Thought Leaders | een 7DTV programma

Voor de serie ‘Is er leven na de zaak?’ spreken we met en over ondernemers die hun bedrijf hebben verkocht. Over alle ups en downs en zaken die ze de volgende keer anders zouden doen. Ronnie Overgoor gaat in deze aflevering in gesprek met Marcel Broersma (oprichter Peak Value). Deze rasondernemer verkocht zijn detacheringsbedrijf Flex Group Nederland in 2006. Hoe verliep de overname? Flex Group Nederland Toen hij achttien jaar oud was, startte Broersma bij Randstad. Na twaalf jaar werkervaring begon hij voor zichzelf: ‘In die tijd was uitzenden in Nederland erg uitgekristalliseerd. Het gebeurde goed en netjes, terwijl detachering een cowboymarkt was. Vanuit een ideologisch standpunt hadden we de ambitie om die twee werelden samen te brengen. We zorgden ervoor dat een medewerker deelgenoot werd van zijn eigen carrière zonder te worden uitgeknepen. Samen met een vriend ben ik in 1998 Flex Group Nederland gestart, we hadden een secretaresse in dienst. We waren opportunistisch en positief over de groeimogelijkheden. In een jaar groeiden we van 0 naar 100 gedetacheerden en het jaar daarna waren dat er 250’, aldus Broersma. Overname Binnen zes maanden lag er een eerste bod op tafel. Hoe reageerde Broersma daarop? ‘We vielen op doordat we zo hard groeiden en goede mensen aan ons wisten te verbinden. In 2002 zijn we op een haar na failliet gegaan en kregen we door dat dingen ook kapot kunnen gaan. Tot die tijd hadden we daar nooit rekening mee gehouden. Toen beseften mijn compagnon en ik dat we ook voor onszelf moesten zorgen en verkochten we het eerste stukje van het bedrijf aan een beursfonds. We hadden de ambitie om het grootste en beste detacheringsbureau van Nederland te worden. Het verkoopproces was in een maand of vijf in kannen en kruiken. In deze fase bleek de fusie geen fusie te worden en begon het te schuren. Er waren drie kapiteins op één schip en dat waren er twee te veel. Na ongeveer vijf maanden nam ik dan ook geëmotioneerd afscheid: ik liep met een plant en een doos en met tranen in mijn ogen naar de auto. Ik zag de onderneming als mijn kindje dat ik met heel veel passie en zorg groot had gebracht.’ Vermogen Wat is Broersma daarna gaan doen? ‘Ik riep stoer dat ik een jaar lang niets ging doen. Ik ben eerst met het gezin lang op vakantie gegaan en ik was veel op de racebaan te vinden. Na jarenlang hard werken, zat ik thuis en had ik plotseling helemaal niets meer om handen. Daarover heb ik altijd de flauwe grap gemaakt dat ik thuis voor mijn vrouw, kinderen en de tuinman KPI’s begon op te stellen. Ik was erg uit balans en kreeg al snel door dat dit niet werkte. Ik moest iets gaan doen om mijn energie kwijt te kunnen. Het proces van het uitzoeken van de volgende stap duurde ongeveer twee jaar’, aldus Broersma. Raad van advies Tijdens die zoektocht werd Broersma gebeld door een bevriende ondernemer met de vraag of hij in de raad van advies van een financieel detacheringsbureau wilde toetreden. ‘Daar begon ik hard om te lachen, want die functie leek me iets voor oude mensen. Ik was pas 38 en nog niet kaal of grijs. Maar op aandringen, heb ik toch een middag meegedraaid. Het was fantastisch, omdat je weer van waarde bent. Door mijn ervaring kon ik goed meedenken over verschillende zaken en binnen een paar maanden adviseerde ik meerdere bedrijven.’ Peak Value Je bent toch weer een nieuwe onderneming gestart? ‘Met een studievriend ging ik naar Berlijn en al in de auto was het beklonken: Peak Value is opgericht op de Duitse autobahn. Door zelf de handen uit de mouwen te steken, helpen we ondernemers harder groeien dan ze zelf kunnen. Bij al het advieswerk blijft het vaak bij het inleveren van een rapport, terwijl ik met Peak Value echt weer gas geef. Daar waar ik andere ondernemers klaarstoom voor een exit, zijn we dat bij Peak Value niet van plan. Ik wil impact maken en dingen in beweging brengen. Ondernemen is erg intens’, aldus Broersma. Dit interview, uit de serie ‘Leven na de zaak’, werd je aangeboden door ABN AMRO MeesPierson in samenwerking met 7DTV.

