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Bienvenue dans ce 36e épisode de Flashback ! Dans cet épisode, nous donnons la parole à deux personnes : Sylvie Dessalles, Directrice de la stratégie clients & digitale chez Bayard, et Catherine Veillet-Michelet, Directrice de l’Expérience client et Innovation chez Bayard également. Créé en 1873 par une congrégation religieuse catholique, Bayard est une véritable institution dans le monde de la presse : La Croix, J’aime Lire, Astrapi, Pomme d’Api, etc. C’est donc avec grand plaisir que nous avons donné la parole à Sylvie et Catherine pour en savoir davantage sur la stratégie marketing et le service client de Bayard. Dans cet épisode, vous allez (peut-être) découvrir le fonctionnement d’une stratégie marketing de chaînage, les grands sujets de transformation en cours chez Bayard et surtout les clés de réussite pour externaliser son service client ! Allez, Flashback, avec Sylvie Dessalles et Catherine Veillet-Michelet, c’est parti !      Partie 1 - Plongez dans la stratégie Marketing de Bayard Presse Sylvie nous fait part de son 1er jour chez Bayard dont elle se souvient très bien : 2h30 pour choisir sa tenue, découverte de l’institution de la rue Bayard, un véritable choc de culture ! Elle nous explique ensuite le poste qu’elle occupe actuellement : directrice de la stratégie client et du digital pour Bayard Jeunesse et Milan. Pour finir de se présenter, Sylvie nous dévoile ses titres coup de cœur chez Bayard et Milan : les titres de découvertes/documentaires comme Youpi, Images Doc ou encore WAKOU et WAPITI. Sur le papier, l’enjeu de Bayard est simple : faire en sorte que les enfants restent abonnés le plus longtemps possible. Mais en pratique, c’est plus compliqué.  “Les faire chaîner d’un titre à un autre, le plus facilement possible et en lien avec sa tranche d’âge et ses besoins de lecture et de découvertes. L’accompagner dans sa découverte du monde et de la vie.” Pour mettre en place cette stratégie de chaînage, elle nous donne leurs 2 grands piliers.  1. Une stratégie d’acquisition classique. Aller chercher les payeurs c’est-à-dire les parents, grand-parents, oncles, tantes, parrains, marraines… Être très large dans l’acquisition de nouveaux abonnés. 2. Et une stratégie très précise de fidélisation.  Elle répond à une de nos interrogations : est-ce qu’il est plus difficile de fidéliser aujourd’hui par rapport à il y a une dizaine d’années ? Et sans aucune hésitation, elle acquiesce et nous explique pourquoi.  “Nos concurrents, ce ne sont pas forcément les autres marques de presse pour les enfants. En revanche, notre principal concurrent actuellement ce sont les vidéos YouTube.” Dans cette stratégie de chaînage, il y a des âges où les risques de déperdition sont plus importants : l’entrée en maternelle, au CP et en 6ème. Des changements qui font peur aux parents donc Bayard doit se positionner pour rassurer et accompagner les enfants dans ces moments-là.  Étonnamment, Sylvie nous apprend que chez Bayard ils s’inspirent de marques aux secteurs (très) différents : Le Slip Français, Petit Bateau, et d’autres.      Partie 2 - L’omnicanalité version Bayard : comment allier papier et numérique ? Entre papier et numérique, tout n’est pas simple ! Chez Bayard, leur stratégie est d’utiliser le numérique pour être le prolongement de tout ce qu’ils font sur le papier, comme par exemple avec leur application Bayam créée en 2007. Elle détaille justement cette stratégie au micro de Flashback. “Notre stratégie : ne pas agir l’un contre l’autre.” Sylvie nous apprend également que plus récemment, Bayard vient de prendre une participation majoritaire chez Edoki, une application éducative internationale. “Mais ça ne veut pas dire qu’on passe tout en numérique dans 2 ans.”     Partie 3 - Transformer la relation client dans une institution de presque 150 ans   Le 1er jour de Catherine chez Bayard, c’était il y a 30 ans. Dans un lieu historique qu’elle nous détaille avec précision. Tout au fond du 6ème étage. Au service logistique abonnement, un service complètement nouveau où commençait l’externalisation des activités de Bayard. Son métier chez Bayard : surtout du management et de la communication. S’occuper de tous les retours des clients et de la gestion de tous les services client que ce soit par mail ou par téléphone.  “Une de mes grandes batailles, c’est d’essayer de diminuer le nombre d’abonnements manuscrits.” Nous échangeons avec Catherine sur les sujets de transformation en cours chez Bayard. Il y en a plusieurs et sans grande surprise, des transformations qui se sont accélérées avec les confinements. Elle nous parle également de leur prochain projet : diminuer drastiquement le papier pour les demandes de ré-abonnement et pour les factures.  Nous profitons de ce sujet plus technique pour lui demander les chiffres clés du service client de Bayard. Presque 1 million de contacts au service client : 73% par téléphone, 27% par mail.      Partie 4 - Externaliser le service client : quels conseils ? Depuis plusieurs années, la relation client a changé. Et justement chez Bayard, pour suivre ces évolutions, une FAQ dynamique fut développée sur leurs boutiques. L’enjeu ? Expliquer au service client que ce n’était pas en concurrence avec leur travail mais complémentaire. Elle nous explique.  “Dégager plus de temps aux conseillers pour mieux répondre aux clients.” Bayard externalise son service client à une entreprise qui fait partie du Groupe Iteractii (eh oui !). Catherine nous donne ses précieux conseils pour maintenir une bonne relation entre ces deux structures.  “Il faut jouer carte sur table !” Pour elle, aucun doute ! Pour qu’un service client externalisé soit assez réactif, il faut partager les éléments de langage et ça immédiatement, le plus vite possible.  0,5% des messages adressés au service client se font via les réseaux sociaux. Cependant, très peu de demandes de développement de la part des clients.  “Pour l’instant, on regarde, on sait ce qui se fait mais on ne se précipite pas.” Et nous terminons cet échange en posant nos questions habituelles à Catherine qui livre un message ô combien important. Merci à Sylvie et Catherine pour cet échange humain très riche !
