökning? Henrik Larsson Broman Det vi har gjort är att vi har analyserat ungefär 150 verkliga, komplexa och mer strategiskt viktiga inköp, utifrån svar från personer som varit delaktiga i inköpsprocessen. Det vi ville göra var att på djupet förstå vad som egentligen satte igång köpet, vilka som var involverade, hur leverantören kom in, vad som påverkade beslutet och framför allt vad som krävs för att vinna sådana affärer. Man kan säga att det är en ganska djupgående win-loss-analys, men med fokus på just inköpsprocessen. Lars Dahlberg Kan du utveckla lite mer varför ni valde att ta den här vinkeln utifrån inköp? Det tycker jag är väldigt spännande. Jag har inte sett det så mycket tidigare. Henrik Larsson Broman Generellt sett, när det kommer till försäljning, är min erfarenhet efter 25 år att vi gissar lite för ofta. Jag tycker att vi behöver ha mer fakta på bordet. Säljare tränas väldigt mycket i metodik och olika tekniker för hur vi ska sälja, när man i själva verket kanske borde fokusera mer på att förstå hur och varför kunder fattar beslut – så att vi på allvar kan bli riktigt kundorienterade och vinna större affärer. Där tycker jag att det är ett ganska stort gap ibland. Vi måste förstås lära oss att sälja, men kanske ännu mer förstå den andra sidan av bordet. Det är grunden i försäljning. Lars Dahlberg Spännande. Jag har tagit del av rapporten, och vi kommer att komma in på den rätt mycket. Det är också intressant att den går att jämföra med tidigare undersökningar som du har varit väldigt involverad i – det blir spännande slutsatser. Men kan du sammanfatta vad som är den viktigaste slutsatsen från rapporten, så här i början? Henrik Larsson Broman Jag tror att den viktigaste slutsatsen – och det gäller inte bara det här projektet, utan flera andra projekt vi har bedrivit under åren – förenklat är att försäljning är en mångkamp. Försäljning är inte längre bara att boka in ett möte, göra en behovsanalys och sedan övertyga kunden om varför de behöver vår produkt, tjänst eller lösning. Det är så mycket mer som står på spel idag. Ribban för kvalificerad, modern försäljning har höjts. Det jag har gjort utifrån den här studien och många andra projekt är att sammanfatta det i fem roller, eller principer, som krävs för att vinna större och lite mer komplexa affärer – men också för att göra skillnad i en värld där AI kan göra allt mer. Lars Dahlberg Jag tycker att tänket med att beskriva det utifrån roller, och att man måste hantera det lite grann som en mångkamp, är väldigt bra. Jag tror att det kan vara ganska ögonöppnande för många. Jag har tagit del av det här lite grann innan, så jag vet vad de handlar om, men det vet inte lyssnarna. Så jag tänkte att vi börjar med den första rollen: investeraren – att agera och tänka som en investerare. Henrik Larsson Broman För att lyckas i mer komplexa affärer behöver vi kanske tänka lite mer som Warren Buffett. Låt oss säga att du får 100 miljoner kronor att investera och har två alternativ. Antingen sprider du ut pengarna över hundratals olika företag i hopp om att några ska ge avkastning. Eller så gör du din hemläxa och identifierar ett mindre antal företag som du tror på, som matchar din tillväxtstrategi och där investeringen kan ge största möjliga avkastning. Vilket alternativ väljer vi? Jag tror att Warren Buffett garanterat hade valt alternativ två. Men det är sällan så vi tänker kring försäljning, även om många har blivit bättre på det. Det som visar sig både i studier och hos dem jag träffar är att man ofta fokuserar på att ha så många prospects i pipen som möjligt, snarare än att fokusera på dem som har störst potential. Vi ser dem alltså inte som en investering. Det är ofta ett problem, för det innebär att vi alltför ofta springer på fel kunder och fel affärer och använder vår dyrbara tid, kraft och resurser på fel sätt. Det är därför vi behöver en säljstrategi. En säljstrategi ska tala om vilka affärer och kunder vi ska prioritera – men också vilka vi ska bortprioritera. Michael Porter sa: ”The essence of strategy is choosing what not to do.” Strategi handlar lika mycket om vad vi väljer bort. Det har en enorm effekt på om vår investering i kunder ger avkastning på sikt. Lars Dahlberg Jag tycker den här är så bra. Det stora problemet, som du är inne på, är att när man väljer så gör man det fortfarande inte på ett bra och relevant sätt. Man tittar för mycket på vad som karaktäriserar kunderna, i stället för att titta på vilka drag som gör att de har en situation där vi kan leverera maximalt värde. Det kräver att man tänker till ordentligt, gör en djupare analys och har mer data att utgå från, också av mjukare karaktär. Men med AI har man mycket större möjlighet att välja som en investerare utifrån det perspektivet, och därmed få en bättre match mellan utmaningar, problem