Voor de serie ‘Is er leven na de zaak?’ spreken we met en over ondernemers die hun bedrijf hebben verkocht. Over alle ups en downs en zaken die ze de volgende keer anders zouden doen. In deze aflevering gaan we in gesprek met Tim van der Meer (partner Marktlink). Dagelijks adviseert hij ondernemers over de verkoop van hun bedrijf. Wat is zijn belangrijkste advies? Van koffie tot champagne Marktlink zit iedere dag aan tafel met ondernemers van formaat. Hoe ziet zo’n gesprek eruit? ‘Er komen bij ons ondernemers binnen met duidelijke vragen. Ze zijn klaar voor de verkoop van hun bedrijf. We analyseren de onderneming, stellen een informatiememorandum op en brengen de markt in kaart met potentiële kopers. Daarna gaan we de markt op om de onderhandelingen met potentiele kopers te starten. Van kennismaking tot notaris - van koffie tot champagne – is een traject van zes tot acht maanden. Wij werken meestal met een success fee afhankelijk van de uiteindelijke dealwaarde. Daarnaast rekenen we, gedurende het traject, een retainer fee om commitment te krijgen’, aldus Van der Meer. Verkoper Als je dag in dag uit gesprekken voert over de verkoop van bedrijven, leer je de verkopende partijen te onderscheiden. ‘Er zijn drie type verkopers. Allereerst, familieovernames zonder opvolger. De tweede groep bestaat uit verkopers die de onderneming verkopen vanwege hun leeftijd. De derde en grootste groep bestaat uit verkopende ondernemers in de leeftijd 45 tot 50 jaar oud die twintig jaar actief zijn geweest bij een bedrijf. Ze willen hun zaak verkopen en nog één keer gasgeven. Er wordt vaak gekozen voor een pre-exit, waarbij een deel van hun bedrijf verkocht wordt aan investeerders. We werken samen met de ondernemer naar een definitieve overname.’ Gut feeling versus geld De hoogte van het bod is natuurlijk belangrijk, maar toch blijkt de uiteindelijke koper vaak niet de hoogste bieder te zijn. Hoe zit dit? ‘De keuze van de verkoper hangt af van vertrouwen en zijn of haar beeld over hoe het bedrijf er bij een potentiële koper in de nabije toekomst uitziet. Er zijn veel ondernemers die hun geld op een spaarrekening zetten en niets met hun vermogen doen. Andere ondernemers gaan daarentegen net zo ondernemend met hun geld om als met hun bedrijf. Het durven spreiden, geduldig omgaan met de aanwas van het vermogen en passief beleggen vinden sommige ondernemers lastig. We zien vaak dat men met een deel van het vermogen tóch weer gaat ondernemen. Hoewel de droom om te stoppen er was - om te genieten van het leven - komen veel ondernemers erachter dat ze juist gelukkig worden van ondernemen. Ondernemer ben en blijf je’, aldus van der Meer. Nieuwsgierig geworden wat er komt kijken bij een verkooptraject? Kijk de hele aflevering! Dit interview, uit de serie ‘Leven na de zaak’, werd je aangeboden door ABN AMRO MeesPierson in samenwerking met 7DTV.