Bienvenue dans ce 35e épisode de Flashback ! Dans cet épisode, nous donnons la parole à Anaïs Harmant, Head of Brand Communications & Médias chez ManoMano. Élue Directrice Marketing de l’année 2021, vous allez découvrir une personne très précise avec qui nous avons évoqué des sujets en détails, tout en prenant du recul. Avec Anaïs, on revient notamment sur la mise en place et les retombées des campagnes d’affichages, de télé ou de radio chez ManoMano. On développe aussi un des sujets du moment : recruter la bonne personne. Allez Flashback, avec Anaïs Harmant, c’est parti ! Partie 1 - Choisir entre projets business et projets marque, la méthode d’Anaïs En arrivant chez ManoMano, Anaïs rencontre le Directeur de la Data qui remet en question tous ses acquis marketing et sa façon de penser, ce qui la pousse à revoir sa manière de penser et sa façon d’engager au-delà de son équipe.  Aujourd’hui à la tête de l’équipe de Brand Marketing, Communication & Médias chez ManoMano, elle explique que l’on ne s’approprie pas un sujet mais plutôt on montre que l’on arrive à avoir des résultats sur un sujet. En ce qui concerne leurs concurrents, ils en ont 2 principaux : des géants, présents dans plusieurs pays, qui ont un magasin et les pure players digitaux qui sont des généralistes. ManoMano se situe entre les deux, c’est le seul spécialiste digital. Dans un monde de start-ups et de scale-ups, il est important d’avoir de la patience et de la persévérance sur certains sujets car si c’est très bien exécuté, à un moment donné, il y aura toujours du résultat. Il faut toujours penser à la notion de 80/20. Il y a les 20% qui sont des projets, où l’on pense que ça peut donner des résultats et les 80% restants ce sont les objectifs business, là où on est attendu. Partie 2 - Radio, TV, digital... les recettes de ManoMano pour accroître la notoriété de marque  À son arrivée chez ManoMano, c’était une année de changement et le budget n’était pas assez important pour faire de la télé. Ils ont donc décidé de faire de la radio et de la prendre à contrepied. Au lieu de faire la promo, ils ont fait du branding. Et ça leur a réussi car ils ont fait un bond de 9% de notoriété sur les 3 mois où ils ont été présents. Après avoir exposé les retombées des campagnes d’affichage, de radio et de télé, Anaïs dévoile les spécificités de ManoMano sur la partie digitale. Selon elle : “On se diversifie, mais on ne se disperse pas.” Sa plus grande fierté : la campagne sortie le 13 mars 2020 (à l’annonce du confinement) qui est un vrai insight client car les noms des outils sont remplacés par “le machin”, “le truc”. Partie 3 - 3 conseils pour recruter dans la guerre des talents Aujourd’hui, le monde des start-ups est “à la mode” donc tout le monde se dispute les bons profils. Un conseil d’Anaïs : soigner sa culture. C’est-à-dire montrer aux profils les avantages à intégrer la structure, mais aussi les représenter aux talents qui sont déjà dans l’entreprise pour les fidéliser. Le but est d’avoir une culture respectueuse, sur la base de “l'empowerment” et de leur montrer qu’ils ont de l’impact en faisant partie d’un projet collectif. L’important est de montrer que l’entreprise a une vision mais qu’elle fait confiance aux équipes pour y parvenir. Par exemple, en laissant libre choix d’être en télétravail ou non. Pour finir, si Anaïs devait se battre pour un sujet, ça serait définitivement l’égalité Homme-Femme en entreprise qui est un long combat.
Bienvenue dans ce 34e épisode de Flashback ! Dans cet épisode, nous donnons la parole à Amélie Oudéa-Castéra, Directrice Générale de la Fédération Française de Tennis.  Depuis le début de sa vie professionnelle, Amélie a toujours eu tendance à clôturer des chapitres, tourner des pages de façon significative. Elle a continuellement envie d’aller voir l’expérience d’après. Donc on vous propose un retour sur les enseignements qu’elle tire de ses différentes expériences passées. Amélie revient sur la stratégie de la FFT et sur les enjeux de l’alliance expérience client et digital dans le tennis. Allez Flashback, avec Amélie Oudéa-Castéra, c’est parti ! Partie 1 - Devenir DG de la Fédération française de Tennis À son arrivée à la FFT, Amélie a eu le sentiment de retrouver sa première famille avec qui elle a grandi lors de sa carrière de joueuse de tennis professionnelle. Ici, tout l’intéresse que ce soit le market’, la comm’, la vie dans les clubs ou même le rééquilibrage financier de la FFT. Amélie fonctionne par chapitres, par tranches de vie. En étant passée par la case tennis de haut niveau, puis par les études, par le secteur public et enfin par le secteur privé, ici son poste à la FFT. Son 5ème chapitre de vie qui combine toutes les précédentes. Ses choix de carrière aux antipodes, Amélie ne les a jamais regrettés. Elle mûrit ses choix, et une fois prête, s’y dédie corps et âme pour capter tout ce que cette nouvelle expérience peut lui offrir. Partie 2 - Réinventer les modèles économiques dans le tennis Ses expériences passées lui ont enseigné le goût des transformations, le “sens client”, ce qui lui a permis de remettre le “sens client” au centre du projet des clubs. Puis cette connaissance du digital qui lui permet aujourd’hui de faire monter en puissance l’appli Ten’Up et d’accompagner les clubs pour qu’ils aient une vitrine digitale bien organisée. Amélie nous confie que le plus difficile aujourd’hui, c’est de réinventer des modèles économiques. A la FFT, il y a deux grands événements dans l’année : Roland Garros et Rolex Paris Master. Mais l’objectif est d'établir une stratégie de “stade à l’année” pour que le stade soit rentable. Pour cela, la FFT s’ouvre à d’autres sports ou à différents événements comme la Fête de la musique ou le Z Event.  Et justement dans cette stratégie, repenser l’expérience partenaires mais aussi celle du grand public est indispensable. Amélie nous explique pourquoi. Une chose à retenir : peu importe la qualité de l’organisation, on est forcément tributaire de la magie du spectacle qui se passe sur le terrain.  Sur le volet événementiel, la mesure de la performance de l’expérience client se fait via la billetterie, l’audience et le taux d'engagement des posts sur les réseaux sociaux. Des éléments qui sont de réels leviers stratégiques pour mesurer l’image des événements. La difficulté ? Au niveau des droits médias, si plusieurs événements sportifs se déroulent au même moment. Ce qui l’inspire : les autres Grands Chelems que sont Wimbledon, l’US Open et l’Open d’Australie. Partie 3 - Les conseils de Amélie Oudéa-Castéra Et nous terminons ces échanges en posant nos questions habituelles à Amélie qui nous décrit qu’elle se lève le matin pour atteindre ses objectifs mais aussi prendre du plaisir dans l’action avec les autres.  Si elle devait se battre pour un sujet, ce serait : la capacité pour la jeunesse de croire en ses rêves et de les réaliser. Aussi, elle nous dévoile l’une de ses joueuses préférées : Steffi Graf (NB : si on lui organise un petit-déjeuner avec elle, elle n’en dormira pas de la nuit). Elle nous partage aussi les deux musiques qui vivent avec elles : Dancing In The Dark de Bruce Springsteen pour avoir un coup de boost et Les Suites pour violoncelle de Bach pour retrouver du calme.  
Bienvenue dans ce 33e épisode de Flashback !  Cette fois, on vous propose un épisode un peu spécial ! C'est un live que nous avons réalisé avec Vianney Vaute, le cofondateur de Back Market, lors des Audio Days. Un évènement 100% audio que nous avons organisé du 25 janvier au 4 mars 2022 et que vous pouvez retrouver sur audio-days.com.   Au micro : Quentin et Vianney pour vous dévoiler les recettes du tone of voice si captivant de Back Market !    Si Back Market a réussi à faire la différence sur le marché de l'électronique reconditionné, c'est notamment grâce au style de ses communications et son tone of voice particulier, ou plutôt son ton de voix, en bon Français. D’ailleurs, chez Intuiti, dès que nous demandons à aux clients que nous accompagnons sur ces sujets d’identité et de branding “Quel est le ton qui vous a le plus marqué dernièrement ?”, dans 80% des cas, on nous répond Back Market. Alors, quelles en sont les recettes ? Réponse en 30 minutes.
