Mit Systemtheorie Organisationen anders denken | M und M

Kommunikation konstituiert laut Luhmann soziale Systeme. Organisationen sehen sich dabei als “handlungsorientierte” Systeme, weshalb Entscheidungen, und hierbei vor allem zu Entscheidungsprämissen verdichtete Erwartungen an Entscheidungen, die wichtigste Form von Kommunikation innerhalb von Organisationen sind.👀 „Einmal in Kommunikation verstrickt, kommt man nie wieder ins Paradies der einfachen Seelen zurück.“ 👀Niklas Luhmann, Gespräch im April 2024Jedoch sind Organisationen nur ein Kommunikationssystem neben vielen anderen, in denen Menschen fortlaufend parallel operieren. Daher wollen wir einmal genauer hinschauen, wie im Arbeitsalltag beobachtet und prozessiert wird in welchem kommunikativen Kontext wir uns je aktuell bewegen.🙋🏻‍♂️ Oder anders gesagt: Theorie trifft Praxis! 🙋‍♀️👉🏻 Systemtheoretisches Verständnis von Kommunikation👉🏻 Was bedeute der 3-Klang von Information – Mitteilung – Verstehen👉🏻 Wie kommunizieren die Mitglieder untereinander und mit der Organisation?👉🏻 Und hält das alles zusammen, wenn keiner mehr spricht…?Wie immer mit dem Ziel, mehr Theoriefundament für die Praxisarbeit zu gewinnen.
Wir freuen uns, das Du / Sie unseren Podcast hörst. Besuch gerne unsere Webseiten: ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠sifb.de⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠zukunftslotse.de⁠⁠⁠für weitere Infos über uns und zum Thema. Und wenn es Dir gefallen hat, like und abonniere gerne den Podcast - und empfehle ihn weiter. Vielen Dank!Literaturhinweise:Niklas LuhmannFunktion und Folgen formaler Organisation. (1964)Soziale Systeme (1984)Organisation und Entscheidung. Kapitel 3 über "Mitgliedschaft und Motive" (2011)

In der Schweiz tobte im Sommer 2025 die Fußball EM (der Frauen) – unser Anstoß, um auf Phänomene jenseits des üblichen Spielfelds von Organisationen zu schauen. „Im Fußball geht es nicht um Leben und Tod. Die Sache ist viel ernster!“ Autor*in unbekanntWir kucken konkret auf die (mythisch) herausgehobenen Individuen in Gesellschaft und Organisationen und reden in dieser Folge über Helden, Heroinnen, Führungsspieler*innen – and the „special ones“. Und fragen uns und Euch:Welche Funktion erfüllen diese in Organisationen? Wie sieht es mit Schattenexistenzen aus, etwa Mutanten, Nerds, Eigenbrötlern und anderen Sonderlinge?Gibt es sie wirklich, diese Einzelpersonen, die allein den entscheidenden Unterschied machen?Und überhaupt ... ?Wie immer mit dem Ziel, mehr Theoriefundament für die Praxisarbeit zu gewinnen.
Wir freuen uns, das Du / Sie unseren Podcast hörst. Besuch gerne unsere Webseiten: ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠sifb.de⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠zukunftslotse.de⁠⁠⁠für weitere Infos über uns und zum Thema. Und wenn es Dir gefallen hat, like und abonniere gerne den Podcast - und empfehle ihn weiter. Vielen Dank!Literaturhinweise:Niklas LuhmannFunktion und Folgen formaler Organisation Organisation und EntscheidungDie Wirtschaft der Gesellschaft, Kapitel 9 über „Medium und Organisation“Herfried Münkler: Heroische und postheroische GesellschaftenDirk Baecker: Postheroisches Management