Deze video is gemaakt in samenwerking met ABN Amro en MeesPierson Voor de serie ‘Is er leven na de zaak?’ spreken we met en over ondernemers die hun bedrijf hebben verkocht. Over alle ups en downs en zaken die ze de volgende keer anders zouden doen. In deze aflevering gaan we in gesprek met Martijn van der Hoeden (Founder No Monkey Business). Hij startte zijn bedrijf Assistance Software toen hij achttien jaar oud was en bouwde het uit tot een internationale onderneming. Waarom verkocht hij zijn bedrijf? Assistance Software In 1990 startte Van der Hoeden met ondernemen. Als achttienjarige richtte hij Assistance Software op. ‘In die tijd had niemand interesse in maatwerksoftware, dus maakte ik afspraken op basis van ‘no cure, no pay’. Er was nog geen internet en ik had geen budget om een reclamebureau in te schakelen. Ik heb de Gouden Gids gepakt en ben gaan bellen. Na zes maanden te zijn afgewezen, heb ik mijn eerste klus gedaan voor een drukkerij in de Jordaan. Na verschillende maatwerkpakketen te hebben gemaakt voor diverse MKB-ondernemers, zijn we ons vanaf 1993 gaan richten op de architecten- en ingenieursbranche. In 2000 zijn we ons op de bredere, zakelijke dienstverlening gaan richten, zoals consultancybureaus, IT- en softwarebedrijven’, aldus Van der Hoeden. Internationalisering Na het binnenhalen van grote nationale klanten, wilde Van der Hoeden zijn volgende droom verwezenlijken: internationaliseren. Hoe heeft hij dit aangepakt? ‘In 2008 heb ik mijn eerste studiereis naar Amerika gemaakt. Daar heb ik beurzen bezocht om te kijken wat er aan software te bieden was. Toen dacht ik: wat wij doen is vele malen beter. We zijn daar goed gaan investeren, zijn een Amerikaans bedrijf gestart en Microsoft-partner geworden. Vanaf 2011 heb ik zes maanden door Amerika gereisd om bedrijven te overtuigen om reseller te worden van ons product. Daarna verkochten 250 resellers all over the world ons product. Zij deden de implementatie en wij waren vanuit Nederland het creatieve brein.’ Overname Hoe zag de verkoop eruit? ‘Een koper denkt vanuit groeipotentieel. Zet je je bedrijf te koop wanneer het niet meer kan groeien, ben je te laat. Na het succes in Amerika wilden we verder groeien in andere landen. We konden dat niet financieren vanuit onze cashflow, ondanks dat we flinke winsten maakten. In Unit4 zagen we een goede partner, omdat zij al met tweehonderd sales-mensen in 25 landen actief waren. Na het eerste gesprek is de overname snel gegaan. Als global director van Unit4 zat ik meer in een managementrol dan een ondernemersrol. Ik werd in die nieuwe rol niet gelukkig’, aldus Van der Hoeden. No Monkey Business Een ondernemer ziet overal kansen en mogelijkheden. ‘Toen ik bij Unit4 wegging, ben ik het bedrijf No Monkey Business gestart. Wij helpen ondernemers om hun reis te maken naar een exit. We hebben hier het 4 Step Exit Program voor ontwikkeld. Het doel hiervan is om te bepalen aan welke knoppen er gedraaid moeten worden om het bedrijf veel meer waard te maken. Bedrijven worden vaak verkocht met wat er nu is, maar veel minder met wat er kan komen. Ik denk dat een bedrijf veel beter verkocht wordt aan de hand van het groeipotentieel.’ Vermogen Wat doen vermogende ondernemers met hun geld? ‘Ik heb in onroerend goed geïnvesteerd, maar ik ben geen pandjesbaas. Dat is echt niets voor mij. Een ander deel van mijn vermogen staat op de beurs. Ik heb er eigenlijk niets mee, maar ik heb toch een som geld gereserveerd om offensief mee te beleggen. Overigens denk ik dat ik bij het opbouwen van een bedrijf na drie jaar meer rendement behaal dan via de aandelen van de beurs’, aldus Van der Hoeden.

