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CULTIBASE Radioは、これからの時代の「人」と「組織」のマネジメントの実践論を探究していく番組です。経営コンサルティングファームであり、文科省認定の研究機関でもある株式会社MIMIGURIがお送りしています。CULTIBASE(https://www.cultibase.jp/)のサイトでは、組織づくりの実践知や最新理論を、記事や動画でも配信中!

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パーソナリティー:
安斎勇樹(株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO)
ミナベトモミ(株式会社MIMIGURI 代表取締役 Co-CEO)
345 Episodes
Reverse
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第9回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「事業と人の成長ギャップの乗り越え方」というテーマで語りました。 『事業と人の成長ギャップの乗り越え方』の概要 前回の組織デザインラジオでは、今なぜ組織デザインが重要なのかについて、事業多角化と人材多様性という観点から紐解いた。今回の組織デザインラジオでは、現代組織で求められる事業多角化と人材多様性の背後にある組織の問題について迫る。 昨今研究分野でも企業の変革力を示す「ダイナミックケイパビリティ」というキーワードがトレンドになっている。外部環境の変化が激しいからこそ変化に即して事業を編み上げ変化させることが大事だと指摘されており、状況に合わせた事業の変革、多角化をデザインし高度なマネジメントが必要だとミナベは語る。 ここで難しいのは、事業の価値はPL等事業数値に表現されるもののそこで可視化されるのはあくまでも氷山の一角であり、水面下で支えている人をプロダクト同様に長期のスパンで育まないと、短期的な成果が出ても長期的な成果には結びつきづらいとミナベは指摘する。 他方、人材多様性やヒューマンキャピタルへの投資の重要性が叫ばれており、昔に比べると人を尊重する企業が増加傾向にある。こうした流れは非常に重要だと述べつつ、事業に対していかにインパクトを与えていくかという設計、事業多角化のデザインがちゃんとなされてない状態も起こりがちだと指摘する。 こうした状況が続くと人的資本に対して投資するための資本も枯渇してしまう。選択と集中がたびたび重要視されるのも、組織のための組織を重要視するあまり、不採算事業からの撤退ができなくなるといった自体が背景にあるとミナベは語る。 MIMIGURIが提唱するCCMはまさに、こうした2つの困難を編み合わせながら乗り越えていく際の組織デザインの見取り図だとミナベは語る。個人レベルで探究活動をし、そうした人たちがチームとして集い、対話活動を通して創造性を豊かに価値創造をするといった3段階の活動が循環する組織が、事業多角化と人材多様性のハードルを乗り越えるのに必要だと締めくくった。 CULTIBASE Radioは、SpotifyやApple podcast、YouTubeなどでも配信中!最新情報を見逃さないよう、ぜひお好きなメディアをフォロー/チャンネル登録してみてください! 『事業と人の成長ギャップの乗り越え方』の関連コンテンツ  ▼組織デザイン入門:集団がよりよく協働する仕組みと構造をつくるには? https://www.cultibase.jp/articles/12472 ▼事業多角化のジレンマをいかに乗り越えるか?:シナジーを生み出す組織デザイン論 https://www.cultibase.jp/videos/12553 ◇   ◇   ◇ 人と組織のポテンシャルを引き出す知見をさらに深く豊かに探究していきたいという方は、会員制オンラインプログラム「CULTIBASE Lab」がオススメです。CULTIBASE Labでは、組織の創造性を最大限に高めるファシリテーションとマネジメントの最新知見を学べる探究型学習コミュニティとして、会員限定の動画コンテンツに加え、CULTIBASEを中心的に扱う各領域の専門家をお招きした特別講座など、厳選した学習コンテンツをお届けします。 ▼「CULTIBASE Lab」の詳細・お申し込みはこちら https://cultibase.jp/lab
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第8回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「多様性時代の"学習環境"の創り方」というテーマで語りました。 今回の組織デザインラジオでは、ミナベがなぜ今の時代に組織デザインが必要だと思っているのか、という問いかけから始まった。この問いに対し、ミナベは事業多角化と、人材多様性の2つがキーになると語る。 外部環境の変化が激しい昨今、1つのプロダクトだけで事業を伸ばそうとするのではなく、複数の事業を展開しながらユーザーに対して価値を提供していくのがトレンドになっている。複数の事業を編み合わせる中で企業体として価値を生み出すためには、価値に編み合わせられるような組織のデザインが不可欠だと指摘する。 また、ヒューマンキャピタルや人的資本への投資の重要性が叫ばれており、企業においても人材多様性を尊重した上でリスキリングやリカレント教育のニーズが高まっている。様々な人が集まる組織において、生涯学習やキャリア学習の支援をできる学習環境を提供するためには、組織デザインの活用が必要だとミナベは主張する。 しかし、事業多角化も人材多様性の担保も非常に難易度が高いテーマであり、どの会社も試行錯誤しながら向き合っていると語る。重要なこととして、事業多角化も人材多様性も、一つの企業の中で起きている出来事であり、もともと複雑な2つの問をジョイントさせながら組織企業体を作り上げる必要があるのが現代企業のテーマだと語る。 そのため、形式にとらわれたシンプルな組織のデザインだけではなく、2つの複雑な問を組み合わせ価値をつくりあげる現代流の組織デザインを提示していく必要があると語り、方法論と実践知をかけ合わせながらナレッジ化していきたいと語った。 CULTIBASE Radioは、SpotifyやApple podcast、YouTubeなどでも配信中!最新情報を見逃さないよう、ぜひお好きなメディアをフォロー/チャンネル登録してみてください! ▼組織デザイン入門:集団がよりよく協働する仕組みと構造をつくるには? https://www.cultibase.jp/articles/12472 ▼事業多角化のジレンマをいかに乗り越えるか?:シナジーを生み出す組織デザイン論 https://www.cultibase.jp/videos/12553 ▼なぜ「マトリクス組織」はうまくいかないのか?|CULTIBASE Radio|Management #110 https://www.cultibase.jp/radios/management-radio/12349 ◇   ◇   ◇ 人と組織のポテンシャルを引き出す知見をさらに深く豊かに探究していきたいという方は、会員制オンラインプログラム「CULTIBASE Lab」がオススメです。CULTIBASE Labでは、組織の創造性を最大限に高めるファシリテーションとマネジメントの最新知見を学べる探究型学習コミュニティとして、会員限定の動画コンテンツに加え、CULTIBASEを中心的に扱う各領域の専門家をお招きした特別講座など、厳選した学習コンテンツをお届けします。 ▼「CULTIBASE Lab」の詳細・お申し込みはこちら https://cultibase.jp/lab 『多様性時代の"学習環境"の創り方』の概要『多様性時代の"学習環境"の創り方』の関連コンテンツ 