och det värde vi faktiskt kan leverera. Många har mycket kvar att göra här, även om det har varit aktuellt och viktigt länge. Så: tänk som en investerare. Men det räcker inte, utan man måste också tänka lite grann som en arkitekt. Förklara begreppet och hur det hänger ihop. Henrik Larsson Broman I mina föreläsningar brukar jag säga att man behöver planera som en arkitekt. Det är en ganska bra liknelse. Vad gör en arkitekt? En skicklig arkitekt är med långt innan något ska byggas. Hen hjälper till med planeringen av bygget: hur det ska byggas och designas och vilket material som behövs – och är kanske också med och bestämmer vilka leverantörer som ska bygga. På exakt samma sätt behöver vi tänka som säljare, i alla fall om vi vill bygga större affärer. För om vi inte får vara med i planeringen av bygget, eller köpet, blir vi i bästa fall en underleverantör bland många. Det är ingen bra strategi om vi vill vinna större affärer eller bygga mer strategiska partnerskap. Det här blir väldigt tydligt i resultatet från studien. Den visar nämligen att 87 procent av alla affärer går till leverantörer som var med redan före, eller väldigt tidigt i köpprocessen. Nio av tio affärer vinns alltså av de leverantörer och säljare som hjälper kunden att rita kartan. Kort och gott: arkitekten kammar hem allt. Och kanske ännu mer intressant: av alla inköp vi har studerat går ingen affär – noll procent – till en leverantör som bjudits in eller kommit in senare i köpprocessen, det vill säga när kunden närmar sig ett beslut. Man kan lägga till en sak. 91 procent av de leverantörer som slutligen vann affären fanns på kundens shortlist redan från start. Med andra ord: om man inte är med i starten och bygger visionen och offerten tillsammans med kunden, är sannolikheten väldigt låg att man vinner. Men det betyder inte att man inte kan vinna nya affärer. Hälften av de leverantörer som slutligen valdes var nya och hälften var befintliga – men de fanns med på kundens shortlist från början. Normalt sett är det tre leverantörer på den listan. Så nya leverantörer kan absolut vinna, men sena leverantörer gör det sällan. Och det är därför vi måste planera som en arkitekt. Lars Dahlberg Ja. Det intressanta här, från mitt perspektiv, är att det här har blivit ännu viktigare – men samtidigt också svårare på många vis. Man måste verkligen vara kreativ på ett nytt sätt och hitta nya vägar fram. Jag har en hel del intressanta exempel, framför allt från företag jag har jobbat med på senare tid som vill komma in i offentlig sektor, som förändras en hel del när det gäller hur man köper, kopplat till nya policyer och regelverk för upphandlingar i Sverige. Men det är otroligt positiva effekter av a

Grundaren som inte kan släppa och vd:n som inte är säljare – Anders Hermansson och Lars Dahlberg om varför bra säljare inte räcker Du rekryterade säljare för att avlasta dig – men du är ändå inblandad i alla deras affärer. Känns det igen? I det här avsnittet av Sälj- och Marknadspodden går Lars Dahlberg och Anders Hermansson igenom två vanliga scenarier: grundaren som brinner för erbjudandet och inte kan låta bli att ta över säljarnas affärer, och den tillsatta vd:n som förväntas bli säljfokuserad och börjar jaga fel kunder när affärerna inte kommer in. De pratar om varför grundarsälj inte skalar, varför sälj är disciplin och varför man måste bygga strukturen först och rekrytera säljare in i den. Tydlig ICP, ett erbjudande som passar och en säljprocess som hänger ihop med dem – och en leadprocess som ger säljarna rätt ingångsvärde. Slutsatsen: utan tydlig ICP och en process att luta sig mot misslyckas man, även om man har bra säljare. Läs transkribering Anders Hermansson Hej och välkomna till Sälj- och marknadspodden från Business Reflex, B2B-podden som körts sedan 2014. Lars Dahlberg Du rekryterade säljare för att avlasta dig, men du är i alla fall inblandad i alla deras affärer. Jag tänker så här, Anders. Jag ser två scenarier framför mig som jag tror att många känner igen sig i när det gäller det här. Scenario ett: du är grundare och entreprenör. Du har varit med från början och var med och hittade på det bolaget gör. Du är inte säljare – du brinner för erbjudandet. Det kommer in säljare på bolaget, och de försöker driva försäljningen. De är ju säljare, du har rekryterat dem för det. Men som entreprenör kan du inte låta bli att lägga dig i. Du driver fokuset i affärerna mot erbjudandet, och inte mot köparens process och det värde köparen förväntar sig. Du trycker på med ditt fantastiska erbjudande som du har varit med och uppfunnit. Säljarna blir frustrerade: ”Vänta nu lite grann, du tar över.” Du känner att du inte riktigt vågar släppa. Du känner att säljarna inte har tillräcklig kunskap om erbjudandet, att de inte är riktigt lika bra som du. Så du ger dem inte