Leiderschap, Veranderkunde en Organisatieontwikkeling

Aan het einde van een project of een (interim) opdracht is het zaak om terug te blikken. En te kijken of je hebt bereikt wat je wilde bereiken. Om te leren van de dingen die goed gingen of beter konden. En om daar waar nodig nazorg te verlenen.In een mooi gesprek met Frank Tromp en Fridse Mobach kijk ik terug naar een opdracht die Frank deed in een organisatie die Fridse inmiddels achter zich heeft gelaten.Waardevolle overpeinzingen  over evalueren, loslaten en onthechten.Én een leuk weetje over 'hang-bijen'.

De karikatuur van Richelieu is misschien wel bekender dan Richelieu zelf.Een man die  weinig scrupules had. Een spionagenetwerk in heel Europa opzette. En tegenstanders uit liet schakelen en hen woorden in de mond wist te leggen om hen te beschadigen. Ofwel een Machiavellist zoals we die graag als uitvergrote persiflage zien.Maar wel één met een hoger doel.Kortom een aanrader om te beluisteren.

Wat als je bij een samenwerking eens de focus legt op het helder krijgen van de bedoelingen en verwachtingen? Met aandacht voor de belangen, waarden en eventuele zorgen van beide partijen? Geen polarisatie, maar verbinding en transparantie? Dan bouw je aan een positieve basis voor een duurzame samenwerking. Kortom dan ben je bezig met positief contracteren.

Hoe voorkom je dat je dezelfde fouten maakt als degenen die voor jou begonnen met dezelfde idealen?Leer van Simon Bolivar die, geïnspireerd door de idealen van de Franse revolutie en getriggerd door zijn afkeur van Napoleons eigenhandige kroning tot keizer, grote delen van Zuid-Amerika bevrijdde. En daarna die idealen zelf niet nakwam.

Strategische besluitvorming kan erg complex zijn.Maar gelukkig is die complexiteit inzichtelijk en behapbaar te maken door goed te kijken naar speltheorieën.In gesprek met Femke Bekius, universitair docent aan de Radboud Universiteit in Nijmegen bespreken we een toegankelijke manier om te achterhalen welke 'spellen' zich manifesteren in die besluitvorming en gaan we op een paar van deze spellen dieper in.We leggen daarbij een mooi verband met conflicthantering volgens het EASSI-model.---Wil je meekijken met de beslisboom of een korte uitleg over de gebruikte speltheorieën kijk dan hier: speltheorieën 

Keizer Mutsohito dankt zijn naam Meiji aan zijn radicale, moderniserende politiek tijdens de Meiji-restauratie. Hij opende de grenzen, bevorderde de industrialisering en voerde een vernieuwend sociaal-economisch systeem in.Voor leiders die zelf bezig zijn, of de ambitie hebben om radicale veranderingen door te voeren en absolute 'must listen'.

De basis is NOOIT op orde.Een professionele business controller moet daarom ook goed kunnen adviseren als de basis (de financiële cijfers) niet helemaal op orde is.Als je wacht met het blijven stellen van kritische vragen totdat de basis helemaal op orde is, kom je nooit in de rol van echte adviseur.Wat is er nodig om de business controller te kunnen zien als volwaardig adviseur? En wat heeft diezelfde controller daarvoor nodig?

Ook als je op tactisch niveau briljant bent, kan je strategie op lange termijn  falen.Luister naar de wijze lessen van Oliver Cromwell 

Marco Pastors is al ruim 11 jaar directeur van het Nationaal programma Rotterdam Zuid.Hij weet als geen ander dat verandering  een lange adem vragen én het standvastig en soms streng vasthouden aan gemaakte afspraken. Aanspreken en confronteren zijn dan essentiële onderdelen van de 'gereedschapskist'.

Henry Ford had een droom. Het produceren van een auto die zo goedkoop zou zijn dat iedereen met een redelijk inkomen zich deze zou kunnen veroorloven.Zelfs nadat hij een aantal keren failliet was gegaan, hield hij vast aan zijn droom.Hij deelde zijn droom met al zijn medewerkers én wist slimme innovaties (zoals de lopende band) uit andere bedrijfstakken aan te passen voor zijn droom.Dit keer geen politieke leider, maar wel iemand met zeer waardevolle lessen voor hedendaagse leiders.

