Digital Matters - Der Podcast

Jeder soll Unternehmer im Unternehmen sein – das wünscht sich fast jedes Top-Management. Doch was passiert, wenn plötzlich mehr gute Ideen auf dem Tisch liegen, als die Organisation umsetzen kann? In vielen Unternehmen entscheidet dann still die Lautstärke: Wer am lautesten schreit, kriegt das Funding. Darum geht es im dritten Digital Matters Executive Briefing, dem kompakten Format für Entscheider im Mittelstand.Robert und Michi beginnen bei einem Muster, das beide immer wieder sehen: Die Fachabteilung hat einen überzeugenden Use Case, vielleicht sogar mit einer externen Agentur für fünfzehntausend Euro und plant mit vier Wochen. Übersehen wird, wer das Ganze später betreiben und in die Systemlandschaft einbetten muss – meistens die IT, die nicht nur an diesem einen, sondern an allen Use Cases gleichzeitig hängt. Aus vier Wochen wird so schnell ein halbes Jahr. Fehler Nummer eins: die Engpässe zu spät einzubinden. Oder, wie Michi es sagt: Agiles Arbeiten macht dich früher, nicht schneller.Daraus entwickeln die beiden ein pragmatisches Bild von Portfoliomanagement. Ideen dürfen und sollen dezentral entstehen, aber jede Abteilung braucht die Strategie als Filter, denn eine gute Idee, die nicht auf die Unternehmensstrategie einzahlt, ist trotzdem die falsche. Anschließend werden alle Portfolios übereinandergelegt, die Engpässe wie IT, Legal oder Controlling sichtbar gemacht und gerankt. Entscheiden sollte dabei weder die IT noch die lauteste Abteilung, sondern ein Governance Board, das sich mit kleinen Entscheidungen das Vertrauen des C-Levels für die großen erarbeitet. Und dieses Board muss jederzeit eine Frage beantworten können: Wie viele Projekte habt ihr eigentlich abgelehnt?Für den Mittelstand wird das gerade jetzt dringlicher: Mit KI können Mitarbeitende selbst größere Use Cases erarbeiten. Das Portfolio wächst, und damit auch die Notwendigkeit, bewusst Nein zu sagen. Der Einstieg muss dabei nicht kompliziert sein: ein paar Leute, die die Engpässe im Blick haben, und eine gute alte Excel-Tabelle.Für kurze, konzentrierte Management-Impulse ohne Umwege folgt dem Digital Matters Executive Briefing.

„Zeigen Sie mir den ROI, dann investieren wir weiter." Diese Forderung ist auf den ersten Blick vollkommen legitim und trotzdem bei KI-Investitionen oft die falsche Frage. Genau darum geht es im zweiten Digital Matters Executive Briefing, dem kompakten Format für Entscheider im Mittelstand.Robert und Michi zeigen, warum klassisches ROI-Denken bei KI schnell an Grenzen stößt: KI ist keine neue Maschine, sondern eine neue Arbeitsweise, deren Wert sich nicht immer sauber in Euro und Cent vorab planen lässt. Statt jede Initiative am gleichen Maßstab zu messen, schlagen die beiden ein einfaches Modell vor, mit dem sich jede KI-Initiative einordnen lässt: der Value Bet, bei dem messbarer Umsatz oder eingesparte Kosten rauskommen; der Capability Bet, bei dem eine organisatorische Fähigkeit aufgebaut wird; und der Learning Bet, bei dem die Organisation lernt, mit KI überhaupt umzugehen, ein Wert, der real, aber schwer sichtbar ist.Am Beispiel eines Customer-Service-Agenten spielen Robert und Michi durch, wie diese drei Schritte typischerweise aufeinander aufbauen: Erst das Learning, ob ein KI-Agent Kundenanfragen überhaupt beantworten kann. Dann die Capability, etwa fehlende Datenquellen oder Schnittstellen anzubinden. Und erst danach der Value Bet, wenn der Agent produktiv live geht und sich sein Beitrag in Personalkosten umrechnen lässt. Der Reflex vieler Entscheider, direkt zum fertigen, glänzenden Use Case springen zu wollen, überspringt genau diese notwendigen Zwischenschritte.Für Executives im Mittelstand liefert die Folge ein konkretes Management-Werkzeug: Statt großer Freigaben mit unklarem Ausgang lässt sich jede KI-Initiative kleinschneiden, mit klarer Hypothese, klarem Zeitrahmen und einer bewussten Entscheidung danach, ob in die nächste Stufe investiert wird. Diese Verantwortung, so die beiden, gehört typischerweise in die Hände des CDO oder CAIO, der die Organisation und das Board durch diesen iterativen Prozess führt.

Viele Transformationsprogramme scheitern nicht an der Strategie, sondern daran, dass das Topmanagement seine eigene Rolle unterschätzt. Klare Strategiepapiere entstehen auf der obersten Ebene, doch je weiter man in der Organisation nach unten geht, desto unklarer wird, was das für den Einzelnen konkret bedeutet – und genau dort beginnt das Scheitern.In dieser Folge spricht Robert und Michi mit Andreas Streubig, Director Business Transformation bei Redcare (Shop Apotheke) und Gründer von org-work.com, über die Mechanik gescheiterter und gelungener Transformationen. Andreas' Kernthese: Transformation ist immer dann nötig, wenn eine Veränderung über die bestehenden Systemgrenzen eines Unternehmens hinausgeht – und sie gelingt nur, wenn das Topmanagement ein anschlussfähiges „Warum" liefert, das nicht bei „der Wettbewerb enteilt uns" stehen bleibt, sondern konkret wird, etwa mit klaren Marktzielen oder Profitabilitätsmarken.Ein zentrales Thema ist der Umgang mit Bestandsbewahrern: Menschen, die im Status quo Macht, Budget oder Status verloren sehen und aus nachvollziehbaren Motiven Widerstand leisten. Andreas beschreibt, wie man diese Personen nicht als Persona, sondern individuell identifiziert und für die Transformation gewinnt – und warum Führungskräfte heute nicht mehr die Antwort auf alles wissen müssen, sondern lernen sollten, Kontrolle lustvoll abzugeben.Für Mittelständler ist das Gespräch deshalb relevant, weil es zeigt: Die Methode ist selten das Problem. Haltung, Glaubwürdigkeit und individuelle Führung entscheiden, ob eine Transformation trägt oder an der Spitze bereits scheitert.Wenn dir die Folge gefällt, abonniere Digital Matters und schreib uns, wer als Nächstes im Podcast auftauchen sollte.

