Tracce di Coaching e Mentoring

Presenza, rumore nella testa e domande che aprono spazio.In questa puntata parliamo di ascolto. Non come idea astratta, ma come abilità concreta che cambia la qualità delle relazioni e, nel coaching e nel mentoring, fa la differenza tra una buona conversazione e una sessione che genera movimento.Partiamo da una distinzione utile. Possiamo ascoltare in modo passivo, oppure in modo presente. E dentro la presenza c’è un livello ancora più fine: l’ascolto “neutro”, quello in cui abbassiamo il volume del rumore nella testa e creiamo spazio tra noi e la storia dell’altra persona.Entriamo poi nel tema della mappa soggettiva. Valori, convinzioni e significati personali filtrano ciò che sentiamo e alimentano il giudizio. È per questo che, quando una persona usa parole generiche o cariche di senso, diventa prezioso fare domande di verifica, per arrivare a cosa intende davvero.Affrontiamo anche la zona delicata. Ci sono livelli di ascolto che toccano ciò che una persona non riesce ancora a dirsi. Qui servono confini chiari e responsabilità, perché il coaching e il mentoring lavorano dal presente al futuro e non sostituiscono percorsi terapeutici.Chiudiamo con strumenti di coaching semplici e allenabili. Respirazione, ascolto del corpo, attenzione al qui e ora, osservazione della natura e relazione con gli animali. E una pratica chiave: quando arriva un giudizio, invece di combatterlo o seguirlo, possiamo riconoscerlo e metterlo da parte, così da tornare davvero in ascolto.

Come evitare di portare i nostri bisogni in sessione.In questa puntata parliamo di mappa soggettiva. Parliamo di filtri, di linguaggio e di quanto sia facile, senza accorgercene, fare domande che servono più a noi che alla persona.Partiamo da una scena concreta. Un mentor in formazione dice: “sento l’esigenza di fargli analizzare questa scelta”. E lì si apre il tema. Di chi è l’esigenza. Cosa succede quando, invece di esplorare, invadiamo la mappa della persona con la nostra.Entriamo nei meccanismi che rendono tutto questo umano. Il cervello tende a percorrere strade note per risparmiare energia. Cancella, distorce e generalizza. Lo facciamo in base a esperienze, educazione, cultura, valori e convinzioni. E lo facciamo anche quando ascoltiamo e quando poniamo domande.Poi passiamo agli strumenti di coaching che aiutano a tenere la distanza giusta. Consapevolezza dei propri filtri. Riflessività on action e in action. Feedback e allenamento, anche attraverso glassroom e registrazioni, per sviluppare quella “terzietà” che permette di rimanere utili senza diventare direttivi.Chiudiamo con un promemoria semplice. Il nostro compito è facilitare empowerment. Le necessità del coach o del mentor restano sullo sfondo. Al centro ci sono autodirezione, responsabilità e qualità della relazione.

Come riconoscerli nel coaching e nel mentoring prima che compromettano la relazione e i risultati.In questa puntata parliamo di trappole e dilemmi nel coaching e nel mentoring. Le trappole sono errori, spesso alimentati dalle migliori intenzioni, che possono ridurre efficacia e impatto di un percorso. I dilemmi etici sono situazioni diverse. Sono bivi in cui nessuna scelta è “corretta” e ogni opzione comporta una perdita, per valori, responsabilità e conseguenze.Spieghiamo perché le trappole si possono prevenire. Se le conosci, le riconosci prima. Se le riconosci prima, puoi cambiare rotta. Portiamo esempi pratici tratti dal libro di Chiara Zerbini "Le trappole nel coaching",Approfondiamo poi il punto che distingue trappole e dilemmi. Se una trappola genera un errore che può essere corretto durante il processo, un dilemma etico, quando si verifica, non può essere risolto, ma solo gestito scegliendo l'opzione "meno peggio". Per questo è così importante prevenirli.Chiudiamo con due messaggi pratici. Se fai coaching o mentoring, coltiva umiltà, pratica riflessiva e supervisione, perché esperienza e complessità crescono insieme. Se sei cliente o sponsor, fai domande nel primo incontro, perché qualità e confini si vedono da come vengono chiariti.

Il capo diretto può essere mentor di un proprio collaboratore?In questa puntata parliamo di manager mentor. Partiamo da una domanda che emerge spesso nei programmi di mentoring interno. Come può una persona sentirsi al sicuro, e parlare con autenticità, se il mentor è il suo diretto superiore o qualcuno con potere contrattuale e valutativo?Riprendiamo il tema della sicurezza psicologica come prerequisito della relazione di apprendimento. Se manca, la persona tende a trattenersi, compiacere o “recitare”. E senza apertura non c’è apprendimento.Approfondiamo poi una differenza culturale che crea confusione. In alcuni contesti statunitensi il mentoring assume la forma sponsor–protégé ed è orientato alla carriera e al successo. Nel modello europeo, invece, il centro è la crescita e lo sviluppo della persona, con riservatezza, confidenzialità e confini chiari. Spieghiamo perché questi due approcci non sono sovrapponibili, e quali rischi si attivano quando vengono importati senza adattamento.Entriamo quindi in ciò che rende un programma di mentoring interno sostenibile. Progettazione collegata agli obiettivi dell’organizzazione. Formazione di mentor e mentee. Criteri di matching e distanza adeguata tra i ruoli. Monitoraggio e indicatori per capire se il percorso sta funzionando. E un tema spesso trascurato: il contracting e la gestione delle aspettative, perché le aspettative non chiarite diventano delusioni e rotture.Chiudiamo con un messaggio pratico per chi lavora in hr e per chi guida un’azienda. Il mentoring non si improvvisa. Può creare valore reale, ma può anche produrre danni relazionali se viene progettato e condotto senza competenze e senza un set di strumenti di coaching adeguato.

Il manager può fare coaching ai propri collaboratori?In questa puntata parliamo di manager coach. Partiamo da un’affermazione ricorrente che merita di essere messa a fuoco: l’idea che un buon manager debba fare il coach delle persone del proprio team.Spieghiamo perché, dal punto di vista dei fondamenti metodologici, queasta promessa è fuorviante. Il coaching si basa su una relazione di apprendimento in cui il coachee si sente libero di esprimersi senza timore di giudizio o, peggio, di ritorsioni future, il che implica una posizione neutrale del coach. In una relazione gerarchica questi requisiti non possono essere presenti, e la persona non può sentirsi davvero libera di portare fragilità, dubbi e pensieri senza filtri. E quando manca questa sicurezza psicologica, la sessione rischia di diventare un esercizio di compiacenza.Poi facciamo chiarezza su ciò che invece funziona. Un manager può usare strumenti di coaching nella leadership. Può ascoltare meglio, porre domande più utili, dare feedback con più qualità, stimolare responsabilità ed engagement. Questo non lo rende un coach, ma un leader che integra abilità di coaching come uno stile tra altri stili.Entriamo anche nel tema della flessibilità nello stile di leadership e di management. Parliamo di leadership situazionale che aiuta a leggere contesti e persone, alternando presenza, conversazioni generative, direzione e decisione quando serve. E chiudiamo con un invito pratico alla formazione strutturata, alla pratica riflessiva e un sistema di feedback continuo.