La Juste Performance

L'IA en entreprise s'installe par la facilité : vous posez une question, vous obtenez une réponse en quatre secondes. Une étude de Carnegie Mellon a mesuré ce qui se passe ensuite. Quand on retire l'outil, ceux qui demandaient la réponse abandonnent plus vite et réussissent moins. Ceux qui demandaient seulement un indice s'en sortent aussi bien, parfois mieux. Ce n'est donc pas l'outil qui abîme la capacité à réfléchir, c'est la manière de le solliciter. Ludovic Salenne a formé plus de 13 000 professionnels et il connaît le terrain. On parle de dépendance, de sécurité des données, d'agents autonomes, et de cette machine qui a une fâcheuse tendance à vous donner raison. Vous repartirez avec une grille pour regarder votre propre usage, pas avec une méthode à appliquer. Bonne écoute, et bonne recherche de la juste performance.

L'intérêt collectif perd souvent, et presque jamais par égoïsme. Quatre-vingt-sept pour cent des Français jugent qu'un mégot jeté par la fenêtre peut déclencher un incendie, et dix-sept pour cent des fumeurs le font quand même. Cet épisode explique pourquoi savoir ne suffit pas. D'abord dans le cerveau, où le lointain s'évalue froidement pendant que l'immédiat attire ou fait mal. Puis dans l'environnement : une campagne nationale qui fait progresser la connaissance pendant dix ans sans changer le comportement, un mur couvert de graffitis qui fait doubler les incivilités, et un exercice de groupe où ceux qui ont fini leur part refusent de la défaire pour les autres. Enfin, ce qu'une étude menée sur vingt-trois mille rues de Chicago montre de ce qui fait vraiment tenir une règle dans la durée. Vous en repartez avec une autre question à poser à votre organisation que « qui ne joue pas le jeu ». Bonne écoute, et bonne recherche de la juste performance.

Une règle simple, annoncée en réunion, que personne ne suit. Vous avez la liste des consignes non respectées, vous avez les noms, et vous préparez le recadrage. C'est probablement là que ça se joue mal. Cet épisode part d'une amende de dix shekels dans une crèche israélienne, passe par seize populations qui jouent au même jeu avec des résultats du simple au double, et arrive à un résultat de psychologie sociale que peu de managers connaissent : dans un groupe, celui qui applique la consigne peut être sanctionné autant que celui qui la contourne. Ca ne provient pas de la hiérarchie. Mais des collègues, et sans que rien n'apparaisse nulle part. Vous en repartez avec une façon de lire votre équipe qui ne consiste plus à compter ceux qui contournent, mais à regarder ce qui arrive à ceux qui appliquent. La réponse dit souvent quelle est la vraie règle chez vous. Bonne écoute, et bonne recherche de la juste performance.

Vous connaissez peut-être ce geste. Laver une tasse déjà propre avant une réunion difficile, ranger trois fois le même dossier, refaire la même séquence avant une prise de parole. On vous a raconté que c'était une méthode de performance, celle des champions et des équipes qui gagnent. L'étude qui portait cette promesse a été retirée en 2024, à la demande de ses propres auteurs. Cet épisode regarde ce qui reste une fois ce récit tombé. Pourquoi l'anxiété fabrique du rituel toute seule, sans que vous décidiez quoi que ce soit. Pourquoi un rituel d'équipe rend visible un lien qui existait déjà plutôt que d'en créer un. Et pourquoi un rite vidé de sa fonction tient encore des années, parce que l'arrêter enverrait un signal que personne ne veut envoyer. Aucune méthode à appliquer ici, juste de quoi regarder autrement vos propres rituels et ce que vous en attendez. Bonne écoute, et bonne recherche de la juste performance.

On cherche toujours un coupable quand une équipe cale : le mauvais élément, le manager trop mou, la génération qui ne s'investit plus. Arnaud Tonnelé, coach d'organisation et auteur du « Manuel de coaching d'organisation » (Eyrolles, 2025), regarde ailleurs. Pour lui, ces comportements qu'on juge irrationnels sont le plus souvent la réponse logique de gens intelligents à un système mal conçu. En s'appuyant sur la sociologie des organisations de Michel Crozier et sur l'école de Palo Alto, il explique pourquoi la coopération ne se décrète pas, pourquoi empiler procédures et reporting produit souvent l'inverse de ce qu'on cherche, et pourquoi ne pas écouter coûte plus de temps qu'écouter. Vous ne repartirez pas avec une méthode clé en main, mais avec une autre façon de lire ce qui bloque dans votre organisation : en agissant sur les règles du jeu plutôt que sur les personnes. De quoi remettre un peu de justesse dans votre idée de la performance.