riktigt förtroendet. Och så blir det bara ineffektivt. Vad säger du, Anders? Anders Hermansson Ja, det kan man känna igen. Det finns någon magi kring när grundaren pratar om erbjudandet med den där otroliga energin och kärleken. Det övertygar folk i säljmöten. Sedan kan en säljare säga exakt samma sak, ordagrant, och det faller platt till marken. Kunden bara: ”Jag förstår inte vad du pratar om.” Lars Dahlberg Det är en svår situation. Anders Hermansson Ja, det är det. Det blir grundarsäljet som funkar. Och då tänker man som grundare att bara jag lär dem att säga precis som jag säger, så kommer det att lösa sig. Men det gör det väldigt sällan. Lars Dahlberg Nej, vi kanske kan komma till det. Jag har ett scenario två också. Du är den tillsatta vd:n. Man har tagit in dig för att bolaget ska accelerera. Ägaren och grundaren ska göra något annat, det de är bäst på och brinner för, och du ska se till att det händer. Så du har tillsatt ett säljteam, eller så finns det ett säljteam som du tänker att det ska vi nog få ordning på. Men du känner att de inte riktigt presterar. Ni når inte upp till ägarnas förväntningar och mål. Det gör att det läggs en förväntan på dig. Du ska bli någon sorts marknads- och säljfokuserad vd. Men det är du egentligen inte. Du är bra på att bygga bolag och se till att det blir ett bra, stabilt bolag som funkar med kvalitet ur alla möjliga aspekter. Men du hamnar där ändå, för affärerna måste ju in. Och så blir du stressad, och ni börjar jaga fel kunder. Ni gör fel typ av avtal. Ni prutar på era terms and conditions. Eller så börjar ni sälja något ni inte kan leverera. ”Och jag är ju inte säljare egentligen, så jag har alltid lite dåligt samvete. Och process? Nej, vi har ingen riktig process. Och mäta? Nej, det hinner vi inte riktigt med. Vi bara jagar på.” Vad tror du om den då? Anders Hermansson Ja, man känner igen det också, såklart. Det är just det där att det som funkade förut inte längre funkar, och man har inte riktigt respekt för att man måste hitta på något nytt. Vi har pratat i många poddar om ICP:er, men kanske inte så mycket om varför och när det blir viktigt. I början, när man startar ett bolag och i princip säljer till friends and family, går de på förtroendet för dig som person, som grundare. Det håller ganska länge, men det skalar inte alls. Och när någon annan än du ska sälja, som i första scenariot, då måste man göra något helt annat. Man kan absolut inte ta det gamla receptet och försöka multiplicera det. Om man inte har en tillräckligt tydlig ICP eller positionering, så att man springer åt samma håll hela tiden och blir bättre och bättre på att springa åt det hållet, då kommer säljarna att vara väldigt vilsna. Det är mycket psykologi i sälj – framgång föder framgång. Har man vunnit några affärer så vinner man några till. Men om man ständigt förlorar har man inte rätt energi, och då kan man bli lite desperat och springa åt alla möjliga håll. Har man ingen ICP, ingen idealkundsdefinition att hålla sig till och våga säga nej utifrån, då springer man på allt möjligt om pengarna inte rullar in. Sedan har du säljprocessen. Om man inte har bestämt sig för att sälja enligt en viss process, då finns det ingenting att bli bättre på. Då gör man om samma misstag gång på gång och har inget att jämföra med. Man kan på sin höjd hoppas att man har haft tur och rekryterat någon som har en egen process, och då lyckas den personen. Men man kommer troligtvis inte ha samma tur i rekryteringen tre gånger i rad – att folk kommer in med en process som råkar passa ditt bolag. Du måste sätta strukturen först och rekrytera folk in i den. För sälj är disciplin. Och det är jättesvårt att hålla det på banan om man är deltidssäljare. Det kan jag tala om av egen erfarenhet. Man har så mycket annat som pockar på. Det blir ännu svårare när man inte är renodlad säljare. Sedan är det ICP och erbjudanden. Man måste specialisera sig i dag. Man måste lösa specifika problem för specifika typer av bolag och personer. Då är erbjudandets passform till ICP:n A och O. Annars har man en dålig konkurrensfördel, och då får man konkurrera med pris. Lars Dahlberg Det tycker jag är en väldigt viktig fråga för vd:n att ställa sig. Är man i scenario ett måste man ta ett väldigt stort ansvar för att de här sakerna faller på plats – inte vänta på att säljarna ska fixa det. Och är du den inrekryterade vd:n i scenario två kanske man inte kan förvänta sig att vd:n själv sätter det på plats, men vd:n måste säkra att det finns på plats. Annars blir det konstigt. Det är kombinationen av ICP, persona, problem, erbjudande och positionering som är så extremt central. Man måste säkerställa att den sitter. Och att det finns något som säljarna kan hålla sig i när det gäller process, som hänger ihop med det. Inte en generell process, utan en process