Menschen reden am liebsten mit – anderen Menschen. Entsprechend werden in Organisationen überschaubare Arbeitseinheiten wie Teams präferiert, denn diese bieten Austausch von Angesicht zu Angesicht – und ein Gefühl von Zugehörigkeit und Nähe obendrein. „Laufende Enttäuschungen sind unerträglich. Darin liegt ein Mechanismus der Verteilung nach Kongenialität oder Sympathie: Man gesellt sich denen zu, deren Erwartungen man anerkennen kann und die ihrerseits den an sie gerichteten Erwartungen nachkommen.“Niklas Luhmann in „Funktion und Folgen formaler Organisation“ 1964   In modernen Gesellschaften nimmt im Zuge gesteigerter Erwartungen an individuelle Lebensstile die Vielfalt solcher Interaktionssysteme in Organisationen stetig zu. Doch was unterscheidet etwa ein Team funktional von einer Clique, einem Tribe oder Clan? Hier wollen wir genauer hinschauen und fragen:Aufgrund welcher Mechanismen bilden sich spezifische Interaktionssysteme in Organisationen aus?Welche konkreten Bedingungen für die Mitgliedschaft in einem Team, Tribe oder Clique lassen sich unterscheiden?Wie stabil oder temporär sind diese im zeitlichen Verlauf?Wer bestimmt dabei die Spielregeln, wer darf dann mitspielen – und wer nicht?Wie verändert Homeoffice und Online zusammen arbeiten die Bedingungen und Dynamiken von Interaktionssystemen? Und überhaupt …? Wie immer mit dem Ziel, mehr Theoriefundament für die Praxisarbeit zu gewinnen.
Wir freuen uns, das Du / Sie unseren Podcast hörst. Besuch gerne unsere Webseiten: ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠sifb.de⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠zukunftslotse.de⁠⁠⁠für weitere Infos über uns und zum Thema. Und wenn es Dir gefallen hat, like und abonniere gerne den Podcast - und empfehle ihn weiter. Vielen Dank!Weiterführende Literatur:Niklas Luhmann:Funktion und Folgen formaler Organisation. (1964)Organisation und Entscheidung. Kapitel 3 Mitgliedschaft und Motive. (2011)Stefan Kühl:Mitgliedschaft. Das magische Mittel zur Herstellung von Konformität in Organisationen (Working Paper 2010)Gruppen, Organisationen, Familien und BewegungenZur Soziologie mitgliedschaftsbasierter Systeme zwischen Interaktion und Gesellschaft Die folgenreiche Verwechslung von Teams, Cliquen und Gruppen. Zu unterschiedlichen Formen der Systembildung im Kontext von Organisationen Olaf Germanis:Macht in Gruppen und Organisationen – zwei unterschiedliche Systemlogiken und die Konsequenzen für die Führung (in Organisationale Machtbeziehungenim Wandel)

Man könnte die Beziehung von Mensch und Organisation zugespitzt als „Hassliebe“ titulieren. Beide sind auf einander angewiesen, aber meist nie wirklich glücklich hierüber. Für Mensch ist seine Organisation fast nie eine Begegnung auf Augenhöhe, eher ein „sich fügen müssen“. Und für eine Organisation sind Menschen stets zu komplexe Wesen mit nie wirklich zu befriedigenden Ansprüchen.„Aber die Innenzustände der Individuen oder das, was man als ihr Glück bezeichnen könnte bleiben für die Organisationen eine nicht testbare Fiktion, die sie mit ihren eigenen Operationen reproduziert.“aus „Organisation und Entscheidung“, von N. Luhmann, 2000  Hier könnte die Systemtheorie vermittelnd helfen mit ihren Begriffen und den Konzepten dahinter wie „Mitgliedschaft, Person, Rolle, Konsens und Karriere“. Doch wer oder was legt in der Praxis fest, wie diese konkret bedeuten? Hier wollen wir genauer hinschauen und nachfragen:Was macht Organisation mit Mensch, wenn dieser als Teil von ihr etabliert ist? Welche Beschreibungen und Zumutungen existieren dafür, wie unterscheiden diese sich jeweils, und warum? Was ist deren jeweilige Funktion? Was ist Zweck, Sinn, Purpose?Und überhaupt …? Wie immer mit dem Ziel, mehr Theoriefundament für die Praxisarbeit zu gewinnen.
Wir freuen uns, das Du / Sie unseren Podcast hörst. Besuch gerne unsere Webseiten: ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠sifb.de⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠zukunftslotse.de⁠⁠⁠für weitere Infos über uns und zum Thema. Und wenn es Dir gefallen hat, like und abonniere gerne den Podcast - und empfehle ihn weiter. Vielen Dank!