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第16回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「少年漫画から学ぶ、組織デザイン(3):マトリクス型組織の理想像?!「フリーザ軍」の組織図を解剖する」というテーマで語りました。 『少年漫画から学ぶ、組織デザイン(3):マトリクス型組織の理想像?!「フリーザ軍」の組織図を解剖する』の概要 少年漫画から学ぶ、組織デザインシリーズの第三弾。前回は『ドラゴンボール』にフォーカスを当て、「フリーザ軍」をマトリクス組織として捉えた上で、類似する組織の強み弱みや改善策について語った。 『ドラゴンボール』の原作者である鳥山明は、原作制作当時の悪の組織といえば地上げ屋だろうと考え、フリーザを宇宙一の地上げ屋にした。フリーザは、特定の惑星に対して攻め込み惑星を奪い取り、奪い取った惑星を別の宇宙人に対して転売することによって、マージン利益を得ていた。 組織体としては特定の惑星を滅ぼす事業部を複数持つ事業部型組織であり、前回扱ったダイの大冒険と類似するが、異なる点としては横軸の組織が発生しておりマトリックス型組織になっていることだとミナベは指摘する。惑星A、惑星B、惑星Cに所属している特定の宇宙人の戦闘種族に関して、横軸に人材配属しておいてさらに縦軸に配属し直すという動きをしていると述べる。 映画業界で考えると、例えば大企業がM&Aで特定の会社を買収し、ポートフォリオマネジメントで事業連結を行い、所属していた人員を横軸に配属し直して事業部に振り分けていくようなものだとミナベは語る。 またフリーザ軍は、地上げ屋の事業部がそれぞれある中でこれらをまとめる本部組織の運営をフリーザ自身がやっており、どの惑星をを滅ぼして手中に収めていくかといった戦略をしっかり組み立てられていたと指摘する。前回のダイの大冒険のハドラーは、六軍団長を上手く指揮できておらず信頼関係も築けていない課題があったが、フリーダーは本部運営をしっかり行うことによって、事業活動を成功させていたと語る。 組織構造が非常によくできていて集団としてもパフォーマンスがあがっているものの、あえて問題提起をするとしたらサイア人を部下でありながら攻め滅ぼしてしまったということがあげられると指摘する。 サイア人は、組織全体におけるイレギュラー的な存在でパフォーマンスが高いものの組織文化にも悪影響を及ぼしうるため、フリーザは攻め滅ぼし縮小させてしまうという意思決定をした。しかし結局追い出された側が外で独立し力をつけて最終的に攻め込まれてしまう、といった結末になる。 事業モデルと組織モデルが完全にリンクしている状態になってくると、イレギュラー的にそれを破壊しうる存在が生まれると排除したくなる。イノベーションのジレンマという言葉にもあるように、企業と組織がフィットしうまくいってる状態になると、スムーズに成長し続けられても破壊的なイノベーションを起こせなくなる。 フリーザ軍や大企業は、サイア人のようなイノベーティブな存在を生かせるよう、既存の事業の進化と新規事業の探索をできる両利きの経営をつくりあげることを目指すべきだと締めくくった。 CULTIBASE Radioは、SpotifyやApple podcast、YouTubeなどでも配信中!最新情報を見逃さないよう、ぜひお好きなメディアをフォロー/チャンネル登録してみてください! 『少年漫画から学ぶ、組織デザイン(3):マトリクス型組織の理想像?!「フリーザ軍」の組織図を解剖する』の関連コンテンツ ▼組織デザイン入門:集団がよりよく協働する仕組みと構造をつくるには? https://www.cultibase.jp/articles/12472 ▼事業多角化のジレンマをいかに乗り越えるか?:シナジーを生み出す組織デザイン論 https://www.cultibase.jp/videos/12553 ◇   ◇   ◇ 人と組織のポテンシャルを引き出す知見をさらに深く豊かに探究していきたいという方は、会員制オンラインプログラム「CULTIBASE Lab」がオススメです。CULTIBASE Labでは、組織の創造性を最大限に高めるファシリテーションとマネジメントの最新知見を学べる探究型学習コミュニティとして、会員限定の動画コンテンツに加え、CULTIBASEを中心的に扱う各領域の専門家をお招きした特別講座など、厳選した学習コンテンツをお届けします。 ▼「CULTIBASE Lab」の詳細・お申し込みはこちら https://cultibase.jp/lab
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第15回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「少年漫画から学ぶ、組織デザイン(2):ダイの大冒険「魔王軍」はなぜ破れたのか。事業部組織の落とし穴」というテーマで語りました。 『少年漫画から学ぶ、組織デザイン(2):ダイの大冒険「魔王軍」はなぜ破れたのか。事業部組織の落とし穴『少年漫画から学ぶ、組織デザイン(2):ダイの大冒険 少年漫画から学ぶ、組織デザインシリーズの第二弾。前回は『鬼滅の刃』にフォーカスを当て、「鬼舞辻無惨の一派」を機能別組織として捉えた上で、類似する組織の強み弱みや改善策について語った。 今回は、『ダイの大冒険』の魔王軍はなぜ破れたのかについて組織デザインの観点から考察する。魔王軍とは、大魔王バーンが掌握する魔王ハドラーを魔軍司令として据えた魔物の軍勢である。 魔王軍には六大の軍団長がおり、それぞれ特定の魔物の集団を率いている。世界制服をするために、それぞれの別々の地域を担当し、各地域を制服するための事業を担っているという捉え方ができることから、魔王軍は事業部組織と捉えられるとミナベは指摘する。 そうした軍団を統括するのが軍魔司令のハドラーであり、事業をそれぞれ複数束ねる本部事業本部としての、役割を担っていると語る。