som sitter ihop med just det. Anders Hermansson Ja, precis. Det var ganska länge sedan jag var på säljutbildning, men de jag har varit på har handlat mycket om beteende – om man ska vara lite raljant: fast handslag och stadig blick. Det är viktigt också, naturligtvis, att man har rätt beteende så att man inte är en kuf. Men det kommer ovanpå processen. Bara beteende utan process går inte. Bygg först en struktur. Lars Dahlberg Ja. Och en annan fråga som vd:n ska ställa sig: har vi rätt process för att på ett förutsägbart sätt skapa leads som matchar ICP, persona, erbjudande och så vidare? Många gånger bara händer det saker, och så hamnar det hos säljarna, och då blir det svårt. Då får man fel ingångsvärde i det hela. Så man måste verkligen fråga sig: har vi en process som skapar rätt typ av leads? Har vi en proaktivitet i det och en metod för det? Sedan är det den gamla vanliga: matchar budskapet kundens viktigaste problem? Pratar vi effekt och värde, eller pratar vi bara produkt? Det är så intressant – nästan alla bolag man träffar är fortfarande alldeles för fokuserade på erbjudandet, eller på produkten, i stället för att prata utifrån och in. Så det måste man bara bocka av: check, check, check. Anders Hermansson Ju mer förälskad man är i sina egna grejer, desto större är risken att man fastnar där, för då vill man bara förklara hur fantastiska de är. ”Om folk bara förstår hur fantastisk min produkt är, då kommer de att köpa.” Det är den största lögnen. Lars Dahlberg Och jag tror att många springer iväg och rekryterar en ny säljare, eller en säljare till, för att få lite mer fart. Men det är inte riktigt det man ska göra. Det är de här andra grejerna man måste jobba med: att säkerställa att det finns struktur och process och att de här sakerna är på plats. Det är inte antalet säljare som skapar effekt, utan det är de här grejerna som är avgörande. Vet du vad, Anders, det kom en intressant undersökning från Mercuri. Henrik Larsson Broman ligger bakom den. Den pratar också om att köparna gör allt mer av köpresan själva, och att det blir allt fler inblandade. Det är ingen ny trend, men nu är det väldigt mycket svart på vitt. Jag kommer inte ihåg siffrorna exakt, men det har dragit iväg ordentligt de senaste två, tre åren. Så det sista tipset är: gör allt ni kan för att köparna ska kunna köpa själva, kopplat till ert värdeerbjudande. Anders Hermansson När vi drog igång Business Reflex 2013 hade vi vår första presentation som vi knåpade ihop. Den tredje sliden var 70 procent: köparna gör 70 procent av köpresan utan att du är med. Nu vet jag inte hur mycket de gör. Lars Dahlberg Nej, men det är fortfarande så att vi inte tar det på allvar. Så det är ett bra tips också. Men du, ska vi knyta ihop säcken? Då blir det så här: utan tydlig ICP och en process att luta sig mot misslyckas man, även om man har bra säljare. Det är väl någon sorts slutsats. Anders Hermansson Det skulle jag säga. Lars Dahlberg Och om ni känner att det här är utmanande – det gör väldigt många – så kan ni gå in på Business Reflex sida på LinkedIn. Där kommer vi att kör

Varför strategin inte blir verklighet – Anders Hermansson och Lars Dahlberg om synkroniserad exekvering Ledningen har fattat beslutet: vi går mot segment A. Sex veckor senare kör marknad kampanjer mot tre lite olika segment, och säljarna prospekterar mot helt andra bolag. Känns det igen? I det här avsnittet av Sälj- och Marknadspodden pratar Anders Hermansson och Lars Dahlberg från Business Reflex om varför sälj, marknad, produkt och ledning så ofta drar åt olika håll – trots att strategin finns. De pratar om CRM-data som aldrig blir fullständig, mål och KPI:er som ingen delar och beslut som aldrig blir verkstad. Anders beskriver hur en rytm med tre loopar – strategi, kalibrering och puls – får alla att gå i takt. Lars berättar hur ett svenskt B2B-SaaS-bolag har fått ordning på sin go-to-market med tydliga ICP:er och personas, paketerade erbjudanden och en webb som är det som gäller. Slutsatsen: problemet är sällan strategin, utan att den inte exekveras synkroniserat. Läs transkribering Anders Hermansson Hej och välkomna till Sälj- och marknadspodden från Business Reflex, B2B-podden som körts sedan 2014. Anders Hermansson Ledningen har fattat beslutet: vi går mot segment A. Sex veckor senare kör marknad kampanjer mot tre lite olika segment, och säljarna prospekterar mot helt andra bolag, bara för att de har hittat riktigt sköna lirare på de där bolagen som tycker om att prata med dem. Lars Dahlberg Ja, det är ofta så det är. Anders Hermansson Vad är det som händer egentligen här i verkligheten? Lars Dahlberg Vi har ju tittat in i den här verkligheten ett antal gånger. Jag skulle säga så här: det som händer är att marknad är superkreativa, och de sitter inte i samma båt som produkt, framför