In Folge 2 schauen wir aus der "Sicht von Mensch" auf das Thema "Mitgliedschaft in Organisationen".Mit meinen vielfältigen Interessen und Überzeugungen wahrgenommen zu werden – als "ganzer Mensch" – ist heutzutage bei vielen selbstverständlicher Anspruch in vielen Lebenslagen. Gerade auch in der Arbeitswelt wird dies eingefordert. So sollen Organisationen ein „New Work“ bieten, sonst würden sie auf dem umkämpften Arbeitsnehmermarkt schnell alt aussehen.Aber ist „Vollintegration“ wirklich eine sinnvolle Bedingung für Mitgliedschaft in Unternehmen, aus Sicht von Bewerber*innen?  „Als Mitglied muss man es vermeiden sich durch sich selbst stören zu lassen“aus „Organisation und Entscheidung“, von N. Luhmann, 2000  In der Systemtheorie ist Mitgliedschaft gleichsam das zentrale Verbindungsstück – die strukturelle Koppelung – von Mensch und Organisation. Doch wer oder was legt in der Praxis fest, wie diese konkret bestimmt und ausgestaltet wird? Hier wollen wir genauer hinschauen und nachfragen:Was motiviert Menschen eine konkrete Mitgliedschaft anzunehmen, oder abzulehnen?Wie und wer bestimmt in Unternehmen die Bedingungen für Mitgliedschaft, und wie transparent oder verborgen geschieht dies?Mit Hilfe welcher konkreten Unterscheidungen bzw. Schemata beobachten Organisationen potentielle Bewerber*innen, und welche möglichen „blinden Flecken“ tauchen dabei auf?Und überhaupt …? Wie immer mit dem Ziel, mehr Theoriefundament für die Praxisarbeit zu gewinnen.
Wir freuen uns, das Du / Sie unseren Podcast hörst. Besuch gerne unsere Webseite: ⁠⁠⁠⁠⁠Besuch gerne unsere Webseiten: ⁠⁠⁠⁠⁠⁠sifb.de⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠zukunftslotse.de⁠⁠für weitere Infos über uns und zum Thema. Und wenn es Dir gefallen hat, like und abonniere gerne den Podcast - und empfehle ihn weiter. Vielen Dank!Literatur: „Organisation und Entscheidung“, von N. Luhmann, 2000  

„In Organisationen stirbt man nicht.“ - Niklas LuhmannIn Staffel 3 unserer Podcastserie beschäftigen wir uns ausführlich mit der Frage, was die Bedingungen und Voraussetzungen für eine Mitgliedschaft von Menschen in Organisationen ist. Motivationen, auf Seiten der Menschen, und der Zusammenhalt selbiger innerhalb von Organisation, sind zentrale Aspekte dabei.Doch was ist unsere persönliche Motivation hierfür?Wir beobachten aktuell viele wirtschaftlichen Herausforderungen in Deutschland – etwa den Fachkräftemangel, die digitalen Transformation, ein unruhiges politisches Umfeld – und gleichzeitig bemühen sich vielen Organisationen, ein inklusives Arbeitsklima zu schaffen und so eine breitere Palette von Talenten und Perspektiven zu integrieren. All das hat Einfluss auf die Bedingungen für Mitgliedschaft. Wir schauen uns detailliert dieses Spannungsfeld zwischen Individuum und Organisation an, und gehen der Frage nach, wie beide Seiten hierin wechselseitig aufeinander wirken. Der rote Faden für uns ist dabei die sozialwissenschaftlich fundierte Systemtheorie, vor allem jene von Niklas Luhmann – aber nicht nur ;-).Wir freuen uns, das Du / Sie unseren Podcast hörst. Besuch gerne unsere Webseiten: ⁠⁠⁠⁠⁠sifb.de⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠zukunftslotse.de⁠für weitere Infos über uns und zum Thema. Und wenn es Dir gefallen hat, like und abonniere gerne den Podcast - und empfehle ihn weiter. Vielen Dank!

In neun Folgen haben wir aus unterschiedlichsten Blickwinkeln auf Innovation geschaut und untersucht wie Neues in Organisation kommen kann. Zeit zurück zu blicken und zu reflektieren, welche wesentlichen Erkenntnissen sich dabei herausgeschält haben.Was haben wir gelernt aus unseren Gesprächen?, hier ein paar Highlights unsererseits: 👉🏻 Wer Innovation will muss Risiken eingehen.👉🏻 Wenn alle Abweichungen automatisch als Fehler behandelt werden, kann eine Organisation nicht lernen - bzw. innovieren.👉🏻 Prognosen sind schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen.👉🏻 Die Innovationsformel: Two per cent genius and ninety-eight per cent hard work.👉🏻 Der Zufall begünstigt nur den vorbereiteten Geist.👉🏻 Die Unverfügbarkeit besonders kreativer Momente macht ihren speziellen Reiz ausWir wünschen viel Freude beim hören - und daß Du Dich einer hinreichenden Frequenz von Zufälligkeiten aussetzt.Wie immer mit dem Ziel, mehr Theoriefundament für die Praxisarbeit zu gewinnen.
Wir freuen uns, das Du / Sie unseren Podcast hörst. Besuch gerne unsere Webseiten: ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠sifb.de⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠zukunftslotse.de⁠⁠⁠für weitere Infos über uns und zum Thema. Und wenn es Dir gefallen hat, like und abonniere gerne den Podcast - und empfehle ihn weiter. Vielen Dank!