Bienvenue dans ce 32e épisode de Flashback !  C’est le premier épisode où nous donnons le micro à un auditeur de Flashback. Après avoir écouté quelques épisodes de notre podcast cet été, c’est tout naturellement que Anthony Lathière a pensé à Intuiti pour répondre à la problématique de parcours client de la Compagnie des Alpes.   La Compagnie des Alpes est un leader dans l’industrie des loisirs. C’est 11 domaines skiables, 13 parcs de loisirs et plus de 5 000 collaborateurs. Un groupe qui connaît une forte expansion.   Dans cet épisode, Anthony Lathière, Marketing & Digital Manager, explique leur stratégie pour fidéliser leurs clients et surtout leurs nouveaux clients. Il revient également sur l’importance de transformer l’expérience client et sur la notion d’enchantement. Un épisode que nous avons adoré enregistrer (merci Anthony !). Un épisode 100% naturel, 100% montagne, 100% sincère.  Partie 1 - Comment réussir le lancement d’une nouvelle activité dans une entreprise ?  Une présentation devant 200 managers dans un amphithéâtre au Futuroscope, voilà à quoi ressemblait la première semaine de Anthony à la Compagnie des Alpes. Une expérience surprenante et marquante. Groupe méconnu du grand public mais pourtant leader européen des loisirs, il nous présente la Compagnie des Alpes. Il détaille son métier, le tour operating, un métier d’entrepreneur au sein d’un grand groupe, et ses missions.  Comment structurer un projet qui repose sur une offre à la fois nouvelle et très élargie ? En commençant par la base : l’hébergement.  Accélérer en passant par de l’acquisition externe, le modèle le plus simple pour franchir les étapes le plus rapidement possible. Partie 2 - Cas concret : remettre le client au coeur d’un projet  L’évolution de son métier depuis son arrivée à la Compagnie des Alpes, il y a 8 ans.  Il nous explique comment avoir une approche client complètement différente.  Pourquoi transformer l’expérience client ? Pour fidéliser, donner de l’accessibilité, simplifier. Et surtout pour maximiser les points de contact avec les nouveaux clients pour les enchanter un maximum.  Comment font-ils pour détecter tous les points de friction, les pain points ? Une méthode 100% digitale : 52 000 répondants sur 350 000 mails envoyés post-séjour et ce dès la première année.  Le défi ? Monitorer la satisfaction sur l’ensemble du parcours.  La clé de la réussite ? Prioriser les sujets de transformation pour travailler sur ce qui compte le plus. On revient avec Anthony sur le cas précis de la billetterie. Un programme de transformation purement business.  Qu’est-ce qui est le plus difficile aujourd’hui dans ces sujets de transformation ? Intégrer les métiers de l’UX, du design dans tous les processus de création. Partie 3 - Comment gérer le stress quand on mène un projet ?  Anthony partage sa façon de gérer le stress lorsqu’il mène ces projets d’envergure. L’innovation sur l’expérience client offerte fait partie des nombreux sujets sur la table. L’enjeu est de redonner de l’accessibilité pour une meilleure attractivité. Il avoue avoir un coup de cœur pour la station Serre-Chevalier.  D'origine bretonne, ce fut la découverte d’un écosystème en arrivant à la Compagnie des Alpes.   Avec 1 jour de plus par semaine ? Continuer la préparation de l’ouverture des stations. “Il ne faudrait pas 1 journée de plus mais 2 !” Sur ces 3 dernières années, Grégory Guzzo, directeur de l’office de tourisme de Val Thorens, est sa rencontre marquante. “Un véritable gourou de l’expérience client.”  S’il y a bien un sujet sur lequel il pourrait se battre : l’apiculture. Une passion née d’une lecture : l’abeille et le philosophe de François Tavoillot et Pierre-Henri Tavoillot. La lecture qu’il recommande : la comédie (in)humaine de Julia de Funès et Nicolas Bouzou.
Bienvenue dans ce 31e épisode de Flashback ! Certaines entreprises peinent à mettre en place leurs plans de transformation, alors que d’autres avancent avec une vision claire. O₂ incarne ces entreprises qui mettent le client au cœur, au cœur du marketing certes mais pas seulement… C’est pour ça que nous avons donné le micro de Flashback à Nathalie Rocher, directrice marketing et développement commercial de O₂. O₂ est un acteur majeur en France pour les services à la personne : services à domicile, entretien de la maison, du jardin, garde d’enfants, aide aux personnes âgés. O₂, c’est également 400 agences sur l’hexagone et 14 000 salariés. Arrivée il y a 2 ans et demi, Nathalie a mis toute son énergie pour transformer son équipe mais également l’entreprise dans sa globalité. Elle partage son expertise, ses conseils. Elle nous explique également comment convaincre son entreprise de devenir data-centric. Enfin, elle revient sur son parcours professionnel : comment adopter une nouvelle posture et développer son réseau lorsque l’on est dirigeant. 6 étapes pour transformer un service marketing Comme à notre habitude, nous revenons sur le premier jour de Nathalie Rocher chez O₂. Pour elle, ce premier jour c’est lors du processus de recrutement. Une journée qu’elle a gardée en tête. Des rencontres chaleureuses. Elle se souvient surtout d’une discussion à bâtons rompus avec Constance Wiblé, directrice communication du groupe.  Elle nous présente ensuite sa mission en tant que directrice marketing et développement commercial chez O₂ et la composition de son service. Son enjeu est de donner un cap sur le marketing de l’offre et également d’apporter une nouvelle vision autour du client et de l’intervenant.  Elle nous confie les sujets en cours chez O₂ et comment son équipe travaille au quotidien avec les agences pour consacrer plus de temps à l’expérience client.  “Les agences ont un besoin très pragmatique, c’est-à-dire avoir des solutions, des projets qui leur permettent de gagner en efficacité et ainsi pouvoir consacrer davantage de temps à leurs clients et à nos salariés intervenants. Il est nécessaire d’avoir avec les agences une approche gagnant-gagnant : bon pour la marque et bon pour leur organisation. “ Nathalie nous explique comment, dès son arrivée, elle a transformé la Direction marketing de O₂. Tout ça, bien sûr, ne s’est pas fait du jour au lendemain. Elle nous livre les différentes étapes de cette transformation. 1ère étape : réaliser un audit dès son arrivée et passer du temps sur le terrain, en agence.  2ème étape : proposer une feuille de route qui alliait à la fois des actions sur le court terme, pour engager très rapidement tout le monde dans cette nouvelle dynamique, et des actions sur le plus long terme.  3ème étape : organiser l’équipe marketing en développant de nouvelles activités et expertises.  4ème étape : auto-financer sa feuille de route de nouveaux projets dès la première année pour engager la transformation rapidement. Elle a identifié tous les projets phares du marketing pouvant être optimisés, afin de libérer des budgets et d’aller auto-financer des nouveaux projets pour assurer une nouvelle croissance sur d’autres leviers. Et ainsi avoir une feuille de route dynamique.  5ème étape : ne surtout pas freiner la machine des gros projets qui avaient été lancés avant son arrivée. Elle précise qu’il est important de ne pas freiner la dynamique déjà existante (garder l’engagement des équipes). Il est possible de faire des ajustements plus tard si nécessaire.  6ème étape : s’attaquer aux sujets de transformation. Travailler avec l’équipe du CODIR pour apporter ces sujets sur la table et apporter un éclairage sur les objectifs. La principale difficulté est la transversalité : comment nos projets clients vont s’inscrire dans toutes les feuilles de route des directions ? C’est la clé de la réussite ! 