さらにその上にCEO的な役割の大魔王バーンがおり、直属の部門を持っている。 六軍団長はそれぞれよくできており、人間同士が連携しないように優勢に働いていた。一方で6つある事業部を上手く束ねる本部体制がなかなか機能しなかったのが問題だとミナベは指摘する。 地域別の事業群がある中で、それを束ねる本部としては、どこの地域から攻めるのが一番レバレッジがきくか、また財務資本や人的資本、知識資本をどこにどう投下するかを考える必要がある。しかし、ハドラーはリーダーシップをもって六軍団長を指揮できておらず、信頼関係が築けていないがゆえに各軍団長が勝手に暴走してしまうなど連携が取れていないケースがあるとミナベは主張する。 ハドラーが承認欲求が強いがあまり、軍団長のパフォーマンスをあげるより自分がプレイヤーとしてパフォーマンスをあげることを優先するなど、抜擢人事を受けて任せられたもののアンラーニングができずポジションにフィッティングできずにいたと指摘する。その背景には、大魔王バーンの育成支援が不足しており、腹心のミストバーンを管理者としてつけるなど、権限委譲もできていなかったと語る。 同様に、大企業で十分なポテンシャルがあっても、ポートフォリオマネジメントを上手くできず統制取れなかったがために少人数のスタートアップに倒されてしまうというケースはよくあると述べた。 CULTIBASE Radioは、SpotifyやApple podcast、YouTubeなどでも配信中!最新情報を見逃さないよう、ぜひお好きなメディアをフォロー/チャンネル登録してみてください! 「魔王軍」はなぜ破れたのか。事業部組織の落とし穴』の関連コンテンツ  ▼組織デザイン入門:集団がよりよく協働する仕組みと構造をつくるには? https://www.cultibase.jp/articles/12472 ▼事業多角化のジレンマをいかに乗り越えるか?:シナジーを生み出す組織デザイン論 https://www.cultibase.jp/videos/12553 ◇   ◇   ◇ 人と組織のポテンシャルを引き出す知見をさらに深く豊かに探究していきたいという方は、会員制オンラインプログラム「CULTIBASE Lab」がオススメです。CULTIBASE Labでは、組織の創造性を最大限に高めるファシリテーションとマネジメントの最新知見を学べる探究型学習コミュニティとして、会員限定の動画コンテンツに加え、CULTIBASEを中心的に扱う各領域の専門家をお招きした特別講座など、厳選した学習コンテンツをお届けします。 ▼「CULTIBASE Lab」の詳細・お申し込みはこちら https://cultibase.jp/lab
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第14回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「少年漫画から学ぶ、組織デザイン(1):鬼舞辻無惨の「鬼の一派」崩壊に見る、機能別組織のバッドパターン」というテーマで語りました。 『少年漫画から学ぶ、組織デザイン(1):鬼舞辻無惨の「鬼の一派」崩壊に見る、機能別組織のバッドパターン』の概要 以前、マネジメントラジオにて漫画の主人公を通じてリーダーシップを分析するというシリーズを行ってきた。同じ要領で、漫画を原作にした作品を用いながら、組織デザイン上で表すと、登場人物や登場する組織図はどのようになるのか、またそれを改善するとしたらどういったポイントが挙げられるかについて考えたい。 今回は、鬼滅の刃の「鬼舞辻無惨の一派」にフォーカスを当てた。無惨は鬼同士が自分に反抗するのを恐れ連携することを嫌っており、組織化をあまりしていなかったことが物語上で語られている。 実際、組織図で「鬼舞辻無惨の一派」を捉えると、機能別組織に近いのではないかとミナベは語る。CEOが無惨だとすると、機能部門に上弦の鬼部門、下弦の鬼部門、その他鬼部門があり、ユニットが組まれている。この部門を統括している人は無惨以外におらず、すべての鬼をミクロ管理する状態だとミナベは指摘する。 無惨はこの組織を動かすために、実力順に上弦の鬼、下弦の鬼と並べ戦って勝つことができると昇格するというシンプルな仕組みにしている。一方で、鬼同士がギスギスすることでチーム単位での連携ができずチームとして成り立っていない状態だと語り、1人1人は強い力を持っていても組織力は上回らない状態だと述べる。 こうした状況は、初期のスタートアップやオーナー企業では割とよくある例だとミナベは指摘する。CEOが全てのマネージメントを実態的に兼務をしていて、マイクロマネジメントで細かい意思決定まで握っておりデリゲーションができず、また実力主義で人も育ちにくいため組織がギスギスしてしまうと語る。 このような組織を改善するとしたらどうすればよいのだろうか?ミナベは主人公である炭治郎が所属する「鬼殺隊」が参考になると語る。鬼殺隊も基本的には実力主義だが、最高管理者の産屋敷の権限委譲がうまく行っており、また育成の仕組みも整っていると指摘する。また実力がそこまで上がらない人に関しては、例えば医療部隊や後方部隊など、適材適所に配属をすることにより組織のスケーラビリティをあげていると語る。 加えて、鬼を倒すことで世の中をよりよくするのだという理念が全員に浸透しており、この理念に基づいてみんな動いていることが「鬼舞辻無惨の一派」との大きな違いだと述べた。 CULTIBASE Radioは、SpotifyやApple podcast、YouTubeなどでも配信中!最新情報を見逃さないよう、ぜひお好きなメディアをフォロー/チャンネル登録してみてください! 『少年漫画から学ぶ、組織デザイン(1):鬼舞辻無惨の「鬼の一派」崩壊に見る、機能別組織のバッドパターン』の関連コンテンツ  ▼組織デザイン入門:集団がよりよく協働する仕組みと構造をつくるには? https://www.cultibase.jp/articles/12472 ▼事業多角化のジレンマをいかに乗り越えるか?:シナジーを生み出す組織デザイン論 https://www.cultibase.jp/videos/12553 ◇   ◇   ◇ 人と組織のポテンシャルを引き出す知見をさらに深く豊かに探究していきたいという方は、会員制オンラインプログラム「CULTIBASE Lab」がオススメです。CULTIBASE Labでは、組織の創造性を最大限に高めるファシリテーションとマネジメントの最新知見を学べる探究型学習コミュニティとして、会員限定の動画コンテンツに加え、CULTIBASEを中心的に扱う各領域の専門家をお招きした特別講座など、厳選した学習コンテンツをお届けします。 ▼「CULTIBASE Lab」の詳細・お申し込みはこちら https://cultibase.jp/lab