Kontinuierlich die eigenen Produkte und Services liefern bei gleichbleibend höchster Qualität ist das Idealbild der erfolgreichen Organisation. Und häufig dazu die Erwartung der Kund*innen. Das klingt nach der "gut geölt laufenden Maschine" und scheint erst einmal im Widerspruch zu stehen zu all dem, was Innovation ausmacht: Kreativität, Freiraum, Abwechslung und Überraschung. Wie so oft hilft uns die Systemtheorie dabei solch vermeintliche Unmöglichkeiten aufzulösen. Die Details erfahrt Ihr wie stets gut besprochen in dieser Folge - wir liefern ;-)Wie immer mit dem Ziel, mehr Theoriefundament für die Praxisarbeit zu gewinnen.
Wir freuen uns, das Du / Sie unseren Podcast hörst. Besuch gerne unsere Webseiten: ⁠⁠⁠⁠sifb.de⁠⁠⁠⁠⁠zukunftslotse.defür weitere Infos über uns und zum Thema. Und wenn es Dir gefallen hat, like und abonniere gerne den Podcast - und empfehle ihn weiter. Vielen Dank!Literaturhinweise:Niklas Luhmann, „Lob der Routine“, Aufsatz 1964

Permanent unter Unsicherheit zukünftiges zu entscheiden ist DIE Herausforderung jeder Organisation in der Moderne.Wie nie zuvor ist in unserer gegenwärtigen Gesellschaft die Kontinuität von Vergangenheit und Zukunft gebrochen. Von der Gegenwart aus gesehen sind wir mit einer unbekannt bleibenden Zukunft konfrontiert und mit einer Vergangenheit verbunden, die nicht mehr instruktiv für das Handeln (Entscheiden) sein kann, weil sie hoffnungslos historisiert wurde.Unsere Gesellschaft ist somit auf eine Zukunft ausgerichtet, die per se Ungewiss ist. Vergangene Erfahrungen können immer weniger Zukunftsentscheidungen bestimmen, weil die Zukunft zugleich als „offen“ (sonst hätte man nichts zu entscheiden) und zunehmend als „beherrschbar“ konzipiert wird. Entscheiden bedeutet somit für Unternehmen zugleich Innovation (Handeln) und Risiko (Voraussicht) zugleich zu bearbeiten. Was das im Detail bedeutet und wie Organisationen sich darauf einstellen können, darüber unterhalten wie uns ausführlich in dieser Folge unseres Podcasts. Wie immer mit dem Ziel, mehr Theoriefundament für die Praxisarbeit zu gewinnen.
Wir freuen uns, das Du / Sie unseren Podcast hörst. Besuch gerne unsere Webseiten: ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠sifb.de⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠zukunftslotse.de⁠⁠⁠für weitere Infos über uns und zum Thema. Und wenn es Dir gefallen hat, like und abonniere gerne den Podcast - und empfehle ihn weiter. Vielen Dank!Literaturhinweise:Florence Gaub: "Zukunft" - Eine Gebrauchsanweisung, 2023Gotthard Bechmann: "Die Beschreibung der Zukunft als Chance oder als Risiko?", in Technikfolgenabschätzung – Theorie und Praxis Nr. 1, 16. Jg., März 2007Niklas Luhmann, Text: „Geheimnis, Zeit und Ewigkeit“, in „Reden und Schweigen“, 1989

Lernen und Innovation entfalten in sozialen Systemen ähnliche Bewegungsdynamiken. Beide begrüßen das Neue und suchen nach Wegen vom Unbekannten hin zum Kennen - und manchmal auch Können.Was die beiden verbindet als auch unterscheidet, und was wir davon lernen können fürs innovieren, darüber unterhalten wir uns in dieser Folge ausführlich.Wie immer mit dem Ziel, mehr Theoriefundament für die Praxisarbeit zu gewinnen.
Wir freuen uns, das Du / Sie unseren Podcast hörst. Besuch gerne unsere Webseiten: ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠sifb.de⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠zukunftslotse.de⁠⁠⁠für weitere Infos über uns und zum Thema. Und wenn es Dir gefallen hat, like und abonniere gerne den Podcast - und empfehle ihn weiter. Vielen Dank!Literaturhinweise:W. Ross Ashby: "Design for a Brain: The Origin Of Adaptive Behavior" von 1966James March: "Zwei Seiten der Erfahrung: Wie Organisationen intelligenter werden können" von 2016Niklas Luhmann: "Soziale System" (ab Seite 437) von 1987