UNICEF gelooft sterk in de kracht van partnerships en werkt nauw samen met het bedrijfsleven. Wendy Schilder (Markt Manager Goede Doelen bij CM) over het partnership met UNICEF Nederland: ‘Het partnership met UNICEF is eigenlijk heel spontaan ontstaan en is gebaseerd op innovatie.’    ‘Door de samenwerking met UNICEF Nederland hopen we natuurlijk de samenwerking wereldwijd voort te kunnen zetten. Het project Techno Girls - dat is een project dat UNICEF in Zuid-Afrika heeft - waarmee zij meisjes in Zuid-Afrika een betere toekomst te bieden, heeft ons echt geïnspireerd. (…) We werden bij CM steeds enthousiaster over het omarmen van dit project. We hebben nu zelfs twee stagiaires aangenomen uit Zuid-Afrika. Zij verblijven bij twee gastgezinnen en komen twee maanden bij ons in Breda meekijken en leren. We willen ze die ervaring bieden en hopen dat ze daardoor mooie stappen maken in hun ontwikkeling.’   De juiste balans Hoe vindt een commercieel bedrijf als CM de balans tussen iets ‘goeds doen’ en het aanboren van nieuwe markten of andere commerciële bedrijfsactiviteiten? ‘Uiteindelijk hoop ik ook – dat we door de samenwerking met UNICEF – kunnen laten zien dat we veel meer kunnen doen voor goede doelen in Nederland en wereldwijd. We willen ook andere organisaties helpen op het gebied van communicatie en het afhandelen van mobiele berichten. We stoppen heel veel in die samenwerking, maar we willen er natuurlijk ook graag iets uithalen.’   Trial & error  Het credo van Wendy en CM? Niet lullen, maar poetsen. ‘CM is een internationaal tech bedrijf. We verwerken dagelijks mobiele berichten, zoals SMS, betaaltransacties, spraakdiensten en overige mobiele transacties. Bijvoorbeeld de berichtjes die je ontvangt als je een transactie wilt doen of een pushbericht op Facebook. We zijn echt van de trial-and-error, dat betekent dat we veel zaken ook gewoon doen.’    Bekijk het hele interview met Wendy Schilder (Markt Manager Goede Doelen bij CM)!  

Unicef gelooft sterk in de kracht van het partnership en werkt samen met verschillende bedrijven. De Philips Foundation deelt eenzelfde gedachtegoed. Samen hebben ze wereldwijde innovatie-partnerships gesloten. De Philips Foundation, die in 2014 werd opgericht, gaat de expertise van Philips op het gebied van onderzoek, ontwerp en technologie inzetten voor oplossingen in de gezondheidszorg in achtergestelde gemeenschappen en rampgebieden. Margot Cooijmans (director Philips Foundation) aan het woord.    ‘Wij hebben het afgelopen jaar heel kritisch gekeken naar onze strategie. Philips is – door de afsplitsing van de Philips Lighting – een health-tech company geworden. We willen dus ook dat de foundation zich daarop richt. Dat betekent dat wij de focus hebben gelegd op het verschaffen van toegang tot de gezondheidszorg voor mensen die die toegang niet hebben. Daar zijn al onze activiteiten op gericht’, stelt Cooijmans.     Samenwerking vs. Partnership De manier van samenwerken zag er een paar jaar geleden heel anders uit dan vandaag de dag. Cooijmans: ‘Wat de Philips Foundation kan onderscheiden van een andere foundation, is dat wij de toegang hebben tot alle capaciteiten van Philips en haar innovatiekracht. De samenwerking met UNICEF is in 2014 tot stand gekomen en dat was een samenwerking – of een donatie - voor drie jaar. Die manier van samenwerken is eind 2017 afgelopen, maar het partnership is gebleven.’   Want na evaluatie kwam de Phlips Foundation tot de conclusie dat de samenwerking anders ingestoken moest worden. Het partnership gaat uit van het bundelen van kennis en expertise van beide partijen om innovatie op basis van gedeelde waarden te bereiken. Dat gebeurt door gebruik te maken van een wereldwijd netwerk van meer dan 190 landen. ‘UNICEF was toch gewend om op een traditionele manier in zo’n partnership te stappen. Een bedrijf geeft geld en UNICEF doet waar ze goed in is. Terwijl wij er echt van overtuigd zijn dat die samenwerking er anders uitziet. Die nieuwe manier hebben we nu ook echt samen gevonden. Door ook Philips in te laten brengen waar wij heel goed in zijn, kunnen we veel meer creativiteit en innovatie bereiken.’   Toegang tot goede gezondheidszorg ‘Providing access to healthcare’ zit in het hart van de missie van Philips. Impact of resultaat wordt dus aan de hand van die mission statement ‘gemeten’. Cooijmans: ‘Philips heeft de ambitie om 3 miljard leven te verbeteren tegen het jaar 2025. (…) Hoe meer mensen wij toegang kunnen verschaffen – in samenwerking met anderen – tot een betere gezondheidszorg, hoe beter wij het doen. Dat vinden wij impactvol.’   Nieuwsgierig geworden naar het partnership tussen de Philips Foundation en UNICEF? Kijk dan de hele aflevering met Margot Cooijmans, director van Philips Foundation, over haar visie op de manier waarop een meerjarig partnership moet worden ingestoken. 

