Kulttuurikuiskaaja

Kaivoin dataa 50 suurimman Helsingin pörssin johtoryhmistä ja hallituksista. Koulutus, sukupuoli, ikä. Faktat, ei mutut.Löydökset eivät yllätä, mutta numerot pistävät silti miettimään: 88 prosenttia toimitusjohtajista on ekonomeja tai insinöörejä. Nainen istuu toimitusjohtajan tuolilla yhdessä seitsemästätoista yrityksestä. Yli puolet hallitusten jäsenistä on yli 60-vuotiaita. Ja jos olet nainen johtoryhmässä, olet todennäköisemmin HR:ssä tai viestinnässä kuin liiketoimintavastuussa.Mitä tämä kertoo suomalaisesta johtamiskulttuurista? Ja pitäisiko asialle tehdä jotain?

Inhimillisyys ei ole pehmeää puhetta. Se on kovaa ydintä.Tässä jaksossa avaan tulevaisuuskyvykkään organisaation ensimmäisen ominaispiirteen: inhimillisyyden. Mitä se oikeasti tarkoittaa arjessa ja miksi se ratkaisee enemmän kuin yksikään strategiadokumentti?Puhun siitä, miksi jokaisen roolin takana on tunteva ja ajatteleva ihminen. Miksi ihmiset haluavat tulla nähdyiksi, kuulluiksi ja johdetuiksi yksilöinä. Miksi “teen niin kuin itse haluaisin itsellesi tehtävän” ei riitä ja miksi parempi ohjenuora on tehdä toiselle niin kuin hän haluaisi itselleen tehtävän.Jaksossa pureudun muun muassa:viiteen perustotuuteen ihmisestä työelämässäempatiaan, myötätuntoon ja siihen, millä tasolla johdatGreat Place to Work -datasta nousseeseen kovaan faktaan: kokemus hyvästä työpaikasta korreloi vahvimmin siihen, että johto kohtelee minua yksilönä, ei vain työntekijänä "konkreettisiin" johtamistekoihin: 1) Kohtaa työntekijäsi. 2) Ole kiinnostunut. Huomaa. Kuuntele. 3) Uskalla kohdella työntekijöitäsi yksilöllisesti. 4) Älä pyri olemaan täydellinen. Koska ihmiset ratkaisevat tuloksen, ihmisiin suhtautuminen ratkaisee kaiken.

Tässä jaksossa käsittelen, mitä tulevaisuuskyvykkyys tarkoittaa käytännössä. Ei yksittäisinä tulevaisuustaitoina, vaan organisaation ja yksilön kykynä käyttää osaamistaan tavoitteiden saavuttamiseen muuttuvassa maailmassa. Avaan eron tulevaisuustaitojen ja tulevaisuuskyvykkyyden välillä sekä sen, miksi pelkkä osaaminen ei riitä ilman tahtoa.Pohdin myös, miksi tulevaisuuskyvykkyys ei ole teknologia- tai AI-kysymys, vaan ennen kaikkea kulttuuri- ja ihmisasia. Jakson lopussa käyn läpi tulevaisuuskyvykkään organisaation keskeisiä ominaispiirteitä ja sitä, miksi menestyminen vaatii muutakin kuin selviytymistä.

Tässä Kulttuurikuiskaaja-podcastin jaksossa pureudun yhteen suomalaisen työelämän sitkeimmistä vastakkainasetteluista. Vaativa high performance -organisaatio vastaan välittävä high care -organisaatio.Miksi molemmat voivat menestyä, mutta kumpikaan ei kestä yksinään pitkällä aikavälillä?Mitä tapahtuu, kun vaatiminen viedään äärimmilleen ja ihmiset nähdään resursseina?Entä kun välittäminen kasvaa niin suureksi, että tulos, vastuu ja tilivelvollisuus katoavat?Jakso avaa näiden kahden ääripään logiikan, kulttuuriset oletukset ja tyypilliset sudenkuopat. Mukana on teräviä havaintoja, tunnistettavia esimerkkejä ja nelikenttä, joka lopulta ei ollutkaan oikea ratkaisu.Tämä jakso rakentaa pohjan tulevaisuuskyvykkäälle organisaatiolle. Sellaiselle, joka ei valitse joko vaatimista tai välittämistä, vaan osaa tasapainottaa niitä tilanteen mukaan.Jos olet johtaja, esihenkilö tai muuten vain kyllästynyt yksinkertaistettuihin johtamispuheisiin, tämä jakso on sinulle. 

Nokia on päättänyt ottaa käyttöön klassisen "stack ranking" -systeemin (ystävien kesken "rank and yank"), jossa työntekijä luokitellaan (pakotetusti) normaalijakauman mukaisesti hyviin, keskiarvoisiin ja huonoihin.Tuota systeemiä on pyöritelty 1990-luvulla ja 2000-luvun alussa monissa organisaatioissa ja todettu toimimattomaksi. Tässä jaksossa Panu pohtii järjestelmän järjettömyyttä ja lähettää Nokian toimitusjohtajalle Justin Hotardille terveiset: "Get rid of the stack rankin system ASAP."