Ästhetik und Innovation sind beide gleichsam attraktiv, ziehen Aufmerksamkeit auf sich und können Begeisterung auslösen - auch und gerade in nüchtern arbeitenden Organisationen.Und bei beiden fragen wir uns: was steckt dahinter - ausser dem schönen Schein?welche Funktion nehmen sie ein in Organisationen?und wie hilft es Innovation voran zu bringen?Wie immer mit dem Ziel, mehr Theoriefundament für die Praxisarbeit zu gewinnen.
Wir freuen uns, das Du / Sie unseren Podcast hörst. Besuch gerne unsere Webseiten: ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠sifb.de⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠zukunftslotse.de⁠⁠⁠für weitere Infos über uns und zum Thema. Und wenn es Dir gefallen hat, like und abonniere gerne den Podcast - und empfehle ihn weiter. Vielen Dank!Literaturhinweise:Nils Brunsson: "The Organization of Hypocrisy: Talk, Decisions and Actions in Organization", 2003Stefan Kühl: "Organisationen. Eine sehr kurze Einführung." 2020

„Evolution ist dann gleichsam der zusammenfassende Begriff für die Unprognostizierbarkeit künftiger Entscheidungen.“Niklas LuhmannIn dieser Folge nehmen wir uns Anleihen aus der Biologie und schauen uns detailliert an, wie der Prozess der Evolution für Organisation Vorbild sein könnte, um der "Unmöglichkeit" planbarer Innovation doch ein Stück näher zu kommen.Wie immer mit dem Ziel, mit Niklas Luhmann und seiner soziologischen Systemtheorie mehr Theoriefundament für die Praxisarbeit zu gewinnen.
Wir freuen uns, das Du / Sie unseren Podcast hörst. Besuch gerne unsere Webseiten: ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠sifb.de⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠zukunftslotse.de⁠⁠⁠für weitere Infos über uns und zum Thema. Und wenn es Dir gefallen hat, like und abonniere gerne den Podcast - und empfehle ihn weiter. Vielen Dank!Unsere Literaturempfehlung dazu:"Organisation und Entscheidung" von Niklas Luhmann aus dem Jahr 2000

Entscheidungen für Innovation sind immer " echte" Entscheidungen, denn sie bergen stets ein Risiko des Verlusts!Niklas Luhmann fasst es wie folgt: "Zur Entscheidung gehört daher auch ein Mindestmaß an Unvorhersehbarkeit, fast könnte man sagen: an Irrationalität…“.Genau hier kann Macht der Innovation beiseite springen. Denn Macht reduziert in systemtheoretischen Verständnis Komplexität und treiben so Entscheidungssituationen in Organisationen in eine spezifische Richtung voran.Für die Macht hat das natürlich Folgen: denn wer Risiken eingehen will, muss Macht erstmal haben - wer Macht hat möchte sie nicht verlieren und wird weniger (offen) risikofreudig.Wer innovieren will, verkündet das daher meist klar und deutlich - und muss auch die „stillen Spiele“ der Macht beherrschen, um nicht schnell ausgekontert zu werden!In dieser Folgen vertiefen wir all diese Aspekte und zeigen Euch auf, wie die den Erfolg von Innovationsvorhaben erhöhen kann. Wie immer mit dem Ziel, mehr Theoriefundament für die Praxisarbeit zu gewinnen.
Wir freuen uns, das Du / Sie unseren Podcast hörst. Besuch gerne unsere Webseiten: ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠sifb.de⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠zukunftslotse.de⁠⁠⁠für weitere Infos über uns und zum Thema. Und wenn es Dir gefallen hat, like und abonniere gerne den Podcast - und empfehle ihn weiter. Vielen Dank!

In dieser Folge ergründen wir die paradoxe Natur jeder Innovation.„Das Paradox der Innovation liegt darin, dass sie etwas voraussetzt, das sie erneuert. Sie bricht mit der Vergangenheit, indem sie sie fortsetzt, und setzt sie fort, indem sie den Gang der Dinge unterbricht.“ Bernhard WaldenfelsZugespitzt gesagt ist Innovation eine gut in Szene gesetzte paradoxe Situation in Organisationen, die geschickt verdeckt, dass nur Erfolg die harte Währung in Unternehmungen ist – und dabei ist nichts so verführerisch wie der vermeintlich verlässliche Erfolg von gestern (Wunsch nach Kontinuität).Konkret reden wir in dieser Folge über:Was bedeutet es, durch Innovationen Antworten für aktuelle Probleme zu finden, wenn wir davon ausgehen, dass die Probleme von heute die Lösungen von gestern waren?Wie wird Innovation anschlussfähig, wenn Fremdheit im System in der Regel abgespalten wird?Was ist die Funktion dieser Paradoxie namens Innovation in Organisationen - und wie und wofür kann sie kreativ genutzt werden?...Wie immer mit dem Ziel, mehr Theoriefundament für die Praxisarbeit zu gewinnen.
Wir freuen uns, das Du / Sie unseren Podcast hörst. Besuch gerne unsere Webseiten: ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠sifb.de⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠zukunftslotse.de⁠⁠⁠für weitere Infos über uns und zum Thema. Und wenn es Dir gefallen hat, like und abonniere gerne den Podcast - und empfehle ihn weiter. Vielen Dank!Literatur zu dieser Folge:- "Der Stachel des Fremden", B. Waldenfels, 1991- „In Ketten tanzen“, Günther Ortmann, 2016, veröffentlicht in: W. Rammert et al. (Hrsg.), "Innovationsgesellschaft heute"- "Zwischen Inszenierung und Invisibilisierung: Systemisches Paradoxiemanagement in Organisationen", Timm Richter und Torsten Groth, 2025