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第13回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「多角化経営の方策(3)ワークショップ型組織」というテーマで語りました。 事業多角化と人材多様性に付随するハードルを乗り越えるための組織デザインをテーマにした企画。前々回は企業理念に基づきシナジーを生み出すことの必要性について、前回はオールフォーワンでちゃんと協力し合う文化体制を作るための分散と修繕について解説された では組織全体までちゃんと分散と修繕の磨き上げをしながらオルフォーワンで向き合える状態とはどのような組織だろうか?今回はワークショップ型組織について解説する。 数千人規模になると、初期フェーズのときのように車座になって対話すれば全てコンテクストがすり合って協力関係が築き合える、という状態を実現するのは難しい。 とはいえ重要なのは、経営陣と同じ程度に目的をちゃんと磨き込むことが大切だと語り、目的は形骸化しないようにそこに魂をしっかり込めていくべきだと述べる。そのためには、情報統制をするのではなくなるべく情報開示をしていく姿勢が必要だとミナベは語る。 しかし情報開示をすればするほど、メンバーが情報の渦に飲み込まれ取捨選択できない状態が発生しがちだ。その際はすべての情報にキャッチアップしてもらうわけではなく、情報が様々ある中でチームにおいて優先すべき情報はこれであると定義し目的に応じて集中すべき情報を提示してあげることが大事だと語った。 開発においても、昨今ウォーターフォール型ではなくアジャイル開発に注目が集まっている。分業し工程管理通りにかっちりやるのではなく、外部環境の変化に応じて日次、週次、月次で情報を持ち寄って対話をしていくことで結果的にスピーディーに開発できるのがアジャイル開発だ。こうした形の開発も、一種のワークショップ型組織運営だとミナベは指摘する。 ミドルマネジメント層は、ファシリテーターとして振る舞いながら様々なメンバーの強みを活かしたり、理念を探求していくことが重要であり複雑な問いを乗り越える組織デザインの要諦である締めくくった。 CULTIBASE Radioは、SpotifyやApple podcast、YouTubeなどでも配信中!最新情報を見逃さないよう、ぜひお好きなメディアをフォロー/チャンネル登録してみてください! 『多角化経営の方策(3)ワークショップ型組織』の概要『多角化経営の方策(3)ワークショップ型組織』の関連コンテンツ  ▼組織デザイン入門:集団がよりよく協働する仕組みと構造をつくるには? https://www.cultibase.jp/articles/12472 ▼事業多角化のジレンマをいかに乗り越えるか?:シナジーを生み出す組織デザイン論 https://www.cultibase.jp/videos/12553 ◇   ◇   ◇ 人と組織のポテンシャルを引き出す知見をさらに深く豊かに探究していきたいという方は、会員制オンラインプログラム「CULTIBASE Lab」がオススメです。CULTIBASE Labでは、組織の創造性を最大限に高めるファシリテーションとマネジメントの最新知見を学べる探究型学習コミュニティとして、会員限定の動画コンテンツに加え、CULTIBASEを中心的に扱う各領域の専門家をお招きした特別講座など、厳選した学習コンテンツをお届けします。 ▼「CULTIBASE Lab」の詳細・お申し込みはこちら https://cultibase.jp/lab
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第12回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「多角化経営の方策(2)分散と修繕戦略」というテーマで語りました。 『多角化経営の方策(2)分散と修繕戦略』の概要 事業多角化と人材多様性に付随するハードルを乗り越えるための組織デザインをテーマにした企画。前回は企業理念に基づきシナジーを生み出すことの必要性に触れたが、今回はオールフォーワンでちゃんと協力し合う文化体制を作るための分散と修繕について考える。 既存事業の深堀りと新規事業の探索を行う両利きの経営においては、時期や環境に応じて投資先と配分を変える選択と集中が欠かせない。しかし、両利きの経営自体が目的化してしまうと、企業理念との整合性がとれなくなったり部門の目的が形骸化し、結果的にチーム間で軋轢が生じてしまうなどオールフォーワンの姿勢が生まれづらくなるとミナベは指摘する。 こうした状況を乗り越えるためには、理念に基づいた分散と修繕が必要だとミナベは語る。ここで言う分散とは、各部門への分散投資だと述べ、分散投資をする際には投資配分を定期的にチェックし選択と集中の配分を変えるのが必要だと指摘する。 他方修繕とは投資配分を変えることを指すが、配分を変えるだけでは不十分だとミナベは語る。分散をし直す時には、事業長やメンバーに対して過去の投資に対してリフレクションを行った上で、次に何を投資していくのかを組織全体にナラティブに語ることが大事だと述べる。 例えばOKRの設定でも、数百人数千人の会社では形骸化しがちでメンバーにまで意図が正しく伝わっていないケースがよくあると語る。こうした課題に対しては、OKRとナラティブを並行して社内に展開するなど、論理的な理解に偏らせない工夫が海外では行われていると指摘する。 また、ロードマップ経営においても、普段見過ごされがちな実践に対するリフレクションや互いのナラティブを汲み取ったり暗黙的な部分も含めて開いていくことで修繕活動を行うことが大事だと語る。 組織学習とは、目的設定だけではなく企業の目的や理念のリデザインに応じながら、組織全体の行動習慣がしっかり変わっていくことだとミナベは語る。組織学習を行うには分散と修繕の営みが大切だと締めくくった。 CULTIBASE Radioは、SpotifyやApple podcast、YouTubeなどでも配信中!最新情報を見逃さないよう、ぜひお好きなメディアをフォロー/チャンネル登録してみてください! 『多角化経営の方策(2)分散と修繕戦略』の概要『多角化経営の方策(2)分散と修繕戦略』の関連コンテンツ  ▼組織デザイン入門:集団がよりよく協働する仕組みと構造をつくるには? https://www.cultibase.jp/articles/12472 ▼事業多角化のジレンマをいかに乗り越えるか?:シナジーを生み出す組織デザイン論 https://www.cultibase.jp/videos/12553 ◇   ◇   ◇ 人と組織のポテンシャルを引き出す知見をさらに深く豊かに探究していきたいという方は、会員制オンラインプログラム「CULTIBASE Lab」がオススメです。CULTIBASE Labでは、組織の創造性を最大限に高めるファシリテーションとマネジメントの最新知見を学べる探究型学習コミュニティとして、会員限定の動画コンテンツに加え、CULTIBASEを中心的に扱う各領域の専門家をお招きした特別講座など、厳選した学習コンテンツをお届けします。 ▼「CULTIBASE Lab」の詳細・お申し込みはこちら https://cultibase.jp/lab