allt. Men de sitter inte heller riktigt i samma båt som sälj. Så de är kreativa, kör på och hittar på massa härliga saker. Och sedan inser man ganska snabbt nästa grej: det är ju sälj också som inte sitter ihop med produkt. Alla drar lite grann åt olika håll och försöker utföra saker, framför allt marknad och sälj. Sedan kommer man till nästa steg, och det är den kära CRM-datan. Den blir aldrig riktigt fullständig. Man går igenom sin pipeline en gång i månaden, därför att man måste få fram en prognos och förstå vad som kommer att levereras i slutänden. Så man tittar på den utifrån det perspektivet, och kanske hur man ska stänga de absolut hetaste affärerna. Anders Hermansson Jag måste bara säga en sak också. Du får inte glömma bort höststädningen och vårstädningen av pipen, när den sjunker med 90 procent för att det ligger massa skit i den. Lars Dahlberg Ja, exakt, det händer också i verkligheten. ”Kom igen, du har inte close dates på dina deals.” Anders Hermansson Och alla affärer som har magiska close dates – sista datumet i kvartalet. Lars Dahlberg Mätningen funkar inte. Man har inte samma syn på mål och KPI:er, och det skulle jag säga är väldigt allvarligt. Frågar du marknad vad målen är, så blir det bara ”nej, okej”. Frågar du produkt vad målen är, samma sak. Sälj kanske har lite bättre koll, men man har inte det här klart för sig på samma sätt tillsammans, och man har inte delat ansvar kopplat till det. Sedan missar man disciplinen att mäta. Det har mycket med CRM-datan att göra, men inte enbart – det finns andra saker man behöver mäta också. Och det betyder att man kanske tar beslut på fel grunder. Men man tar beslut ändå. Problemet är bara att besluten inte får några konsekvenser. Man följer inte upp att beslutet faktiskt blir verkstad. Så exekveringen sker inte i linje med strategi och mål, och där står man. Och så fortsätter man jobba på. Anders Hermansson Det är så det blir. Alla gör sitt bästa – det här är inte kritik mot någon. Alla har sina drivkrafter och sina rädslor som man drivs av, och försöker göra sitt bästa. Men om man ska få ihop den här processen med de här tre olika delarna och ledningen, så är det fyra inblandade. Det är produkt som ska skapa värde hos kunden, och sälj och marknad som ska skapa nya kunder. Alla de här fyra måste gå i takt på något sätt. Och alla har saker att bidra med. Det är inte bara ledningen som säger top-down ”så här är det” och sedan kör man. Alla de här människorna får hela tiden kunskap om vad som funkar och inte funkar, så allas kunskap måste in i processen. Det är det luriga, och det är det det hela går ut på: att skapa en go-to-market-process som inkluderar de grejerna. Både feedbackloopar och tydligare styrning mot de mål man har satt. Lars Dahlberg Jag skulle säga en sak då. Vi pratar om att de här tre inte sitter ihop, men en sak som väldigt sällan sitter ihop är när vi tittar på produkt. Vi har en produkt, en tjänst eller – väldigt vanligt – en kombination av produkt och tjänst. Men vi har inte gjort paketeringen av erbjudandet. Det beror väldigt mycket på att produkt inte samarbetar tillräckligt bra med marknad och sälj, som har kunskap om hur man ska få ihop det. Där är det en pusselbit som sällan sitter. Anders Hermansson Så är det. Så vad gör vi då? Vi måste skapa tydligare dokument. Vi har powerpointen från kickoffen, och nu ska vi skriva strategidokument som alla kan läsa och hålla sig till. Men sådana dokument läser man ju inte – den som har skrivit dem läser dem knappt. Man måste ändå skapa en samsyn kring go-to-market-strategin. Och man behöver hjälp med att både skapa förutsättningarna och hålla dem vid liv hela tiden. Vår erfarenhet är att om man skapar en rytm i bolaget – man kan kalla det loopar, tre nivåer av granskningar och beslut – då funkar det. På den strategiska nivån verifierar vi att vi går mot rätt målmarknader och rätt ICP:er. Går vi åt rätt håll? ”Nej, det här förslaget att gå in i Estland var inget bra.” Okej, då släcker vi det initiativet och talar om för alla att det gör vi inte längre. Nu fokuserar vi på vår närmarknad i Sverige, till exempel. Sedan har vi en sorts kalibrering där man frågar: gör vi rätt saker för att nå våra mål, nu när vi har bestämt oss för att gå på den här marknaden? Har vi rätt funnels? Hänger det vi har bestämt att vi ska göra operativt ihop med de mål vi har satt upp? Får det konsekvenser för både sälj, marknad och produkt? Lars Dahlberg Ja, och Anders, i kalibreringen som du är inne på: gör vi tillräckligt mycket? Du pratar om funnels, projekt, mässor, event och allt möjligt – finns det en rimlig chans att vi ska nå målen? Det är en fråga man måste ställa sig i kalibreringen. Anders Hermansson Ja, absolut. Gör vi rätt saker, och har vi planerat att göra tillräckligt mycket av dem för att det ens i teorin