Die Fähigkeit zu beobachten ermöglicht uns Menschen etwas zu bezeichnen, um es zu unterscheiden von anderem. Nur so können wir uns überhaupt in der Welt orientieren.„Draw a distinction and a universe comes into being!” George Spencer BrownEs liest sich so simple - und eröffnet doch einen ganzen Kosmos an Einsichten. Gerade auch fürs innovieren. Wir untersuchen in dieser Folge daher: Wer oder was entscheidet letztlich wie in einer Organisation Innovation beobachtet wird? Beobachtungen 1. und 2. Ordnung - was sagt die Kybernetik zur "Kunst des Unterscheidens" im Kontext von Innovation? Die blinden Flecken der Innovation - und der Organisation - wie können diese sichtbar gemacht werden? Und mit welchen Schemata beobachtet die Innovation ihrerseits? ...Wie immer mit dem Ziel, mehr Theoriefundament für die Praxisarbeit zu gewinnen.
Wir freuen uns, das Du / Sie unseren Podcast hörst. Besuch gerne unsere Webseiten: ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠sifb.de⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠zukunftslotse.de⁠⁠⁠für weitere Infos über uns und zum Thema. Und wenn es Dir gefallen hat, like und abonniere gerne den Podcast - und empfehle ihn weiter. Vielen Dank!Literatur zu dieser Folge:George Spencer Brown: "Laws of Form – Gesetze der Form" Bohmeier, Lübeck 1997

Fast jede Organisation bemüht sich Innovationen zu fördern. Innovative Produkte müssen her, um im globalen Wettbewerb bestehen zu können. Neuartige, kreative Arbeitsweisen sollen begehrte Fachkräfte anlocken und binden. "Der Zufall begünstigt nur den vorbereiteten Geist.“ Louis PasteurDie "Unverfügbarkeit" von planbarer Innovation macht sie so begehrenswert. Mit Hilfe von Kreativitätsworkshops, Innovationsberatung, Design Thinking sowie neuen agile Abteilungen, die sich ganz dem Thema widmen, will man dem „göttlichen Zufall“ auf die Sprünge helfen. Doch die erhofften Problemlösungen von heute werden möglicherweise die Probleme von morgen sein. Innovation schafft sich stets die eigene Existenzgrundlage und funktionale Notwendigkeit. In dieser Auftaktfolge gehen wir einigen grundlegenden Fragen zu Innovation in Organisationen nach, etwa: Wann setzen sich Innovationen in Organisationen durch, was fördert den Prozess des Innovierens? Ist Innovation immer nötig und sinnvoll? Und wie kann man aktiv Zufall und Kreativität - welche letztlich unplanbar sind - beschleunigen und befeuern? Wie immer mit dem Ziel, mehr Theoriefundament für die Praxisarbeit zu gewinnen.
Wir freuen uns, das Du / Sie unseren Podcast hörst. Besuch gerne unsere Webseiten: ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠sifb.de⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠zukunftslotse.de⁠⁠⁠für weitere Infos über uns und zum Thema. Und wenn es Dir gefallen hat, like und abonniere gerne den Podcast - und empfehle ihn weiter. Vielen Dank!Literatur zu dieser Folge:Hartmut Rosa: „Resonanz. Eine Soziologie der Weltbeziehung“. Suhrkamp 2019Stefan Kühl: „Slack - Vom Nutzen und Schaden von Fettpolstern“, im Versus Magazine von Metaplan, Abrufbar unter: https://versus-online-magazine.com/de/kolumne/stefan-kuehl/slack/Niklas Luhmann: „Über Kreativität“ im Band „Kreativität – Ein verbrauchter Begriff?“ Gumbrecht, Hans-Ulrich (Hg.) (1988)