Unicef Nederland gelooft sterk in de kracht van partnerships en werkt nauw samen met bedrijven en overheden. Anouk Hoijtink (Head of Partnerships UNICEF) komt zelf uit het bedrijfsleven en vond de perfecte match bij UNICEF. Wat is het fundament en belang van partnerships met het bedrijfsleven?    Het merk Unicef: hoe belangrijk is dat voor partnerships? ‘We zijn in staat om grote structuren te veranderen en te laten beklijven, omdat we de overheden aan boord krijgen. Ons merk is dus belangrijk. Het imago past goed bij veel organisaties. In mijn ogen, omdat we niet te activistisch op de barricade staat, maar juist vanuit positieve insteek benaderen wat we willen bereiken.’   Balans tussen commercie en goed doen Hoijtink kent het bedrijfsleven goed. Hoe moeilijk is het om de balans tussen idealisme en commercie te vinden? ‘Ik denk dat het voor bedrijven vooral lastig is op het gebied van erkenning. Je moet – als bedrijf – erkennen dat het duurzame bedrijfsmodel maakt dat je zowel commercieel als op het gebied van het goed doen je steentje wil bijdragen. Die twee zaken horen bij elkaar. Met die erkenning hebben bedrijven soms nog moeite, ervaar ik. Het goed doen komt vaak echt vanuit het hart, maar erkennen dat daar ook een bepaald belang bij hoort is erg belangrijk. Dat moet je echt omarmen. Die commerciële strategie is er bij een bedrijf. Voor een samenwerking ga je dus kijken waar de match zit. Je wil iets toevoegen aan de businessmodel-kant en aan de Sustainable Development Goals (SDGs) van de Verenigde Naties.’    Multi-stakeholder alliance UNICEF is in die partnerships vooral op zoek naar commitment en verwevenheid. Dat is een ander soort samenwerking, volgens Hoijtink. ‘Er zijn dingen uit het bedrijfsleven die we nodig hebben als organisatie, omdat we ze zelf niet in huis hebben. Innovatiekracht of capaciteit in technisch opzicht. Het gaat om erkennen wat je van elkaar kunt gebruiken. En dan is filantropie in de vorm van geld geven en uitgeven niet genoeg. Een puur filantropische insteek maakt ook dat iets wankel is. Als je het hebt over SDGs, dan heb je een langere termijn commitment nodig. Bovendien, vind ik het samenwerken tussen bedrijven – maar ook overheid en kennisinstelling - ook erg belangrijk, dat noemen wij multi-stakeholder alliance.’   Toegevoegde waarde Hoijtink spreekt beide ‘talen’ – zowel business als NGO. Wat kan dan nog tegenvallen? ‘Het feit dat bedrijven ‘goed doen’ zo hoog in het vandaal hebben, maar dat dan de samenwerking met een NGO zo moeilijk blijkt. Juist omdat er aan twee kanten zo veel kennis zit, is die brug belangrijk. Ik ben ook gestart omdat we zien dat er veel gebeurt op het gebied van partnership.’ Hoog op het wensenlijstje voor de toekomst? ‘Dat we in staat zijn om goed uit te leggen wat onze toegevoegde waarde is als Unicef en van daaruit strategisch die link te maken met bedrijven en particuliere donateurs. Zodat bedrijven echt vanuit hun intrinsieke gedrevenheid investeren in die structurele verandering die UNICEF teweeg kan brengen. En ik vind het ontzettend relevant dat wij de samenwerking tussen bedrijven op gang gaan krijgen. Want met elkaar gaan wij een impact kunnen maken op bepaalde onderwerpen, maar kunnen wij als UNICEF ook iets teruggeven.’