Bienvenue dans ce 31e épisode de Flashback ! Certaines entreprises peinent à mettre en place leurs plans de transformation, alors que d’autres avancent avec une vision claire. O₂ incarne ces entreprises qui mettent le client au cœur, au cœur du marketing certes mais pas seulement… C’est pour ça que nous avons donné le micro de Flashback à Nathalie Rocher, directrice marketing et développement commercial de O₂. O₂ est un acteur majeur en France pour les services à la personne : services à domicile, entretien de la maison, du jardin, garde d’enfants, aide aux personnes âgés. O₂, c’est également 400 agences sur l’hexagone et 14 000 salariés. Arrivée il y a 2 ans et demi, Nathalie a mis toute son énergie pour transformer son équipe mais également l’entreprise dans sa globalité. Elle partage son expertise, ses conseils. Elle nous explique également comment convaincre son entreprise de devenir data-centric. Enfin, elle revient sur son parcours professionnel : comment adopter une nouvelle posture et développer son réseau lorsque l’on est dirigeant. Convaincre l’entreprise de devenir data-centric Dans cette deuxième partie, nous abordons avec Nathalie une partie plus technique centrée sur la data. Du fait de son modèle, O₂ dispose en effet de beaucoup de données.  Lorsque Nathalie est arrivée chez O₂, elle s’est projetée très rapidement sur un projet data. Construire un projet sur le plus long terme avec la mise en place d’un RCU (référentiel client unique), d’un data mart marketing et dans la foulée de l’automatisation marketing. Le but ? Activer, exploiter la donnée facilement et avoir des actions de communication clients très simples à mettre en place.  L’objectif final de ces projets est de convaincre et de prouver qu’avec cette data, son équipe est en capacité de générer du chiffre d’affaires supplémentaire. Un processus qui permet de faire comprendre l’enjeu de la donnée et de donner confiance sur un projet qui peut parfois faire peur.  “On risque d’isoler le projet comme étant un projet marketing alors que c’est un vrai projet d’entreprise.”  Elle nous livre ses quick-win pour rassurer l’entreprise sur la valeur ajoutée de la collecte de données. Des quick-win qui lui ont permis d’apporter de vrais éclairages sur les attentes de leurs clients et surtout de gérer les priorités des sujets.  On lui demande de revenir sur le projet Web call back du nouveau site internet au micro de Flashback. Projet qui vient d’une écoute client. Les clients ont fait des propositions pour améliorer leur expérience. Quand O₂ a mis en œuvre ces nouveaux outils, leurs usages ont été très vite adoptés car ils rentraient dans le cadre d’un besoin exprimé par le client.  Enfin, elle nous livre ce qui est le plus complexe pour elle dans un projet data et connaissance clients : “Convaincre toute l’entreprise de l’apport de la donnée et ne plus seulement faire de la data au niveau marketing. Transmettre une culture de la donnée et des outils pour une donnée de qualité tout au long des parcours clients. Pour ensuite partager tous ensemble des informations pertinentes et utiles à la connaissance client et à leur satisfaction. Ce n’est pas un sujet technique, c’est avant tout un sujet de processus, d’organisation, d’engagement .”
Bienvenue dans ce 31e épisode de Flashback ! Certaines entreprises peinent à mettre en place leurs plans de transformation, alors que d’autres avancent avec une vision claire. O₂ incarne ces entreprises qui mettent le client au cœur, au cœur du marketing certes mais pas seulement… C’est pour ça que nous avons donné le micro de Flashback à Nathalie Rocher, directrice marketing et développement commercial de O₂. O₂ est un acteur majeur en France pour les services à la personne : services à domicile, entretien de la maison, du jardin, garde d’enfants, aide aux personnes âgés. O₂, c’est également 400 agences sur l’hexagone et 14 000 salariés. Arrivée il y a 2 ans et demi, Nathalie a mis toute son énergie pour transformer son équipe mais également l’entreprise dans sa globalité. Elle partage son expertise, ses conseils. Elle nous explique également comment convaincre son entreprise de devenir data-centric. Enfin, elle revient sur son parcours professionnel : comment adopter une nouvelle posture et développer son réseau lorsque l’on est dirigeant. Adopter une nouvelle posture et développer son réseau lorsque l’on est dirigeant Nous commençons cette partie en demandant à Nathalie plus de détails sur la façon dont elle s’est retrouvée à la tête de la transformation marketing chez O₂. Elle nous explique que la légitimité d’un projet de transformation doit arriver par le client. Le client est présent à tous les niveaux de l’entreprise. Le marketing chez O₂ est porteur de ces projets clients transversaux et stratégiques.  Anciennement à des postes de direction chez Beneteau, Manitou et Aliaxis, Nathalie nous dévoile ce que ces expériences, très complémentaires, lui ont appris sur le leadership.  Selon elle, en BtoB, être loin du client demande des approches beaucoup plus fines. Elle a appris à concevoir des mécaniques plus innovantes pour mettre en place des tactiques pour pouvoir aller chercher cette connaissance client et son engagement. En BtoC, ces expériences lui ont appris à engager les équipes avec une data client beaucoup plus importante, plus complexe à activer de façon cohérente et efficace.  Le deuxième apprentissage qu’elle en retire est celui de la gouvernance d’entreprise.  Nous lui demandons si justement être une femme dirigeante dans des entreprises industrielles fut un sujet. Elle n’a pas eu ce sentiment. Elle avoue très honnêtement que les entreprises ne l’ont pas freiné mais que c’est elle même qui a été son propre frein : elle a modifié sa posture, travaillé sa confiance en elle, et s’est adaptée en ne travaillant pas juste sur sa performance.  Elle nous donne un exemple avec la méthode du code PIN, autant utile pour les femmes que pour les hommes. « P comme performance, I comme image et N comme Network. Le I et le N sont aussi importants que le P ! Et le N et le I ne suffisent pas !" Nous profitons que le sujet du réseau soit abordé pour lui demander ses conseils. Comment travaille-t-on son réseau dans un cadre professionnel ? En participant à des tables rondes, à des webinars, à des évènements. C’est également un process de formation continue qui permet de prendre du recul et de s’inspirer de l’expérience des autres.  Sur ces 3 dernières années, ce n’est pas une rencontre marquante dont elle nous fait part mais d’une expérience marquante. Une formation dispensée par l’ESSEC où elle a rencontré des femmes extraordinaires, avec des parcours différents. Une formation très riche, où elles ont laissé tomber toutes les barrières pour avoir de vrais moments de partage.  Elle conseille à son soi de 25 ans de travailler tout de suite sur son image, son réseau et pas seulement sur ses performances. Ne pas hésiter à se faire coacher et avoir recours à du mentoring.  Nathalie nous conseille ce qu’elle a écouté récemment en voiture : les podcasts de Pauline Laigneau. Un ton léger, des épisodes très variés, des approches pragmatiques, des rencontres de personnes inspirantes. 