Durch neun Folgen haben wir von unterschiedlichsten Blickwinkeln auf Macht und dem Umgang mit Entscheidungen in Organisation geschaut. Zeit zurück zu blicken und zu reflektieren, welche wesentlichen Erkenntnissen sich dabei herausgeschält haben.„Das Wesen der Macht liegt nicht in ihrer Kausalität, sondern in der Selektivität.Also nicht, dass etwas passiert, sondern was von allen Möglichkeiten passiert.“ Niklas Luhmann in „Macht im System“, 2013Was haben wir gelernt aus unseren Gesprächen?, hier ein paar Highlights unsererseits: 👉🏻 Es ist immer gleich viel Macht im Spiel – sie verändert lediglich ihre Erscheinungsform. 👉🏻 Weder Wahrheit noch Geld können festlegen, was der Empfänger mit dem Empfangenen tut - und genau dies ist die Funktion von Macht.👉🏻 Macht nimmt man sich nicht, Macht bekommt man.👉🏻 Hermeneutische Ungerecht: Mächtige verfügen über mehr soziale Erfahrung, auf die sie zurückgreifen können, als marginalisierte Gruppen, wenn es um die Etablierung von Deutungsmacht geht.👉🏻 Ein guter Machthaber hat die Fähigkeit sich Widerspruch zu organisieren👉🏻 Da Entscheidungen immer riskant sind, verfügen Organisationen über alternative Mechanismen der Unsicherheitsabsorbtion jenseits von MachtWie immer mit dem Ziel, mehr Theoriefundament für die Praxisarbeit zu gewinnen.
Wir freuen uns, das Du / Sie unseren Podcast hörst. Besuch gerne unsere Webseiten: ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠sifb.de⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠zukunftslotse.de⁠⁠⁠für weitere Infos über uns und zum Thema. Und wenn es Dir gefallen hat, like und abonniere gerne den Podcast - und empfehle ihn weiter. Vielen Dank!

Im Organisations- und Führungsalltag wird seit Jahren daran gearbeitet, formalistische Strukturen aufzubrechen und starre Hierarchien abzubauen. Getrieben vom Wunsch, die oft dysfunktionale Bündelung von Macht in den Händen weniger zu überwinden, versuchen sich Unternehmen darin, Prozesse agil zu gestalten und die Mitarbeitenden bei Entscheidungen miteinzubeziehen. So propagieren „New Work” Konzepte den Vorrang der direkten, hierarchiefreien Interaktion zwischen beteiligten Individuen auf Augenhöhe als bestmögliche Form der Zusammenarbeit.Damit verringern sie aber nur einen Teil der Probleme, die aus Macht resultieren. Andere werden dadurch sogar noch größer – und zugleich unsichtbarer und damit schwieriger zu adressieren. Denn es gilt stets der “systemtheoretischer Machterhaltungssatz”: es ist immer gleich viel Macht im Spiel – sie verändert lediglich ihre Erscheinungsform.„Wie gezeigt, handelt es sich bei Macht um ein allgegenwärtiges, »unkaputtbares« Phänomen des zwischenmenschlichen Miteinanders; entsprechend tritt sie auch immer in Erscheinung – unabhängig vom gewählten organisationalen Gestaltungskonzept.“Busch & Link (2021). Was macht Agilität mit Macht?. JfP 29. S. 9-38.Wir schauen daher mit kritischem Blick auf die hehren Versprechungen agiler / New Work Ansätze der Arbeitsorganisation und fragen:👉🏻 Was macht hierarchiearme Organisationsstrukturen so attraktiv – und für wen?👉🏻 Wer profitiert von Arbeiten “auf Augenhöhe” in Unternehmen – und wer nicht?👉🏻 Sind dann “klassische” Formen streng hierarchischen Arbeitens am Ende doch die bessere Lösung?👉🏻 Oder gibt es noch ganz andere Möglichkeiten mit Macht modern umzugehen?Wie immer mit dem Ziel, mehr Theoriefundament für die Praxisarbeit zu gewinnen.
Wir freuen uns, das Du / Sie unseren Podcast hörst. Besuch gerne unsere Webseiten: ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠sifb.de⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠zukunftslotse.de⁠⁠⁠für weitere Infos über uns und zum Thema. Und wenn es Dir gefallen hat, like und abonniere gerne den Podcast - und empfehle ihn weiter. Vielen Dank!Weiterführende Literatur:Busch, Michael W.; Link, Karin (2021): "Agile Organisationen – Versuch einer kritischen Bestandsaufnahme". Im Journal für Psychologie, Band 29, Nr. 1, S. 9–38., 2021Friedberg, E.: "Zur Politologie von Organisationen." In W. Küpper, G. Ortmann: Mikropolitik. Rationalität, Macht und Spiele in Organisationen, 1988.