Hoe kun je als bedrijf duurzaam blijven ondernemen? Léon Wijnands, Global Head of Sustainability bij ING, brengt je ‘up to speed’ . ING gaat verder dan ‘groen’ en energie-neutraal’. Léon: ‘Ik ben heel de dag bezig met duurzaamheid of de optelsom van duurzaamheid van onze klanten. Wij stellen onszelf de vraag: hoe kunnen we onze klanten toekomst-proof maken?’    Sustainability mag niet ontbreken in een missiestatement van een bedrijf. Maar hoe pas je het ‘goed’ toe? Léon: ‘Bij ING denken we ook aan andere facetten. Bijvoorbeeld een diversiteitsbeleid, waarbij we kijken hoe we mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt toegang kunnen geven tot het bankwezen. Niet alleen om te werken bij ING, maar ook om gebruik te maken van onze bankdiensten’.   Focusgebieden Je kunt slechts in een paar dingen uitblinken, dus focust ING op het gebied van duurzaamheid op twee grote thema’s. Léon: ‘Allereerst onderzoeken we hoe we de maatschappij meer weerbaar kunnen maken als het gaat om klimaatverandering. Dit betekent voor onze organisatie vooral de keuze die we maken in beleggen, investeren en de financiering die wij verstrekken aan bedrijven. We willen meer financieren op het gebied van groene energie en afscheid nemen van de financiering van kolencentrales. Ten tweede willen we de maatschappij weerbaarder maken voor de opkomst van de vierde industriële revolutie. Door de optelsom van o.a. robotisering en artificial intelligence zal de toekomst van werk er anders uit zien, wat gevolgen zal hebben voor onze klanten. We zorgen ervoor dat zij toekomstproof zijn door eenvoudigere producten aan te bieden en ze toegankelijker te maken. Ook bieden we tools aan zodat mensen in staat zijn hun financiële beslissingen beter te nemen. Maar dat doen we ook door samen met partners als Unicef, in de landen waar we niet actief zijn, programma’s te ontwikkelen gericht op jongeren om hen in staat te stellen zelf in hun inkomen te gaan voorzien. Hierdoor worden niet alleen de jongeren weerbaarder, maar ook de hele samenleving waarin zijn opereren.’   Unicef & ING Hoe past Unicef in dit verhaal? Léon: ‘Wat we vooral zoeken in dit partnership is waar we elkaar kunnen versterken op het duurzaamheidsbeleid van het bedrijf. (…) De partnership met Unicef is inhoudelijk veranderd. De doelgroep die we gezamenlijk ondersteunen in ontwikkelingslanden is veranderd van kleuters en basisscholieren naar jongeren en pubers een toekomst bieden, door ze naast een reguliere opleiding ‘lifeskills’ aan te bieden, zoals het leren een eigen bedrijf te starten of te solliciteren. Het tweede is het veranderen van de geografische foodprint: we werkten in het begin van het partnership vooral in landen waar we zelf niet actief waren, nu richten we ons meer op landen zoals Montenegro en Kosovo die dichter tegen ons Europese activiteiten zitten.’  Hoe beleg jij deze activiteiten in de ING organisatie? Léon: ‘Het is bij een partnership, zoals met Unicef, vooral belangrijk om een strategische klik te hebben, die zo dicht mogelijk tegen de purpose van ons bedrijf ligt.’   Zouden dit soort vormen van partnerships een instrument kunnen zijn om een nieuwe generatie jonge medewerkers geïnspireerd te krijgen? Léon: ‘Jazeker, we zitten hier bijvoorbeeld interne sociale media voor in. Mensen die naar projecten gaan maken bijvoorbeeld vlogs of er wordt een zelfs virtual reality ervaring gemaakt. Het inzetten van innovatieve technieken en media is een goede manier om onze buitenlandse projecten bij onze medewerkers te krijgen. We kunnen natuurlijk niet met al onze 50.000 collega’s naar deze projecten toe.’   Over de samenwerking Unicef gelooft sterk in de kracht van partnership en werkt daarom nauw samen met het bedrijfsleven, bijvoorbeeld met ING. Voor 7 Ditches TV ging Ronnie Overgoor in gesprek met Léon Wijnands, Global Head of Sustainability bij deze bank.