Bienvenue dans ce 31e épisode de Flashback !  Certaines entreprises peinent à mettre en place leurs plans de transformation, alors que d’autres avancent avec une vision claire. O₂ incarne ces entreprises qui mettent le client au cœur, au cœur du marketing certes mais pas seulement…  C’est pour ça que nous avons donné le micro de Flashback à Nathalie Rocher, directrice marketing et développement commercial de O₂.  Arrivée il y a 2 ans et demi, Nathalie a mis toute son énergie pour transformer son équipe mais également l’entreprise dans sa globalité. Elle partage son expertise, ses conseils. Elle nous explique également comment convaincre son entreprise de devenir data-centric. Enfin, elle revient sur son parcours professionnel : comment adopter une nouvelle posture et développer son réseau lorsque l'on est dirigeant.  Partie 1 - 6 étapes pour transformer un service marketing  Comme à notre habitude, nous revenons sur le premier jour de Nathalie Rocher chez O₂. Pour elle, ce premier jour c’est lors du processus de recrutement. Une journée qu’elle a gardée en tête. Elle se souvient surtout d’une discussion à bâtons rompus avec Constance Wiblé, directrice communication du groupe.   Elle nous présente ensuite sa mission en tant que directrice marketing et développement commercial chez O₂ et la composition de son service.  Nathalie nous explique comment, dès son arrivée, elle a transformé la Direction marketing de O₂. Elle nous livre les différentes étapes de cette transformation.  1ère étape : réaliser un audit dès son arrivée et passer du temps sur le terrain, en agence.   2ème étape : proposer une feuille de route qui alliait à la fois des actions sur le court terme, pour engager très rapidement tout le monde dans cette nouvelle dynamique, et des actions sur le plus long terme.   3ème étape : organiser l’équipe marketing en développant de nouvelles activités et expertises.   4ème étape : auto-financer sa feuille de route de nouveaux projets dès la première année pour engager la transformation rapidement.  5ème étape : ne surtout pas freiner la machine des gros projets qui avaient été lancés avant son arrivée. Elle précise qu’il est important de ne pas freiner la dynamique déjà existante (garder l'engagement des équipes).  6ème étape : s'attaquer aux sujets de transformation. Travailler avec l’équipe du CODIR pour apporter ces sujets sur la table et apporter un éclairage sur les objectifs. Partie 2 - Convaincre l’entreprise de devenir data-centric  Dans cette deuxième partie, nous abordons avec Nathalie une partie plus technique centrée sur la data.   Lorsque Nathalie est arrivée chez O₂, elle s’est projetée très rapidement sur un projet data. Le but ? Activer, exploiter la donnée facilement et avoir des actions de communication clients très simples à mettre en place.   L’objectif final de ces projets est de convaincre et de prouver qu’avec cette data, son équipe est en capacité de générer du chiffre d’affaires supplémentaire. Un processus qui permet de faire comprendre l’enjeu de la donnée et de donner confiance sur un projet qui peut parfois faire peur.   Enfin, elle nous livre ce qui est le plus complexe pour elle dans un projet data et connaissance clients. Partie 3 - Adopter une nouvelle posture et développer son réseau lorsque l’on est dirigeant  Nous commençons cette partie en demandant à Nathalie plus de détails sur la façon dont elle s’est retrouvée à la tête de la transformation marketing chez O₂.  Anciennement à des postes de direction chez Beneteau, Manitou et Aliaxis, Nathalie nous dévoile ce que ces expériences, très complémentaires, lui ont appris sur le leadership.   Nous lui demandons si justement être une femme dirigeante dans des entreprises industrielles fut un sujet. Elle avoue très honnêtement que les entreprises ne l’ont pas freiné mais que c’est elle même qui a été son propre frein. Elle nous donne un exemple avec la méthode du code PIN, autant utile pour les femmes que pour les hommes. 
Bienvenue dans ce 30e épisode de Flashback !  Vous allez découvrir, si vous ne la connaissez pas encore, la marque Tediber.   Après plusieurs années à développer des marques dans de grands groupes comme Unilever ou Google, Aude du Colombier rencontre Julien Sylvain et se lance à ses côtés dans l’aventure Tediber. A ce moment-là, la startup, créée en novembre 2015, existait depuis 5 mois et la première levée de fonds était en cours.  Leur ambition ? Révolutionner le marché du matelas en remettant le client au centre de toute l’expérience. Proposer un modèle de matelas unique, avec une livraison express et gratuite et 100 nuits d’essai, et un rapport qualité-prix imbattable. Aujourd’hui, Tediber est la 1ère marque française en ligne de produits essentiels pour le sommeil.   Dans l'épisode en entier, Aude nous raconte l’histoire de Tediber, nous partage son expertise sur les différentes étapes de création d’une marque et dévoile comment structurer une équipe autour de l’expérience client. Nous parlons également avec elle de la stratégie d’acquisition : allier le meilleur du online et du offline. Enfin, nous abordons une partie plus axée sur le management et les valeurs.  15 jours pour écrire la promesse de marque  Le marché du matelas connaît une sur-segmentation depuis plusieurs années. Un marché où l’on perd de vue le consommateur final. Tediber souhaite justement révolutionner ce marché en remettant le client au centre de l’expérience. Leur point de départ ? Développer un matelas ferme et accueillant à la fois qui convienne à 90% des personnes. Une trentaine de prototypes sont réalisés avant d’arriver au matelas Tediber. Dès le départ, ils ont la volonté d’être un acteur sur Internet. Un choix audacieux étant donné que la majorité des personnes achètent un matelas en magasin.  Aude nous donne les différentes étapes pour créer une marque :  Quel rôle veut-on avoir sur le marché ? Quel type de proposition de valeur ? Quelles relations avec nos clients ? Comment cette marque va raconter son histoire ? Mettre en cohérence tous les éléments du business pour incarner la promesse de marque  Elle nous raconte comment ils ont choisi la signature de marque de Tediber : “L’incroyable est dans les détails.” 
Bienvenue dans ce 30e épisode de Flashback !  Vous allez découvrir, si vous ne la connaissez pas encore, la marque Tediber.   Après plusieurs années à développer des marques dans de grands groupes comme Unilever ou Google, Aude du Colombier rencontre Julien Sylvain et se lance à ses côtés dans l’aventure Tediber. A ce moment-là, la startup, créée en novembre 2015, existait depuis 5 mois et la première levée de fonds était en cours.  Leur ambition ? Révolutionner le marché du matelas en remettant le client au centre de toute l’expérience. Proposer un modèle de matelas unique, avec une livraison express et gratuite et 100 nuits d’essai, et un rapport qualité-prix imbattable. Aujourd’hui, Tediber est la 1ère marque française en ligne de produits essentiels pour le sommeil.   Dans l'épisode en entier, Aude nous raconte l’histoire de Tediber, nous partage son expertise sur les différentes étapes de création d’une marque et dévoile comment structurer une équipe autour de l’expérience client. Nous parlons également avec elle de la stratégie d’acquisition : allier le meilleur du online et du offline. Enfin, nous abordons une partie plus axée sur le management et les valeurs.  Développer l’entreprise mais pas à n’importe quel prix Comment ont-ils structuré leur équipe autour de l’expérience client ? Et quels ont été les premiers défis ? Dès le départ, la première équipe à être recrutée est l’équipe service client. “On a toujours eu à coeur d’avoir un service client qui soit en interne et au milieu du reste des équipes. C’est le visage de Tediber.”  Cette équipe a également un rôle de remontée d’informations, rôle extrêmement précieux pour l’ensemble des équipes. Elle nous explique pourquoi ils n’ont jamais voulu externaliser leur service client.  45 000 avis sur leur site ! Comment fidélisent-ils leur communauté ? Ils ont à cœur d’impliquer leurs clients dans le développement de leurs produits pour correspondre le plus possible à leurs attentes. Depuis la création, leur volonté est d’être proche de leurs clients. Et ça fonctionne !