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第11回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「多角化経営の方策(1)事業多角化による理念の実現」というテーマで語りました。 『多角化経営の方策(1)事業多角化による理念の実現』の概要 前回の組織デザインラジオでは、「事業多角化」と「人材の多様性」をより解像度を上げるために、組織のフェーズや企業規模に分けて企業の発達課題を考える。ここでは企業の段階をわかりやすく捉えたラリー・E・グレイナーの5段階企業成長モデルを援用し、各段階の課題について触れた。 またフェーズが進むほど、事業の多角化も進み人材の多様性も広がり事業組織に関連する変数が増えるため、組織デザインでちゃんと区画整理をする必要があるが、具体的にどのような観点に基づいて組織デザインをするとよいのだろうか? 昨今いわゆる両利きの経営と呼ばれる、知の深化(既存事業の磨き込み)と知の探索(新規事業の模索)を同時に推進する経営のあり方が注目されている。しかし、知の深化を深めがちで、知の探索がなかなか進まないといった課題が出てきがちだとミナベは指摘する。 より具体的に深ぼると、既存事業に資源が集まっているため、本来新規事業に投資すべきリソースが投資できなかったり、そうした状況に不満を持った新規事業担当者が離脱するといった課題が生じてしまう。 こうした状況は、知の深化や探索自体が目的化してしまうことで、上段の組織の理念が見えなくなることに根本的な課題があるとミナベは語る。例えば事業A/B/Cがあったときに、企業理念に基づきシナジーを生み出したり、外部環境の変化によって投資配分を時期に応じて変えられるような状況があるべき姿だと指摘する。 特に、多角化に伴って権限移譲や分業を行うことで遠心力が生まれ組織全体の求心力が弱くなったり、多様な人材が広がることでそれぞれの景色や価値観も異なるものになるため、個別最適に陥らず組織をしっかりまとめて共通の理念を達成していくという観点が欠かせないと語った。 CULTIBASE Radioは、SpotifyやApple podcast、YouTubeなどでも配信中!最新情報を見逃さないよう、ぜひお好きなメディアをフォロー/チャンネル登録してみてください! 『多角化経営の方策(1)事業多角化による理念の実現』の関連コンテンツ ▼最新版「Creative Cultivation Model(CCM)」とは:組織の創造性をマネジメントするための見取り図 https://www.cultibase.jp/articles/10109 ▼事業多角化のジレンマをいかに乗り越えるか?:シナジーを生み出す組織デザイン論 https://www.cultibase.jp/videos/12553 ◇   ◇   ◇ 人と組織のポテンシャルを引き出す知見をさらに深く豊かに探究していきたいという方は、会員制オンラインプログラム「CULTIBASE Lab」がオススメです。CULTIBASE Labでは、組織の創造性を最大限に高めるファシリテーションとマネジメントの最新知見を学べる探究型学習コミュニティとして、会員限定の動画コンテンツに加え、CULTIBASEを中心的に扱う各領域の専門家をお招きした特別講座など、厳選した学習コンテンツをお届けします。 ▼「CULTIBASE Lab」の詳細・お申し込みはこちら https://cultibase.jp/lab
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第10回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「成長段階別に捉える"企業の発達課題"とは」というテーマで語りました。 『成長段階別に捉える"企業の発達課題"とは』の概要 前回までの組織デザインラジオでは「事業多角化」と「人材の多様性」にフォーカスを当て、この2つのテーマをアウフヘーベンするアプローチとしての組織デザインについて語った。 今回は、「事業多角化」と「人材の多様性」をより解像度を上げるために、組織のフェーズや企業規模に分けて企業の発達課題を考える。ここでは企業の段階をわかりやすく捉えたラリー・E・グレイナーの5段階企業成長モデルを援用し、各段階の課題について触れた。 第一段階は50名までの組織であり、多くはシングルプロダクト一つの事業を運営している状態である。PMF前のプロダクトの価値検証を行っているこのフェーズでは、創業者の創造性が重要だとミナベは語る。この段階では事業多角化というのは多くの場合行われず、創業者のリーダーシップに共感した人が集まるため似た人が集まりやすいと語る。 第二段階の50~100名の組織に移ろうタイミングでは、マネージャーの権限移譲や分業化を行い組織的な再現性が必要になってくると語る。しかし経営者のセンスを維持しながらデリゲーションを行っていくのは難しく、マネージャーが形骸化し社内政治の動きも現れることがあると指摘する。そのため、デリゲーションに加えてマネージャーがきちんとパフォーマンスが上げられるよう育成することが大事だと語った。 第三段階の100~300名の組織では、マネージャーに対してデリケーションをする部分のガイドラインをしっかり作り組織構造の成功法則ができてくると語り、組織のひな形ができることで他部門をつくりやすくなると語る。そのため、このタイミングで事業の多角化や人材多様性が増えてくると指摘する。しかし部門長同士の連携がきちんとできていないと混乱が起きてしまうため、理念に向き合いつつ細かな調整を行うことが大事だと語った。 第四段階は300~1000名の組織であり、プロダクトを10個以上抱える組織もあると語る。効率化していくものの、形式主義が訪れやすく創造性が失われやすいと指摘する。そうすると、事業の多角化をする中で事業がコントロールできなくなったり人的多様性が上がっているのに画一的な対応しか出来ないといった課題が起こると指摘した。 第五段階は1000名以上となり、事業多角化、人的多様性の複雑さもかなり増してくる状態だと語る。仕組みや構造設計はきちんと出来ている状態でありまさに終わりない組織デザインの問いに向き合う段階だと語った。 CULTIBASE Radioは、SpotifyやApple podcast、YouTubeなどでも配信中!最新情報を見逃さないよう、ぜひお好きなメディアをフォロー/チャンネル登録してみてください! 『成長段階別に捉える"企業の発達課題"とは』の関連コンテンツ  ▼組織デザイン入門:集団がよりよく協働する仕組みと構造をつくるには? https://www.cultibase.jp/articles/12472 ▼事業多角化のジレンマをいかに乗り越えるか?:シナジーを生み出す組織デザイン論 https://www.cultibase.jp/videos/12553 ◇   ◇   ◇ 人と組織のポテンシャルを引き出す知見をさらに深く豊かに探究していきたいという方は、会員制オンラインプログラム「CULTIBASE Lab」がオススメです。CULTIBASE Labでは、組織の創造性を最大限に高めるファシリテーションとマネジメントの最新知見を学べる探究型学習コミュニティとして、会員限定の動画コンテンツに加え、CULTIBASEを中心的に扱う各領域の専門家をお招きした特別講座など、厳選した学習コンテンツをお届けします。 ▼「CULTIBASE Lab」の詳細・お申し込みはこちら https://cultibase.jp/lab