Er zit een verband tussen taal en gedrag.Taal stuurt gedrag, maar vraagt ook om consequent handelen en een continue gesprek over de bedoeling achter die taal.Luister naar de ervaringen van gemeentesecretaris Harrie Timmermans, die zijn collega's geen 'ambtenaren' meer noemt, maar 'mogelijkmakers'.Dat is meer dan een gelikt praatje en plaatje. Het is een constante reminder tot het beoogde gedrag. En een continue reden om met elkaar te bespreken wat 'mogelijk maken' nou eigenlijk is.

Je kunt vergelijkbare problemen oplossen met verschillende oplossingen.Keizer Hadrianus blonk hierin uit.Dat kon hij omdat hij ter plaatse poolshoogte ging nemen. En daardoor maatwerk kon bedenken.Leer van een van 'vijf goede keizers' van Rome

Als je wilt leren als team, is het eerst belangrijk om te weten wat een team een team maakt. Daarna kun je werken aan de juiste voorwaarden.Op een heel toegankelijke wijze neemt Piet van de Bossche, Professor Learning in Organisations aan de universiteit van Antwerpen ons mee in deze boeiende materie.

Hoe zorg je ervoor dat de strijd zich afspeelt op jouw terrein?En wat moet je doen om anderen daarin mee te krijgen?Leer als hedendaagse leider van de grote middeleeuwse Arabische generaal en sultan die Jeruzalem wist te heroveren op de kruisvaarders en hen daarvoor verpletterend wist te verslaan bij de slag van Hattin.

Motivatie is: “het hebben van een onvervulde behoefte, want een vervulde behoefte motiveert niet. Deze onvervulde behoefte moet meer discomfort dan comfort opleveren”. De eerste zin is zeer duidelijk en bijna een no-brainer maar toch ook weer heel belangrijk. Het zet je namelijk aan het denken: welke behoeftes heb ik eigenlijk? Wat streef ik na? Wat wil ik? De tweede zin is een zeer belangrijke toevoeging. Het geeft namelijk aan dat ons brein liever geen enkel kilojouletje te veel uitgeeft. We merken dit non-stop elke dag. We gaan pas de overhemden strijken wanneer het echt niet langer kan (meer discomfort dan comfort). We komen pas in beweging wanneer onze behoefte nog niet is vervuld en deze voldoende discomfort oplevert, in welke vorm dan ook.Luister naar mijn gesprek met Guus Jaspers

Marie Curie is misschien niet de eerste die je associeert met leiderschap. Ze was geen leider in de meest klassieke zin van het woord. Maar wel iemand die het goede voorbeeld gaf. En die dingen deed die leerzaam zijn voor hedendaagse leiders.Absoluut een aanrader om te luisteren!

Net iets te vaak merk je aan alles dat de boodschap van een organisatie (in bijvoorbeeld een missie of visie) niet helemaal klopt met het gedrag dat daadwerkelijk wordt vertoond.Daar prikken zowel klanten, als inwoners, als medewerkers zelf genadeloos doorheen.In deze aflevering spreek ik met Robert Claassen en Peter Rademaker van Studio Clara over de oorzaak en de oplossing van dit probleem.

Eva (Evita) Perón was tijdens haar leven omstreden en is dat tot op de dag van vandaag gebleven. Had ze aandacht voor de noden van het volk uit intrinsieke overtuiging? Of was dat een manier om een menselijk gezicht te geven aan het bewind van haar man Juan Perón?

We hebben in Nederland en in internationale settings steeds vaker situaties waarin niet één eindverantwoordelijke aan te wijzen is.Maar juist verschillende spelers met eigen belangen. En, misschien nog wel belangrijker, een eigen kijk op een vraagstuk.Hoe ga je daar mee om? En hoe kom je tot besluiten en voortgang.

Om tot goede prestaties te komen is het belangrijk om goed voor je mensen te zorgen.Anton Philips was daarin een voorloper. Hele wijken, sportverenigingen, fanfares en studiemogelijkheden zette hij op voor de broodnodige medewerkers.Deels uit het besef dat het zonder goede, en goed verzorgde, mensen onmogelijk was om zijn ambities waar te maken. Deels misschien ook uit liefde voor de medemens.Vraag is of de beweegredenen er in dit geval toe doen.