Bienvenue dans ce 30e épisode de Flashback !  Vous allez découvrir, si vous ne la connaissez pas encore, la marque Tediber.   Après plusieurs années à développer des marques dans de grands groupes comme Unilever ou Google, Aude du Colombier rencontre Julien Sylvain et se lance à ses côtés dans l’aventure Tediber. A ce moment-là, la startup, créée en novembre 2015, existait depuis 5 mois et la première levée de fonds était en cours.  Leur ambition ? Révolutionner le marché du matelas en remettant le client au centre de toute l’expérience. Proposer un modèle de matelas unique, avec une livraison express et gratuite et 100 nuits d’essai, et un rapport qualité-prix imbattable. Aujourd’hui, Tediber est la 1ère marque française en ligne de produits essentiels pour le sommeil.   Dans l'épisode en entier, Aude nous raconte l’histoire de Tediber, nous partage son expertise sur les différentes étapes de création d’une marque et dévoile comment structurer une équipe autour de l’expérience client. Nous parlons également avec elle de la stratégie d’acquisition : allier le meilleur du online et du offline. Enfin, nous abordons une partie plus axée sur le management et les valeurs. Combiner la force de la TV avec la finesse du digital Dans son parcours, Aude a travaillé dans des entreprises où la TV était un média extrêmement important pour la construction de marque. Chez Tediber, c’est l’alliance du offline et du online qui a permis de développer le business et la marque.  En janvier 2017, ils lancent leur première campagne TV. Elle nous explique pourquoi elle était persuadée que c’était un très bon média. Un média qui permet de travailler en même temps l’image de marque, la notoriété et de développer le business. Et bien mesuré et utilisé, c’est un média qui peut être extrêmement performant et rentable.  “Combiner la force et la puissance de la TV avec la finesse et la réactivité du digital, c’est absolument parfait.” “⅓ des français connaissent Tediber”. Tous les 6 mois, les équipes de Tediber effectuent des études de notoriété. Ce qui leur permet de mesurer l’impact du offline et plus globalement de tout ce qu’ils mettent en œuvre.  Aude nous explique l’organisation des équipes et comment la production de contenus se fait en interne pour plus de cohérence. Elle précise que tous les contenus de Tediber, sauf les spots TV, sont faits en interne. Ça les aide à garder une vraie cohérence.  Elle évoque les raisons pour lesquelles, bien qu’entreprise digitale, ils ont décidé de se lancer dans le retail et d’ouvrir des “boîtes de nuit”. “Il n’y a pas de cannibalisation du retail sur le online, bien au contraire.”
Bienvenue dans ce 30e épisode de Flashback !  Vous allez découvrir, si vous ne la connaissez pas encore, la marque Tediber.   Après plusieurs années à développer des marques dans de grands groupes comme Unilever ou Google, Aude du Colombier rencontre Julien Sylvain et se lance à ses côtés dans l’aventure Tediber. A ce moment-là, la startup, créée en novembre 2015, existait depuis 5 mois et la première levée de fonds était en cours.  Leur ambition ? Révolutionner le marché du matelas en remettant le client au centre de toute l’expérience. Proposer un modèle de matelas unique, avec une livraison express et gratuite et 100 nuits d’essai, et un rapport qualité-prix imbattable. Aujourd’hui, Tediber est la 1ère marque française en ligne de produits essentiels pour le sommeil.   Dans l'épisode en entier, Aude nous raconte l’histoire de Tediber, nous partage son expertise sur les différentes étapes de création d’une marque et dévoile comment structurer une équipe autour de l’expérience client. Nous parlons également avec elle de la stratégie d’acquisition : allier le meilleur du online et du offline. Enfin, nous abordons une partie plus axée sur le management et les valeurs. L’amour du travail bien fait On revient sur un terme que Aude a employé plusieurs fois lors de cet épisode : l’exigence. Une valeur qui fait partie de la culture interne de la marque. Au début de l’été, Tediber est devenu une entreprise à mission. Une étape très importante qui cristallise leurs valeurs et leur manière de faire.  Chez Tediber, il y a une forte volonté de développer l’entreprise mais pas à n’importe quel prix. Aude nous explique qu’ils optent pour un développement retail réfléchi sans perdre de vue les valeurs qui sont chères à la marque. Aude nous conseille un livre qu’elle a dévoré en 2 jours : La carte postale de Anne Berest.  L’outil magique qu’elle aimerait avoir est une baguette de créativité. Pour avoir tout le temps de nouvelles idées, pour voir les choses en permanence avec un œil neuf et surtout pour connaître les prochaines tendances. Pour elle, le digital et les réseaux sociaux sont des avancées qui possèdent beaucoup de vertus mais qui peuvent créer un bruit de fond et faire émerger des tendances éphémères. Un des enjeux est de capter celles qui seront de véritables tendances de fond.  Elle conseille à son soi de 25 ans d’emprunter davantage les chemins de traverse, de prendre plus de risques, de faire preuve de plus de spontanéité.  Cette fois-ci, la rencontre marquante n’est pas une personne mais une discipline qui a une place importante dans sa vie : la photographie.
Bienvenue dans ce 30e épisode de Flashback !  Vous allez découvrir, si vous ne la connaissez pas encore, la marque Tediber.   Après plusieurs années à développer des marques dans de grands groupes comme Unilever ou Google, Aude du Colombier rencontre Julien Sylvain et se lance à ses côtés dans l’aventure Tediber. A ce moment-là, la startup, créée en novembre 2015, existait depuis 5 mois et la première levée de fonds était en cours.  Leur ambition ? Révolutionner le marché du matelas en remettant le client au centre de toute l’expérience. Proposer un modèle de matelas unique, avec une livraison express et gratuite et 100 nuits d’essai, et un rapport qualité-prix imbattable. Aujourd’hui, Tediber est la 1ère marque française en ligne de produits essentiels pour le sommeil.   Dans cet épisode, Aude nous raconte l’histoire de Tediber, nous partage son expertise sur les différentes étapes de création d’une marque et dévoile comment structurer une équipe autour de l’expérience client. Nous parlons également avec elle de la stratégie d’acquisition : allier le meilleur du online et du offline. Enfin, nous abordons une partie plus axée sur le management et les valeurs.  Partie 1 - 15 jours pour écrire la promesse de marque  Le marché du matelas connaît une sur-segmentation depuis plusieurs années. Un marché où l’on perd de vue le consommateur final. Tediber souhaite justement révolutionner ce marché en remettant le client au centre de l’expérience. Leur point de départ ? Développer un matelas ferme et accueillant à la fois qui convienne à 90% des personnes. Une trentaine de prototypes sont réalisés avant d’arriver au matelas Tediber. Dès le départ, ils ont la volonté d’être un acteur sur Internet. Un choix audacieux étant donné que la majorité des personnes achètent un matelas en magasin.  Aude nous donne les différentes étapes pour créer une marque :  Quel rôle veut-on avoir sur le marché ? Quel type de proposition de valeur ? Quelles relations avec nos clients ? Comment cette marque va raconter son histoire ? Mettre en cohérence tous les éléments du business pour incarner la promesse de marque  Elle nous raconte comment ils ont choisi la signature de marque de Tediber : “L’incroyable est dans les détails.”  Partie 2 - Développer l’entreprise mais pas à n’importe quel prix  Comment ont-ils structuré leur équipe autour de l’expérience client ? Et quels ont été les premiers défis ? Dès le départ, la première équipe à être recrutée est l’équipe service client.  Elle nous explique pourquoi ils n’ont jamais voulu externaliser leur service client.  45 000 avis sur leur site ! Comment fidélisent-ils leur communauté ?  Partie 3 - Combiner la force de la TV avec la finesse du digital  Dans son parcours, Aude a travaillé dans des entreprises où la TV était un média extrêmement important pour la construction de marque. Chez Tediber, c’est l’alliance du offline et du online qui a permis de développer le business et la marque.   En janvier 2017, ils lancent leur première campagne TV. Elle nous explique pourquoi elle était persuadée que c’était un très bon média. Tous les 6 mois, les équipes de Tediber effectuent des études de notoriété. Ce qui leur permet de mesurer l’impact du offline et plus globalement de tout ce qu’ils mettent en œuvre.  Elle précise que tous les contenus de Tediber, sauf les spots TV, sont faits en interne. Ça les aide à garder une vraie cohérence.   Partie 4 - L’amour du travail bien fait  On revient sur un terme que Aude a employé plusieurs fois lors de cet épisode : l’exigence. Une valeur qui fait partie de la culture interne de la marque. Au début de l’été, Tediber est devenu une entreprise à mission. Une étape très importante qui cristallise leurs valeurs et leur manière de faire.  Chez Tediber, il y a une forte volonté de développer l’entreprise mais pas à n’importe quel prix. Aude nous explique qu’ils optent pour un développement retail réfléchi sans perdre de vue les valeurs qui sont chères à la marque. 