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第7回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「基本構造③終わらない組織沼「マトリクス型組織」」というテーマで語りました。 組織図の基本構造の理解を深めるシリーズの3回目。前回までの機能別組織、事業部制組織に続いて、今回はマトリクス型組織の組織デザインについて焦点を当てた。 マトリクス組織とは事業部ごとに分かれた縦軸と、機能の部門である横軸をクロスで組み合わせた形が特徴の組織図である。前回のラジオでは事業部制組織のデメリットとして、個別最適化した意思決定ができる反面、資産資本も分割することになるため選択と集中が弱くなりサイロ化されることが指摘されたが、マトリクス型にすると縦横で全体最適化ができるとミナベは語る。 他方で、現場の側からすると縦横の2つの力が加わることで認知負荷が高くなり、縦横の上司との調整が必要になり意思決定が遅くなるなど、結果的に身動きが取りづらくなることもあるとミナベは指摘する。これを解決するためには、縦横の優先度を決めたりそれぞれの目的を明確にすることで整合性を保ち、細かい微調整を繰り返すほかないと語る。 このように難易度が高いマトリクス型組織だが、どういう時にマトリクス型組織を選択すべきなのだろうか?ミナベは、そもそも大前提として本当にマトリクス型組織にする必要があるのかを問う必要があると語り、マトリクス型組織のあり方が理想的だからという安易な理由で選ばない方がよいと主張する。 ミナベは、組織をつくる際のアプローチは企業やプロダクトと同じだと語る。例えばスタートアップでいうとまず0→1でプロダクト開発を行い、ユーザーのニーズを把握しPMFしたあとに1→10、10→100へスケールさせると語り、同様に組織においてもまずは機能別組織で必要な機能と成功法則をつくった上で事業部別にし、デリゲーションを行うことを経てマトリクス型組織に移行できると主張する。 より具体的には、長期目線でロードマップを描いた方がうまくいくフェーズになってからがタイミングとしてはよいと語る。縦軸では顧客に価値を提供する際の知が蓄積され、横軸の技術における知がしっかりと再現性を持って資産になっている状態になり5年10年スパンで市場を見据えられるようになったときにマトリクス型組織の本領を発揮すると主張した。 CULTIBASE Radioは、SpotifyやApple podcast、YouTubeなどでも配信中!最新情報を見逃さないよう、ぜひお好きなメディアをフォロー/チャンネル登録してみてください! ▼組織デザイン入門:集団がよりよく協働する仕組みと構造をつくるには? https://www.cultibase.jp/articles/12472 ▼事業多角化のジレンマをいかに乗り越えるか?:シナジーを生み出す組織デザイン論 https://www.cultibase.jp/videos/12553 ▼なぜ「マトリクス組織」はうまくいかないのか?|CULTIBASE Radio|Management #110 https://www.cultibase.jp/radios/management-radio/12349 ◇   ◇   ◇ 人と組織のポテンシャルを引き出す知見をさらに深く豊かに探究していきたいという方は、会員制オンラインプログラム「CULTIBASE Lab」がオススメです。CULTIBASE Labでは、組織の創造性を最大限に高めるファシリテーションとマネジメントの最新知見を学べる探究型学習コミュニティとして、会員限定の動画コンテンツに加え、CULTIBASEを中心的に扱う各領域の専門家をお招きした特別講座など、厳選した学習コンテンツをお届けします。 ▼「CULTIBASE Lab」の詳細・お申し込みはこちら https://cultibase.jp/lab 『基本構造③終わらない組織沼「マトリクス型組織」』の概要『基本構造③終わらない組織沼「マトリクス型組織」』の関連コンテンツ 
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第6回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「基本構造②多角化経営の始点「事業部制組織」」というテーマで語りました。 『 基本構造②多角化経営の始点「事業部制組織」』の概要 組織図の基本構造の理解を深めるシリーズの2回目。前回の機能別組織に引き続き、今回は事業部制組織の構造について解説する。 事業部制組織は多くの組織でよく用いられるスタンダードな型である。前回のラジオで、ミナベはスタートアップにおいて最初は機能別組織を選択することが多いと語ったが、どのようなタイミングで事業部制組織に切り替えるとよいのだろうか?ミナベは、2本目の事業が必要になったときだと語り、多くのスタートアップは1本目の柱として事業をつくりPMFして伸びる兆しが出て次のプロダクトの磨き込みを始めると指摘する。 前回の機能別組織では、一つの事業に対しそれぞれの機能部門、たとえば営業部門、製造部門、プロダクト開発部門があり、それらを会社としての機能としてどう循環させながらデザインするか考えて落とし込むのが肝との話がなされた。 対して、事業部制組織では、事業部門が複数存在し、複数の事業の中に機能別組織が入っていると捉えられる。 機能別部門で新しい事業をつくろうとすると、それぞれのパートナー開発部門の中に複数のプロダクトや事業を作る人が現れるなど、プロセスが非常に複雑になるとミナベは主張する。そのため、プロダクトと事業部を結合し事業部内で人の配置を行えるような権限を渡すのが事業部制組織の肝だと語る。 事業部制組織にすることで、個別最適化した意思決定ができる反面、人員リソースも分割することになるため選択と集中が弱くなってしまうと指摘する。そのため、基本的に事業部制組織を取るときは原則として一つ目の事業が上手くいってから2つ目の事業部をつくるとよいと語る。 プロダクトは事業PMFし、顧客に刺さることがわかってから投資を行うのと同様に、組織も事業のビジネスモデルに準じた組織機能をデザインし調整していく必要がある。