PROFILE – Een organisatie maakt veel kosten: er moeten uiteenlopende zaken betaald worden. Vaak wordt dat door verschillende personen binnen een organisatie gedaan. Zij declareren die kosten weer aan het bedrijf. Dat proces moet soepel verlopen, maar dat lukt niet altijd. International Card Service (ICS) heeft daar een oplossing voor. Mike van der Voort, manager new business bij ICS, praat je bij over die oplossing.   Mike: ‘ICS geeft creditcards uit: onder de brands Visa en Mastercard. Dat zijn twee organisaties die zorgen voor een treinrails over de hele wereld waarop je een wagon kunt plaatsen. Dat betekent dat zij zorgen dat de hele wereld met elkaar verbonden is en wij verstrekken die creditcards aan consumenten en aan banken. Dat kan dus een kaart van Visa of Mastercard zijn. Wij hebben meer dan 3 miljoen creditcards, daarmee zijn we marktleider in de Benelux. Daar komt veel bij kijken. De service, compliance, transacties en autorisaties: dat doen wij. Voor veel kleine banken, maar bijvoorbeeld ook voor ABN AMRO.’   Nederland, land van de creditcards? Mike: ‘Nederland heeft nooit echt een keuze gemaakt. We hebben hier van alles: cash, cheques, de pinpas, creditcard vroeger zelfs de chipknip. De creditcard was er voorheen vooral voor vakantie of andere aankopen. Dat gaat in andere landen heel anders: in Spanje reken je al een pakje kauwgom af met je creditcard in de supermarkt.’   ICS voor organisaties Binnen een organisatie zijn er – soms veel - mensen die ook kosten kunnen maken en declareren. Wat doet ICS voor een organisatie? Mike: ‘Wij kunnen het hele proces verbeteren. Van de betaling tot het verwerken van een declaratie in de administratie. Daar hebben we een systeem voor ingericht, met een externe partij, zodat mensen die op businesstrip zijn of inkopen doen voor een bedrijf, zich geen zorgen maken over het afrekenen en het declareren van het hele traject.’   Wat als het niet goed geregeld is binnen een organisaties? Mike: ‘Die risico’s kunnen aardig oplopen. De Werkkostenregeling, WKR, is scherp gemaakt in Nederland. Dat betekent dat medewerkers voor een bepaald bedrag vergoedingen mogen declareren, maar dat is wel beperkt tot een bepaald bedrag. Als je daarboven komt, dan kun je daar een naheffing op krijgen van tachtig procent. Daar wordt bijvoorbeeld ook een bedrijfsfeest of kerstpakket in meegenomen. Het is heel fijn als een ondernemer in de gaten kan houden waar hij staat.’   De toekomst van de creditcard Als je kijkt naar de snelle ontwikkeling van betalen met je mobiele telefoon, horloge of wearable. Hoelang bestalen we nog met plastic? Mike: ‘Het maakt mij eigenlijk niet uit of betalen met een pas of met iets anders. Wat wij faciliteren is betalen. Of je dat nou doet met een stukje plastic, met een app of met je vingerafdruk doet. Natuurlijk bewegen we daarin mee: we kijken wel naar de verschillende wearables – van een armbandje tot een chip in je huid -, daar zijn tal van mogelijkheden. Uiteindelijk is de toekomst je mobiele telefoon, daar zit alles in. (…) Een pasje werkt altijd, maar het allerbelangrijkste is dat die betaalervaring seamless wordt.’   Wil jij meer weten over de toekomst van het betalingsverkeer? http://www.mobieldeclareren.nl

(Dit programma werd gemaakt in samenwerking met Rabobank Nederland en Synpact in het kader van het Startup Cinema Event 2016. In een serie video's sprak Godfried van 7 Ditches TV met ondernemers over hoe zij hun onderneming zijn gestart en wat de lessons learned zijn.) Janneke en Steven kennen elkaar al zo’n 10 jaar en waren al actief met meerdere startups. De laatste heet TryLikes en is een systeem dat offline realtime customer feedback meet. Concreet: Je krijgt als klant in bijvoorbeeld een winkel 1 vraag en kunt op een kastje aangeven: Like of Dislike. Een belangrijke les, door schade en schande geleerd, van Janneke en Steven is dat je zo snel mogelijk moet valideren of klanten voor je product of dienst willen betalen. Willen ze dat niet, dan is het simpelweg niet goed genoeg. Omzet is enorm belangrijk. Reclame Een goede manier om met weinig budget toch reclame te maken is het winnen van awards, zo ondervinden Janneke en Steven. En dus oefenden ze in het goed doen van pitches voor jury’s en dat wierp zijn vruchten af. Ze wonnen o.a. de retail innovatie award en een retail award in Londen. Respect Ondernemen is risico’s nemen en een nieuw product in de markt zetten is extreem pittig. Janneke en Steven nemen hun petje af voor iedereen die dit lukt en voor iedereen die zegt dat het makkelijk is? ‘Bullshit!’