Directeur des opérations et relation client d’AXA Banque, Raphaël Krivine a accepté de prendre le micro de Flashback pour échanger avec nous au sujet de la relation client.  Il a rejoint AXA en 2008, où il a été directeur de l’Épargne au sein de Direct Assurance puis directeur Internet et multi-accès d’AXA France, avant de prendre en charge la direction digitale d’AXA Banque et la direction de Soon, l’offre expérimentale de banque « mobile only ».  Très utile pour orienter les plans d’action du NPS, Raphaël a évoqué dans une tribune le Love Brand Score. Il nous explique cette notion et la définit comme l’attachement qu’on garde d’un lieu, d’une expérience et pour lesquels on est prêt à faire des “efforts” pour réitérer l’expérience. Pour donner encore plus de précision, il relie ça à l’image de la Madeleine de Proust. Dans l'épisode entier, nous parlons également avec lui de la nouvelle ère de la relation client, personnalisation et empathie, et justement de l’avenir de ce métier. Enfin, il nous livre ce qu’il met en place pour motiver ses équipes. 
Directeur des opérations et relation client d’AXA Banque, Raphaël Krivine a accepté de prendre le micro de Flashback pour échanger avec nous au sujet de la relation client.  Il a rejoint AXA en 2008, où il a été directeur de l’Épargne au sein de Direct Assurance puis directeur Internet et multi-accès d’AXA France, avant de prendre en charge la direction digitale d’AXA Banque et la direction de Soon, l’offre expérimentale de banque « mobile only ».  Suite à des critiques de certains client·e·s, il nous raconte pourquoi et comment il a décidé avec ses équipes d’opter pour un discours plus naturel. Un discours plus cohérent avec la situation à l’instant T du client, tout en restant authentique. Après l’ère des scripts et des standards, la relation client s’inscrit dans une ère de personnalisation et d’empathie. Raphaël nous explique qu’il existe des formations, comme pour la gestion de conflits, mais que la priorité est surtout de miser sur l’écoute.  “Il faut que les conseiller·ère·s soient des acteurs de l’entretien.” Il nous confie ce qui est pour lui est un très bon centre de relation client. Le plus difficile pour lui dans son métier : le recrutement et savoir gérer la frustration. Pour Raphaël Krivine, l’outil magique est le “speech analytics”. Parfait, selon lui, pour analyser les discours et repérer les mots-clés, mais qui pose des limites éthiques. On aborde également avec lui l’avenir de la relation client : bot, ticketing, relation client en visio, … Dans l'épisode entier, Raphaël revient sur le Love Brand Score, son idée de nouvel indicateur pour permettre de mesurer l’attachement des clients à un lieu, une marque, … Nous parlons également de la nouvelle ère de la relation client, personnalisation et empathie, et justement de l’avenir de ce métier. Enfin, il nous livre ce qu’il met en place pour motiver ses équipes. 
Directeur des opérations et relation client d’AXA Banque, Raphaël Krivine a accepté de prendre le micro de Flashback pour échanger avec nous au sujet de la relation client.  Il a rejoint AXA en 2008, où il a été directeur de l’Épargne au sein de Direct Assurance puis directeur Internet et multi-accès d’AXA France, avant de prendre en charge la direction digitale d’AXA Banque et la direction de Soon, l’offre expérimentale de banque « mobile only ».  On revient avec lui sur cette notion d’authenticité mais cette fois-ci d’un point de vue management. Pour lui, cela commence par le haut de l’escalier. C’est à l’équipe de management de montrer l’exemple et de favoriser l’expression. Le métier de conseiller est un métier avec beaucoup de contraintes. Raphaël précise que c’est aussi un métier où il est possible de retirer beaucoup de satisfaction personnelle. “A la fin de la journée, on sait qu’on a aidé des personnes.” Chez AXA Banque, des parcours d’expertise sont mis en place pour les collaborateur·trice·s. Toutes les passerelles sont également ouvertes vers les autres métiers, vers les autres pôles. Tout cela dans un seul objectif : valoriser le travail de ses collaborateur·trice·s. Dans l'épisode entier, Raphaël revient sur le Love Brand Score, son idée de nouvel indicateur pour permettre de mesurer l’attachement des clients à un lieu, une marque, … Nous parlons également de la nouvelle ère de la relation client, personnalisation et empathie, et justement de l’avenir de ce métier. 