Direktvertrieb für Werbegeschenke – 190 Jahre Tradition, goldene Zeiten, eine treue Kundschaft. Und dann kommt das Internet und stellt die Frage, die jedes zweite Mittelstandsunternehmen irgendwann stellen muss: Was ist unser Geschäftsmodell eigentlich noch wert, wenn der alte Vertriebsweg nicht mehr trägt? Als Astrid Schulte 2017 mit zwei Partnern die Berenson AG übernahm, gab es bei aller Aufbruchsstimmung im Unternehmen keine Antwort auf diese Frage – nur eine gute Kultur und viele willige Menschen ohne Richtung.In dieser Folge erzählt Astrid, Vorstandsvorsitzende der Berenson AG, wie aus vierzig, fünfzig Küchentisch-Gesprächen mit mittelständischen Kunden die neue Vision entstand: nicht Werbegeschenke gegen Websites austauschen, sondern die alte Geschichte weitererzählen – vom analogen zum digitalen und analogen Sichtbarkeitspartner. Sie beschreibt, wie unterschiedlich eine Belegschaft auf so eine Kehrtwende reagiert, von den Possibilisten, die sofort mitziehen, bis zu dem Vertriebsleiter, der seinem Team ankündigte, man habe schon acht Vorstände überlebt und werde auch diesen überleben – bis eine Schülerpraktikantin im Meeting das anders sah.Besonders offen spricht Astrid über die Mechanik der eigentlichen Transformation: die Vertriebsstruktur von fünf auf zwei Führungsebenen zu kappen, gescheiterte „Schnellboot"-Experimente mit Digitalvertrieblern, die nach Empfehlungsprämien wieder abwanderten, und die überraschende Erkenntnis, dass ausgerechnet die eigenen Führungskräfte die härteste Zielgruppe für Veränderung waren – weil Entscheidungsmacht ein über Jahrzehnte erarbeiteter Besitzstand ist. Auch ein handfestes Scheitern gehört dazu: ein unternehmensweites OKR-System, das in monatlichen Drei-Stunden-Meetings erstickte, bevor es einem entspannteren, jährlichen Planungsrhythmus wich.Für den Mittelstand ist die zentrale Botschaft: Geschäftsmodellinnovation entsteht nicht am Reißbrett, sondern im Gespräch mit den eigenen Kunden – und sie gelingt nur, wenn man die eigene Geschichte weitererzählt statt sie zu kappen. Kapitel und Shownotes wie immer oben in der Beschreibung – hört rein und abonniert uns für mehr Transformationsgeschichten aus dem Mittelstand.

Vibe Coding ist gerade überall – jede zweite YouTube- oder Insta-Story erzählt, wie jemand in fünf Minuten eine App oder ein ganzes Business gebaut hat. Auch in mittelständischen Unternehmen kommt das Thema zunehmend über die Mitarbeitenden selbst ins Haus, oft bevor die IT überhaupt gefragt wurde. Robert und Michi ordnen in dieser Quickie-Folge ein, was an dem Hype dran ist und was Führungskräfte im Mittelstand tatsächlich damit anfangen sollten.Robert bringt sein eigenes Beispiel mit: die komplette Produktion der Digital-Matters-Podcast-Videos – Zuschnitt, Untertitel, YouTube-Upload, Shorts – läuft vibe-gecodet für rund 6 Euro Materialkosten im Monat. Daran zeigt sich die Kernthese der Folge: Vibe Coding gibt Fachabteilungen die Möglichkeit, eigene Hypothesen selbst zu testen und Prototypen zu bauen, statt monatelang Lastenhefte für externe Dienstleister zu schreiben. Der Haken dabei: Ein funktionierender Prototyp ist noch keine produktionsreife Software – ohne echtes Architekturwissen entsteht schnell Spaghetticode, der weder sicher noch erweiterbar ist.Im Gespräch geht es außerdem darum, wie sich die Rolle der IT verändert – vom reinen Verhinderer und Lastenheft-Verwalter hin zum Innovation Enabler, der eine sichere Sandbox für Prototyping bereitstellt. Ein zweites, oft unterschätztes Risiko liegt nicht in der Technik, sondern in der Organisation: Wer einen fertigen Prototyp einfach präsentiert, statt Kolleginnen und Kollegen als Testerinnen und Tester mitzunehmen, verliert die Akzeptanz im Unternehmen. Auch der klassische Budget- und Controllingprozess mit Fünf-Jahres-Business-Case passt nicht mehr zu einer Welt, in der man erst iterativ herausfinden muss, welches Problem überhaupt das richtige ist.Für mittelständische Unternehmen heißt das: Vibe Coding ist kein reines IT-Thema, sondern Teil der größeren KI-Adoption-Frage – mit denselben Leitplanken, Governance-Fragen und Budgetlogiken, die auch für andere KI-Initiativen gelten.