そのため、機能別組織で機能価値がきちんと届けられるよう組織図のPMFをしてから、そのナレッジを他の事業部にも転用させるべきだと指摘した。 また、事業部が増えるとセントラルコーポレートオペレーションが大変になると語る。財務や人事等それぞれのオペレーションが複雑になりがちなため、経営企画部分で強い人を配置し、全体的なマクロ計画を立てて個別に分解するという処理機能を強化していくことが大事だと主張した。 『基本構造②多角化経営の始点「事業部制組織」』の関連コンテンツ  ▼組織デザイン入門:集団がよりよく協働する仕組みと構造をつくるには? https://www.cultibase.jp/articles/12472 ▼事業多角化のジレンマをいかに乗り越えるか?:シナジーを生み出す組織デザイン論 https://www.cultibase.jp/videos/12553 ◇   ◇   ◇ 人と組織のポテンシャルを引き出す知見をさらに深く豊かに探究していきたいという方は、会員制オンラインプログラム「CULTIBASE Lab」がオススメです。CULTIBASE Labでは、組織の創造性を最大限に高めるファシリテーションとマネジメントの最新知見を学べる探究型学習コミュニティとして、会員限定の動画コンテンツに加え、CULTIBASEを中心的に扱う各領域の専門家をお招きした特別講座など、厳選した学習コンテンツをお届けします。 ▼「CULTIBASE Lab」の詳細・お申し込みはこちら https://cultibase.jp/lab
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第5回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「 基本構造①価値再現性を創る「機能別組織」」というテーマで語りました。 『 基本構造①価値再現性を創る「機能別組織」』の概要 前回の組織デザインラジオでは、全ての組織デザインは組織図を描くことから始まること、また組織図を描いた後も細かくデザインし直し適宜調整することが重要であると語った。 今回以降、組織図の基本構造としてどのようなものがあるのかについて解説していく。特に今回は、機能別組織にフォーカスを当てて組織デザインの方法を考える。 機能別組織は、例えば製造業の会社をイメージするとわかりやすい。製造業では、製品開発や工場生産をといった製品を作る部門があり、さらに作られた製品を販売する営業部門がある。またそれらを横軸でマネージするような経営管理部門やバックオフィスがあり、それぞれの共依存関係にある部門を経営者が束ね、それぞれの機能を管理マネジメントをしている。 スタートアップにおいても、大体50人〜100人くらいの規模に成長した際に機能別組織としてリデザインをするケースがよくある。変遷の背景としては、スタートアップの初期段階(10〜40人程度)では資源、資本もなくプロダクトもこれからという段階のため個々人が試行錯誤しながら課題解決をするが、50人前後になるとその状況に限界がくるとミナベは指摘する。 しかしスタートアップは、ベルトコンベア的に同じものを大量生産するわけではなく、付加価値を作るために協力し対話をしながら実践できるチーム構造にする必要がある。そのため、1つの事業にそれぞれの共依存関係のある部門編成があった上で、各部門の中にも細かいユニットが複数ある状態になると語る。 機能別とはいえなんとなく営業と製造を分断するのではなく、会社全体のビジネスモデルとしてどの部門とユニットを組み合わせれば協力関係が築けるのかという観点を持つことが重要だと締め括った。 『 基本構造①価値再現性を創る「機能別組織」』の関連コンテンツ ▼組織デザイン入門:集団がよりよく協働する仕組みと構造をつくるには? https://www.cultibase.jp/articles/1247 ▼事業多角化のジレンマをいかに乗り越えるか?:シナジーを生み出す組織デザイン論 https://www.cultibase.jp/videos/12553 ◇   ◇   ◇ 人と組織のポテンシャルを引き出す知見をさらに深く豊かに探究していきたいという方は、会員制オンラインプログラム「CULTIBASE Lab」がオススメです。CULTIBASE Labでは、組織の創造性を最大限に高めるファシリテーションとマネジメントの最新知見を学べる探究型学習コミュニティとして、会員限定の動画コンテンツに加え、CULTIBASEを中心的に扱う各領域の専門家をお招きした特別講座など、厳選した学習コンテンツをお届けします。 ▼「CULTIBASE Lab」の詳細・お申し込みはこちら https://cultibase.jp/lab
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第4回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「組織デザインの「マクロ」と「ミクロ」を理解する」というテーマで語りました。 『組織デザインの「マクロ」と「ミクロ」を理解する』の概要 前回までのRadioでは組織デザインの導入を行った。今回から組織デザインの基本的な部分の解説に入る。 組織デザイン、という言葉は組織図を描くことを連想させる。実際に組織図を描くことが非常に大事な一方、組織図では表現できない物事も組織内には多くあるとミナベは指摘する。例えば、組織図の部門の中に記載されていないチームに分かれていて、その中に更に多様な役割の人が入っていたりと、細かな関係性まで表現しきれないこともままある。 組織デザインの起点は、組織図を描くことであり組織デザインの「マクロ」的なアプローチだとミナベは語る。組織の基本構造としては、「機能別組織」「事業部制組織」「マトリックス組織」の3つが挙げられる。 ※ 詳しくは、https://www.cultibase.jp/articles/12472をご参照ください。 マクロな組織構造が決まった後に、細かいミクロなチーム構造や人材の配属を行い社内で細かな調整をする。ただし、こうした調整は件数が多く、ミクロレベルの細かいエラーも予測しづらいと指摘する。 そのため、組織図を描いてキックオフをした後にエラーが起こっている部分を察知しリフレクションした上で細かい組織図に改めて反映し直していく必要があると語った。 ミクロなチームのデザインは、なかなか理屈通りに動かないことがある。ミクロなチームデザインに関して話題の『チームトポロジー』という本においては、基本構造のマクロな構造の中に更に細かいチームのユニットのデザインが収納されており、このユニット同士の組み合わせを上手く行うことでチームの価値が循環するデザインを設計することが提唱されている。 組織デザインにおいては、マクロなデザインとミクロなユニットのデザインを組み合わせながら全体的な構造がはまるようにできると理想だと締め括った。 