ska gå ihop? Men kalibreringen, som vi kallar den, handlar också om att få ihop sälj, marknad och produkt – fysiskt eller digitalt – i samma möte, där man går igenom erfarenheter från de tre disciplinerna och jämför dem mot strategibeslutet. Marknad säger kanske: ”Vi har märkt att vi får bättre click-through rate på artiklar som handlar om det här.” Säljarna säger: ”I mötena är kunderna plötsligt jätteoroade över compliance, för de här nya EU-reglerna har ploppat upp.” Och produkt säger att de kanske måste implementera något nytt – eller att produkten nu kan stå på huvudet, och då frågar man sig: vad är värdet med det, och hur ska vi ändra vårt erbjudande? Den diskussionen mellan de tre disciplinerna gör att man kalibrerar sig mot marknaden och kalibrerar sitt erbjudande och sin produkt mot verkligheten. Det är superviktigt. Och sedan har du pulsen: man måste hela tiden göra grejer, exekvera. Gör vi saker på rätt sätt? Har vi effektiva call scripts? Gör vi rätt leadkvalificering, så att vi inte kastar bort tid på leads vi aldrig kommer att kunna sälja till? Har vi bra discovery-möten, och analyserar vi dem ordentligt? Har vi rätt annonstexter, gör vi rätt saker med SEO, ser webben ut som den ska i förhållande till våra erbjudanden? Alla de operativa grejerna är en ständig puls som man stämmer av och fattar beslut om varje vecka – vi måste tweaka det där och ändra det där. Och det gäller främst sälj och marknad, allt som görs inom de två disciplinerna. Har man strateginivån, kalibreringen och pulsen, då finns det ett ramverk för att det här ska funka. Lars Dahlberg Ja, och varför är det så otroligt viktigt? Jo, man måste ha fokus på exekvering. Det är bara exekvering som leder till resultat. Men det är detaljerna som ofta är avgörande. Gör man något av stegen med för dålig kvalitet kan det få väldigt stora konsekvenser. Så det är väldigt viktigt att ifrågasätta de här grejerna och säkerställa att man verkligen gör rätt saker med rätt kvalitet – och våga vara kritisk, våga ändra sig och våga prova nya grejer. Du, vet du vad, jag tänkte förklara ett litet scenario för hur det här kan se ut i verkligheten, baserat på ett verkligt case. Det är ett svenskt ingenjörsföretag, ett B2B-SaaS-bolag med en väldigt stor och intressant potentiell global marknad. De har ett tjänsteinnehåll i sin leverans tillsammans med programvarorna. Ibland kan kunden eller en downstream-partner arbeta med programvarorna själva, men oftast är det företaget självt som får vara med och jobba med sin egen programvara. Så det är en mixad affärsmodell. De börjar få väldigt bra ordning på det här nu. Vad är det som har lett dit? För det första kom det tydliga direktiv från ägare och ledning – framför allt ägarna – om vad man förväntade sig kring fördelningen mellan licensintäkter och tjänsteintäkter, för att bolagets värde ska kunna öka betydligt mer än vad bolaget är värt i dag. Det var ett väldigt bra grundläggande rättesnöre att hålla sig till. Det ledde till att något behövde hända med hela go-to-market-strategin. Att sätta alla människor som vi har pratat om – sälj, marknad, produkt och ledning – i samma båt för att tydligt definiera och prioritera ICP:n. Att definiera och prioritera personas tydligt, och att definiera erbjudandena utifrån och in väldigt tydligt, så att alla är med på det. Sätta ner foten och ha en riktigt tydlig ansats. Nästa viktiga beslut var att det vi beskriver på webben är det som gäller. Så man lade verkligen mycket ene

Så tar sig svenska bolag ur AI-dimman – med Alexander Liljeblad från Loopia Sju av tio svenska företag tror att AI förändrar hur kunderna hittar dem. Bara en av fyra känner sig redo. Vad gör man åt det gapet? I det här avsnittet av Sälj- och Marknadspodden pratar Lars Dahlberg med Alexander Liljeblad, Commercial Director på Loopia, som är en del av Team Blue. Samtalet utgår från rapporten State of European Business 2026, som bygger på svar från drygt 10 000 små och medelstora företag i Europa. De pratar om vad AI-dimman är, varför 63 procent av de svenska bolagen inte mäter konverteringar alls och varför bara hälften har en mobilanpassad webbplats. De pratar också om varför Sverige ligger efter i AI-beredskap trots att vi ser oss som digitala föregångare, och varför ägda kanaler blir allt viktigare när det blir svårare att synas. Alexander avslutar med konkreta första steg: fråga en AI vad den vet om ditt bolag, gå igenom hela kundresan på din webbplats i mobilen och ring dina tio senaste kunder och fråga hur de hittade er. Läs transkribering Lars Dahlberg Hej och välkommen till Sälj- och marknadspodden, Alexander Liljeblad. Alexander Liljeblad Tack! Hej, hur är läget? Lars Dahlberg Det är bra, det är kul att ha med dig i podden. Du är ju Commercial Director på Loopia, som också är en del av Team Blue. För dem