Dans cet épisode, vous allez découvrir le quotidien professionnel de Raphaël Krivine. Directeur des opérations et relation client d'AXA Banque, il a accepté de prendre le micro de Flashback pour échanger avec nous au sujet de la relation client. Il a rejoint AXA en 2008, où il a été directeur de l'Épargne au sein de Direct Assurance puis directeur Internet et multi-accès d'AXA France, avant de prendre en charge la direction digitale d'AXA Banque et la direction de Soon, l'offre expérimentale de banque "mobile only". Dans cet épisode, Raphaël revient sur le Love Brand Score, son idée de nouvel indicateur pour permettre de mesurer l’attachement des clients à un lieu, une marque, … Nous parlons également de la nouvelle ère de la relation client, personnalisation et empathie, et justement de l’avenir de ce métier. Enfin, il nous livre ce qu’il met en place pour motiver ses équipes.  Allez, Flashback, avec Raphaël Krivine c’est parti !  Partie 1 - Le Love Brand Score, un nouvel indicateur ? Raphaël Krivine nous confie n’avoir aucun souvenir de son premier jour chez AXA. Mais il se souvient très bien du mois précédant son arrivée chez le leader de l’assurance. Une réunion devant 80 dirigeant·e·s, qui a marqué bien des esprits. Directeur des opérations et relation client de AXA Banque, il nous détaille son métier et son quotidien. Il fait partie de la grande famille du digital puisque AXA Banque est une banque à distance, où la grande majorité des transactions se font via l’application ou le site Internet.  Son équipe est composée d’une centaine de personnes. Il nous confie avec le sourire qu’il sait pourquoi il se lève le matin.  Très utile pour orienter les plans d’action du NPS, Raphaël a évoqué dans une tribune le Love Brand Score. Il nous explique cette notion et la définit comme l’attachement qu’on garde d’un lieu, d’une expérience et pour lesquels on est prêt à faire des “efforts” pour réitérer l’expérience. Pour donner encore plus de précision, il relie ça à l’image de la Madeleine de Proust. Partie 2 - Parler d’humain dans la relation client, c’est bullshit ? Suite à des critiques de certains client·e·s, il nous raconte pourquoi et comment il a décidé avec ses équipes d’opter pour un discours plus naturel. Un discours plus cohérent avec la situation à l’instant T du client, tout en restant authentique. Après l’ère des scripts et des standards, la relation client s’inscrit dans une ère de personnalisation et d’empathie. Raphaël nous explique qu’il existe des formations, comme pour la gestion de conflits, mais que la priorité est surtout de miser sur l’écoute.  Il nous confie ce qui est pour lui est un très bon centre de relation client. Le plus difficile pour lui dans son métier : le recrutement et savoir gérer la frustration. Pour Raphaël Krivine, l’outil magique est le “speech analytics”. Parfait, selon lui, pour analyser les discours et repérer les mots-clés, mais qui pose des limites éthiques. On aborde également avec lui l’avenir de la relation client : bot, ticketing, relation client en visio, ... Partie 3 - Comment motiver des équipes constamment au contact avec les clients ? On revient avec lui sur cette notion d’authenticité mais cette fois-ci d’un point de vue management. Pour lui, cela commence par le haut de l’escalier. C’est à l’équipe de management de montrer l’exemple et de favoriser l’expression. Le métier de conseiller est un métier avec beaucoup de contraintes. Raphaël précise que c’est aussi un métier où il est possible de retirer beaucoup de satisfaction personnelle.  Chez AXA Banque, des parcours d'expertise sont mis en place pour les collaborateur·trice·s. Toutes les passerelles sont également ouvertes vers les autres métiers, vers les autres pôles. Tout cela dans un seul objectif : valoriser le travail de ses collaborateur·trice·s. 
Nous avons commencé cet épisode avec Marie Ouvrard en lui demandant de nous raconter son 1er jour chez Welcome to the Jungle. Ce 1er jour, elle s’en souvient très bien. Elle a été accueillie avec autant de soin et de détails que n’importe quel collaborateur·trice alors qu’elle connaissait déjà bien l’entreprise. Elle nous raconte justement cette histoire avec des souvenirs précis et émotion. “Le job est trop cool. Si j’étais lui, je le prendrais." Une phrase totalement naïve pour Marie mais qui a changé beaucoup pour sa carrière. Il y a 4 ans, Marie est donc arrivée chez Welcome to the Jungle pour s’occuper du développement du contenu. Au début, ça voulait dire mettre la main à la pâte : briefer des rédacteurs, faire de l’editing d’articles, publier des articles sur le site, faire la newsletter. Il y avait tout à créer et à construire : la ligne éditoriale, l’équipe, le propos. “Il y avait une vraie volonté de Bertrand et Jérémy de produire du contenu et de développer un vrai média.” Dans cette première partie, Marie, Chief Content Officer, nous détaille également leurs deux projets, différents mais complémentaires : la rubrique “Média” sur le site de Welcome To The Jungle et Welcome Originals. Welcome to the Jungle est un média global avec tous les conseils pour trouver un job, pour développer sa carrière, pour les inspirations sur le travail moderne. Et Welcome Originals, c’est le développement professionnel. C’est le pas de plus. Ça correspond à l’ADN de Welcome to the Jungle mais la proposition et l’expérience utilisateur est différente. Le lancement de Welcome Originals date maintenant d’il y a 1 an. Elle nous dévoile les détails et même leur nom de code utilisé à ce moment-là :  Leur choix raisonnable de décaler la sortie de Welcome Originals, initialement prévue en avril 2020. Des détails sur Welcome Originals avant le lancement qui peuvent vous servir dans vos projets. Les deux programmes qui lui tiennent à cœur sur Welcome Originals et qu’elle vous invite à aller découvrir. “Je suis vraiment convaincue que même quand c’est des sujets liés au travail, tu peux rendre le truc hyper sexy.” Vous y découvrirez également : Les prix qu’ils ont gagnés grâce à l’application Welcome Originals.  L’objectif de Welcome Originals : consommer du contenu, se former, s’inspirer avec une qualité qui soit aussi premium ou aussi excellente qu’un programme Netflix ou une série Canal.  Ce qu’elle ferait différemment dans ce projet de lancement Leurs premiers résultats “Maintenant on est dans une phase, toujours de création de contenus, mais également d’amélioration pour améliorer l’expérience.”
Aujourd’hui, Welcome to the Jungle rassemble environ 200 collaborateurs dont une quarantaine dans l’équipe contenu. Marie nous explique que cette équipe s’est développée au fil de l’eau.  “Au début, on était tous un peu des profils couteau-suisse.” Et aujourd’hui, ils travaillent un peu plus par expertise tout en travaillant collectivement sur les projets. On aborde également un de nos sujets favoris : le recrutement. Elle nous confie sa vision, plus spécifiquement par rapport à son équipe. “J’aime bien penser qu’une équipe forte est une équipe avec plein de profils très différents.” Reconnu pour leur excellente stratégie de contenu, nous lui demandons ses conseils, les étapes à suivre :  Commencer par bien clarifier les objectifs. Est-ce que c’est quelque chose que tu fais pour la marque ? Pour le trafic ? Pour nourrir ta communauté ? Il peut y avoir plusieurs objectifs mais c’est bien d’en avoir un principal. Avec plusieurs objectifs à la fois, le conflit peut vite arriver. Évaluer toutes les options, notamment les options éditoriales : Qu’est-ce que tu as à raconter ? Qu’est-ce que tu veux raconter ? Comment tu veux le raconter ? Définir la stratégie : le volume de production, la diffusion. Comment tu vas le médiatiser ? Comment tu vas communiquer sur ce projet ? Une fois le cadre posé, de quelles ressources as-tu besoin ? Est-ce que tu te lances ou non ? Une fois que tout le monde (dans l’équipe et dans les autres équipes) est bien en phase avec tout ça, c’est parti ! Selon elle, le point de départ d’une stratégie de contenu est de produire un contenu qualitatif qui mérite d’être lu, regarder. Et pour que ce super contenu soit accessible, il faut le diffuser au bon endroit. Il faut qu’il résonne auprès des bonnes personnes. Vous découvrirez également dans cette partie plus technique : Ce qu’est un mauvais contenu L'intérêt de développer une stratégie éditoriale beaucoup plus large que son sujet de niche ou que ses produits. Les raisons de leur stratégie lancée en mars 2021. Stratégie où de plus en plus de leurs formats sont accessibles seulement après s’être logués. “Le but du membership est de créer une communauté de personnes qui vont venir mais aussi qui vont revenir sur Welcome. Une communauté qui va identifier Welcome comme un acteur principal du milieu du monde du travail.”
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