(Dit programma werd gemaakt in samenwerking met Rabobank Nederland en Synpact in het kader van het Startup Cinema Event 2016. In een serie video's sprak Godfried van 7 Ditches TV met ondernemers over hoe zij hun onderneming zijn gestart en wat de lessons learned zijn.) ‘We verkopen yoghurt’, zegt Wouter Staal, oprichter van YoghurtBarn.  Maar hoe maak je dat zo bijzonder dat je er voor kunt vragen wat hij doet? Dat heeft te maken met beleving, met de manier waarop het personeel te werk gaat. YoghurtBarn begon 4 jaar geleden en inmiddels zijn er 7 vestigingen door Nederland. Het idee ontstond toen Wouter in Andalusië was en overal frozen yoghurt zag. Alleen in Nederland is het niet altijd zo’n lekker weer en zo ontstond het idee voor YoghurtBarn. De plannen werden gesmeed vanuit een situatie waarin hij nog een baan had, maar toen hij op zijn werk gebeld werd over zijn plannen wist hij dat er iets moest gebeuren. Als ondernemer moet je veel kunnen, ook soms dingen die je niet leuk vindt en die moet je je dan toch eigen maken, vindt Wouter. Wouter financierde de start van zijn bedrijf op meerdere manieren, via angel investors, bank en ook via crowd funding. Hij zou terugkijkend wat minder snel weer voor angels kiezen, omdat je dan meteen aandelen kwijt bent. 

(Dit programma werd gemaakt in samenwerking met Rabobank Nederland en Synpact in het kader van het Startup Cinema Event 2016. In een serie video's sprak Godfried van 7 Ditches TV met ondernemers over hoe zij hun onderneming zijn gestart en wat de lessons learned zijn.) De medische tak van Xilloc maakt patiënt specifieke producten om bijvoorbeeld stukken van een schedel te vervangen, of een onderkaak, of een oogbodem. In de industriële sector is Xilloc actief in bijvoorbeeld het printen van onderdelen voor satellieten. Door gebruik te maken van 3D print technologie worden onderdelen van een satelliet een stuk lichter wat zomaar 600.000 liter kerosine scheelt per lancering. Het bedrijf beschikt over een aluminium printer waar er maar vijf van op de wereld zijn, een investering van 1,2 miljoen euro. Topsport Ondernemer Maikel Beerens is de persoon die het bedrijf startte en hij ziet ondernemen als topsport. Hij werkt vreselijk veel uren en vertelt dat het soms lastig is om de balans te houden. Belangrijk hierbij is om ervoor te zorgen om voor het bedrijf te werken en niet in. Wat hij bedoelt is dat hij inmiddels mensen om zich heen heeft verzameld die in het bedrijf werken wat hem de mogelijkheid biedt om meer afstand te nemen en meer vóór het bedrijf te werken. Zijn grootste succes? Een patient die door zijn technologie een nieuwe oogbodem kreeg en tegen Maikel zei: ‘Door jou heb ik mijn uiterlijk terug’