som lyssnar på Sälj- och marknadspodden och inte vet vem du är tänker jag att du får börja där. Vem är du? Alexander Liljeblad Ja, absolut. Som sagt är jag Commercial Director på Loopia. Vi blev ganska nyligen en del av Team Blue, som äger en massa olika internet- och techbolag i Europa och har strax över tre miljoner användare i dag. Själv kommer jag från början från techbranschen. Jag har jobbat på Bolt, sedan var jag en vända på Qasa, som är Blocket Bostad, och nu är jag på Loopia och har varit här i snart två år. Lars Dahlberg Spännande. Vi kommer att komma in mer på rapporten som du har varit med och tagit fram, och det känns som att du har en väldigt relevant bakgrund för just den. Rapporten heter State of European Business, en ganska bred och fluffig titel. Men om du skulle rama in rapporten och bakgrunden till den för lyssnarna? Alexander Liljeblad Ja, det är lite som jag var inne på. Vi har väldigt många varumärken runt om i Europa och en stor kundbas. Eftersom vi har ett brett spektrum av produkter ville vi få en uppfattning om hur små och medelstora bolag ligger till i det vi senare kom att kalla för AI-dimman. Och på så sätt få bättre kunskap om våra kunder och hur de agerar. Lars Dahlberg Precis. Jag har tagit del av rapporten och det finns väldigt många intressanta resultat. Den bygger på svar från runt tiotusen företag i Europa. Mycket av det här avsnittet kommer att handla om resultaten, vilka slutsatser och lärdomar man kan dra, och kanske ge några tips till dem som lyssnar och känner att de är i AI-dimman. Men vi kanske ska börja med själva begreppet. Du har ju varit med och myntat det. Vad lägger du i begreppet AI-dimman? Alexander Liljeblad Det kommer från att många bolag just nu befinner sig i AI-dimman. Man vet inte hur man blir hittad. Man har svårt att följa upp sina egna resultat. Var kommer kunderna ifrån? Hur blir jag hittad av mina kunder bland allt innehåll som produceras nu och alla nya kanaler som dyker upp? Och så har det kommit en ny version av SEO som heter GEO, som är ytterligare en dimension att förhålla sig till. Det är det vi menar med AI-dimman. Lars Dahlberg Det finns ett antal begrepp som florerar, men jag tror att det är viktigt för lyssnarna att vi positionerar det här. AI-dimman handlar inte om den interna AI-dimman, som jag tror att många också har. Det handlar om den externa dimman: att man inte blir hittad, eller att den digitala affären inte riktigt fungerar som den har gjort tidigare, och att man inte vet hur man ska hantera det. Alexander Liljeblad Ja, precis. Lars Dahlberg Spännande. Jag tycker att vi hoppar vidare och tittar på resultaten i undersökningen. Det finns ganska många intressanta siffror. Rapporten heter alltså State of European Business, och ni som lyssnar hittar länkar till den i våra show notes så att ni kan studera den mer i detalj. Den baseras på svar från över 10 000 företag. Vilken var den enskilt mest överraskande siffran när resultaten kom in? Alexander Liljeblad Det skulle jag säga är att 63 procent av de svenska bolagen inte mäter konverteringsdata alls. Det är inte så bra, att inte ha koll på var ens försäljning kommer ifrån eller hur den uppstår. Det är den siffran som stack ut mest. Annars skulle jag säga att så få hemsidor var mobilanpassade. Lars Dahlberg Fortfarande? Alexander Liljeblad Ja, exakt, det var faktiskt lite lustigt. Där kan man ganska snabbt hitta en lågt hängande frukt, så att säga. Lars Dahlberg Verkligen. En annan intressant siffra i rapporten är att sju av tio svenska företag tror att AI förändrar hur kunderna hittar dem. Men bara en av fyra känner sig redo och har gjort något åt det. Det är ett ganska stort gap, runt 45 procentenheter. Hur ska man tolka det, Alexander? Medvetenheten finns, men man gör ingenting? Alexander Liljeblad En anledning kan vara att det rör sig så snabbt. Man hinner inte sätta sig in i de olika kanalerna och hur de fungerar. Och jag tror att många tror att använda AI är att till exempel finputsa ett mejl eller ta fram ett bra Slack-meddelande. Men det finns mycket mer som man måste vara med och optimera. Lars Dahlberg Jag rör mig själv mycket i den här världen med många av mina kunder, och min känsla är att man har underskattat det, som du var inne på. Man tänker att det nog inte går så fort. Men det gör det faktiskt. Alexander Liljeblad Det gör det verkligen. Lars Dahlberg Sedan är det inte helt lätt att förstå hur de förändrade beteendena kopplar till AI, och vad man faktiskt måste göra för att anpassa sig. Man måste agera ganska annorlunda på många sätt. Alexander Liljeblad Ja, verkligen. Ett steg är att börja experimentera. Och framför allt skaffa sig en bättre förståelse för hur ens kundanskaffning fungerar, att börja mäta de olika kanalerna. Man behöver inte börja mäta allt samtidigt, för då