Macht braucht Legitimation. Nur wenn Entscheidungen als legitim angesehen werden, kann man etwa in einer Firma davon ausgehen, dass die handelnden Individuen diese Entscheidungen, inklusive ihnen zugedachten Rollen, unabhängig von Inhalt und Begründung als bindend – wenn auch nicht notwendig als richtig – akzeptieren. Aber: wie wird letztlich Legitimation erzeugt und worauf kann sie sich stützen in einem Unternehmen? Festzustellen ist, dass: „[…| das Problem der Legitimation (und nicht das Problem der Wahrheit bzw. Richtigkeit der Entscheidung) ins Zentrum der Theorie des Verfahrens ... rücken“Niklas Luhmann in „Legitimation durch Verfahren“, 1969   Auf welche Art und Weise Legitimation hergestellt und abgesichert wird, ist von Organisation zu Organisation sehr verschieden. Hier schauen wir theoriegeleitet genauer hin, um Muster und Erfolgsstrategien von Unternehmen zu entdecken. Und geht dabei u.a. folgenden Fragen auf den Grund:👉🏻 Welche organisationsinternen Faktoren (z.B. Werte, Regeln, etc.) spielen eine Rolle bei der Legitimation von Macht?👉🏻 Welchen Einfluss hat das direkte Umfeld darauf, was als legitim akzeptiert wird?👉🏻 Wie stark wirken noch nach Jahrzehnten Gründungsmythen, Unternehmenserzählungen, etc. auf Legitimationsverfahren?👉🏻 Was wird formal oder informal gebilligt, getragen, gewünscht von den Mitgliedern einer Organisation? 👉🏻 Gibt es Grenzen der Akzeptanz – und wie machen diese sich bemerkbar? Wie immer mit dem Ziel, mehr Theoriefundament für die Praxisarbeit zu gewinnen.
Wir freuen uns, das Du / Sie unseren Podcast hörst. Besuch gerne unsere Webseiten: ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠sifb.de⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠zukunftslotse.de⁠⁠⁠für weitere Infos über uns und zum Thema. Und wenn es Dir gefallen hat, like und abonniere gerne den Podcast - und empfehle ihn weiter. Vielen Dank!Weiterführende Literatur:Niklas Luhmann: Legitimation durch Verfahren. 1968

Macht ist den allermeisten Beratungsmandaten implizit – meist sogar explizit – Thema. Machtstrukturen offen zu legen und zu hinterfragen kann unmittelbar Teil eines Beratungsauftrags sein. In anderen Fällen tauchen Konflikte um die Macht im Laufe des Beratungsprozesses unvermittelt auf und müssen vordringlich bearbeitet werden. Und oftmals laufen Machtfragen irgendwie mit, mehr oder weniger unausgesprochen, und können nicht ignoriert werden. Beratung kommt um das Thema Macht nicht herum. Und für manche*n Berater*in – extern als auch intern – macht gerade dies den Reiz der eigenen Profession aus. So leistet Beratung Unterstützung,  „[…| die Diskurse so zu führen, dass die Machtspiele verändert werden […|.“Kühl/Schnelle in „Macht gehört zur Organisation wie die Luft zum Leben“, 2001   Das zentrale Werkzeug für Berater*innen ist die Sprache, um mit Macht in der Organisation umzugehen, sie zu beeinflussen und – wie auch immer – zu nutzen. Hier wollen wir genauer hinschauen und (selbst)kritisch nachfragen:👉🏻 Welche Position nehme ich als Berater*in im Machtgefüge meiner Klienten-Organisation ein?👉🏻 Wie nutze ich Sprache, um Einfluss und Gestaltungsmöglichkeiten für meinen Auftrag zu gewinnen?👉🏻 Welche Worte sind bei Mächtigen attraktiv? Und was sollte besser nicht gesagt werden?👉🏻 Wie werde ich von den vermeintlich „Nicht“-Mächtigen in der Rolle als Berater*in gesehen, angesprochen, benutzt?  Wie immer mit dem Ziel, mehr Theoriefundament für die Praxisarbeit zu gewinnen.
Wir freuen uns, das Du / Sie unseren Podcast hörst. Besuch gerne unsere Webseiten: ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠sifb.de⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠zukunftslotse.de⁠⁠⁠für weitere Infos über uns und zum Thema. Und wenn es Dir gefallen hat, like und abonniere gerne den Podcast - und empfehle ihn weiter. Vielen Dank!Weiterführende Literatur:Falko von Ameln, Peter Heintel: „Macht in Organisationen“Miranda Fricker:  „Epistemische Ungerechtigkeit. Macht und die Ethik des Wissens“Niklas Luhmann: „Organisation und Entscheidung“