blir det ett för stort projekt. Men man kan börja mäta en kanal i månaden, så att man i alla fall rör sig framåt. Och därefter börja optimera. Lars Dahlberg Och mäter man inte hur det fungerar i dag har man svårt att jämföra. Man vet att man blir påverkad, men inte hur. Alexander Liljeblad Precis. Så att mäta är nyckeln. Och där kan AI faktiskt hjälpa till, till exempel med att sätta upp kopplingar till olika mätverktyg från sociala kanaler och så vidare. Det är ett ganska bra sätt att börja. Lars Dahlberg Ett bra sätt att börja. Man får ta det på allvar och se till att mäta först, för då förstår man bättre hur man faktiskt blir påverkad. Alexander Liljeblad Ja, exakt. Och sedan göra saker och ting. Lars Dahlberg Alexander, Sverige sticker ut i den här rapporten på lite olika sätt. Vi är väldigt drivna av sociala medier, kanske mer än övriga Europa. Men när det gäller AI-beredskap ligger vi sämre till än snittet. Det kan man bli ganska förvånad över, med tanke på att vi brukar se oss som ett föregångsland när det gäller digitalisering och teknik. Men rapporten är tydlig, vi ligger efter. Hur kommer det sig, tror du? Vad ligger bakom det? Alexander Liljeblad Jag tror att en del i det är att vi saknar en grundläggande infrastruktur. Med det menar jag till exempel att bara hälften har en mobilanpassad hemsida. Därför blir det kanske en backlog av saker man inte är redo med, och man har andra projekt man vill göra. Och man vet att de sociala mediekanalerna fungerar. Jag tror att det är därför man inte riktigt hoppar på att se till att man är redo för att dyka upp i AI-sökresultat och så vidare. Lars Dahlberg Vi har en liten övertro i Sverige på sociala medier. Och så kommer AI-fenomenet farande och då tänker vi att det nog löser sig ändå, ungefär. Alexander Liljeblad Ja, det är nog min uppfattning. Jag tror att det är enklare att öka SoMe-budgeten än att sätta sig in i en ny kanal. Lars Dahlberg Precis, fortsätta med det man redan har satsat på, som sociala medier. Vi får se hur det utvecklar sig, men det går fort, det är inget snack om den saken. Rapporten pratar också om något som kallas the visibility economy. Vad ligger i det begreppet? Alexander Liljeblad Det är en fortsättning på det vi var inne på. Hur syns man i AI-dimman, eller i dimman överlag, med alla kanaler som finns? Om vi bara tar alla SoMe-kanaler: hur sticker man ut i dag när det finns Instagram, Facebook, TikTok, Snapchat och så vidare? Och det finns väldigt mycket AI-genererat material också. Så hur sticker man ut och hur syns man i dag? Det är svårt, absolut. Men jag tror återigen att man behöver börja mäta, för att se vilka kanaler man ska satsa på och vilka kanaler som fungerar för vilka varumärken. Lars Dahlberg Jag konstaterar bara att det är en visibility economy och att det är en tuff fight där ute. Det blir bara tuffare och tuffare, och nu när AI kommer blir det på ett helt annat sätt. Alexander Liljeblad Ja, absolut, jag håller helt med dig. Det kanske låter lite dystert att det rör sig så snabbt. Men samtidigt finns det enorma möjligheter i det här. Man får se glaset som halvfullt, som med mobilanpassningen, och se att man kan göra små ändringar för att sticka ut eller ta vara på resultaten bättre än konkurrenterna. Lars Dahlberg Ja, exakt. Det blir tuffare och tuffare att konkurrera om synligheten, men i och med att det blir mer av en sådan ekonomi kanske möjligheterna också ökar om man lyckas göra något rätt. Man kan bara titta på sitt eget beteende när det gäller att lära sig saker, samla information och förstå hur man ska göra på jobbet. Det handlar otroligt mycket om att hitta rätt svar på de miljarder frågor man har. Och det bygger på att man kan hitta saker, inte att man ringer och pratar med folk. Det är en beteendeförändring som har tagit ett jättestort steg nu när AI-möjligheterna finns. Alexander Liljebl

Så tänker en affärsängel om tidiga bolag – med Magnus Koch från Zero to Heaven Vad avgör om ett tidigt tillväxtbolag lyckas? Och varför handlar det så ofta om fokus, team och tålamod snarare än om själva idén? I det här avsnittet av Sälj- och Marknadspodden pratar Lars Dahlberg med Magnus Koch, som efter 30 år på Volvo idag är en av delägarna i investeringsbolaget Zero to Heaven. Bolaget investerar i tidiga, skalbara bolag, främst inom SaaS och IT. Samtalet handlar om vad Magnus tittar på när han utvärderar ett bolag, varför entreprenörer så ofta fastnar i att bygga mer istället för att sälja det som redan finns, och varför rätt team slår den bästa idén. De pratar också om att finansiering nästan alltid tar längre tid än man tror, om AI som är här för att stanna men går långsammare än hypen, och om läget för svenskt entreprenörskap. The post Podd #252 – Magnus Koch om att investera i tidiga bolag appeared first on Business Reflex.