『組織デザインの「マクロ」と「ミクロ」を理解する』の関連コンテンツ 【3月15日締切】現在マネジメントの最新理論と実践技術を身に着けるオンライン対話型学習プログラム「CULTIBASE School(https://school.cultibase.jp/)」2期の参加者を募集しています。「CULTIBASE School」は、組織を“人とチーム”の「学習」の力で変革するためのマネジメントの最新理論と実践技術を身に着けるオンライン対話型学習プログラムです。 本コンテンツの領域についてさらに学びを深めたい方は以下のコースが特にオススメです。 ▼組織デザインコース CHROに任命されたと仮定したケーススタディをもとに、経営、人材戦略、組織戦略、文化戦略、の4つの観点から組織をデザインし、変革のリーダーシップを発揮する技術を学ぶコースです。 https://school.cultibase.jp/organizational-design 他にも、問いかけの作法を実践する1dayコース、ファシリテーション型マネジメントをじっくり学ぶ3ヶ月のコースがあります。 2期の申込み期限は3/15まで。詳細・お申し込みは上記リンクを参照ください。 たくさんのお申込をお待ちしております! ▼組織デザイン入門:集団がよりよく協働する仕組みと構造をつくるには? https://www.cultibase.jp/articles/12472 ▼事業多角化のジレンマをいかに乗り越えるか?:シナジーを生み出す組織デザイン論 https://www.cultibase.jp/videos/12553 ◇   ◇   ◇ 人と組織のポテンシャルを引き出す知見をさらに深く豊かに探究していきたいという方は、会員制オンラインプログラム「CULTIBASE Lab」がオススメです。CULTIBASE Labでは、組織の創造性を最大限に高めるファシリテーションとマネジメントの最新知見を学べる探究型学習コミュニティとして、会員限定の動画コンテンツに加え、CULTIBASEを中心的に扱う各領域の専門家をお招きした特別講座など、厳選した学習コンテンツをお届けします。 ▼「CULTIBASE Lab」の詳細・お申し込みはこちら https://cultibase.jp/lab
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第3回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「"人が育つ余白"と"業務効率性"のジレンマとは」というテーマで語りました。 『"人が育つ余白"と"業務効率性"のジレンマとは』の概要 前回の組織デザインRadioでは、組織デザインとは「分業の設計」と「調整の設計」を行うことで、事業と組織・人の分断や乖離を埋め、大人数で集団が気持ちよく働くための仕組み作りの方法論であるとの話がなされた。 「分業の設計」と「調整の設計」という言葉から、効率性や再現性が連想されるかもしれない。日常的なオペレーションや業務の分業や、円滑な連携で効率性や再現性をいかに上げられるかという観点も重要だと前置きしつつ、効率性以外にも期待できる効果があるとミナベは語る。 効率性以外の観点として、組織デザインの工夫次第で人を育てることができるとミナベは指摘する。 たとえば、大企業では新卒で入社後10年程度は段階ごとにやるべきことが決まっており、業務の再現性をもたらせるべく役割やオペレーションの定義がされていることが多いと語る。しかし実際新卒で入ってきた若手にとっては、そこで10年働いた際に果たして成長できるのだろうかという迷いを持っており、自身でそもそも業務を何をすべきかを考え意思決定できる機会を求めてスタートアップに飛び込む例もあると指摘する。 余白や隙間を作らないように業務プロセスを定義すると、再現性をもたらせられる一方で、余白がなくなり思考スキルや試行錯誤の能力が伸びづらくなるといったデメリットがある。そのため、人が育ちやすい余白を残しつつも再現性をつくる塩梅の調整が必要だとミナベは述べる。 また昨今、両利きの経営という言葉に見られるように、既存事業を磨いて稼ぐこと(知の深化)と新たな可能性を実験すること(知の深化)の両輪をまわす必要性が高まっている。組織デザインにおいて、余白を意識したデザインを行うことで人も育ち、戦略創発効果にもつながるとミナベは主張する。 このように効率性だけを追い求めようとせず余白もデザインすることが組織デザインにおいては重要であり、組織デザインの奥深い点だと締めくくった。 『"人が育つ余白"と"業務効率性"のジレンマとは』の関連コンテンツ 【3月15日締切】現在マネジメントの最新理論と実践技術を身に着けるオンライン対話型学習プログラム「CULTIBASE School(https://school.cultibase.jp/)」2期の参加者を募集しています。「CULTIBASE School」は、組織を“人とチーム”の「学習」の力で変革するためのマネジメントの最新理論と実践技術を身に着けるオンライン対話型学習プログラムです。 本コンテンツの領域についてさらに学びを深めたい方は以下のコースが特にオススメです。 ▼組織デザインコース CHROに任命されたと仮定したケーススタディをもとに、経営、人材戦略、組織戦略、文化戦略、の4つの観点から組織をデザインし、変革のリーダーシップを発揮する技術を学ぶコースです。 https://school.cultibase.jp/organizational-design 他にも、問いかけの作法を実践する1dayコース、ファシリテーション型マネジメントをじっくり学ぶ3ヶ月のコースがあります。 2期の申込み期限は3/15まで。詳細・お申し込みは上記リンクを参照ください。 たくさんのお申込をお待ちしております! ▼組織デザイン入門:集団がよりよく協働する仕組みと構造をつくるには? https://www.cultibase.jp/articles/12472 ▼事業多角化のジレンマをいかに乗り越えるか?:シナジーを生み出す組織デザイン論 https://www.cultibase.jp/videos/12553 ◇   ◇   ◇ 人と組織のポテンシャルを引き出す知見をさらに深く豊かに探究していきたいという方は、会員制オンラインプログラム「CULTIBASE Lab」がオススメです。CULTIBASE Labでは、組織の創造性を最大限に高めるファシリテーションとマネジメントの最新知見を学べる探究型学習コミュニティとして、会員限定の動画コンテンツに加え、CULTIBASEを中心的に扱う各領域の専門家をお招きした特別講座など、厳選した学習コンテンツをお届けします。 ▼「CULTIBASE Lab」の詳細・お申し込みはこちら https://cultibase.jp/lab
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第2回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「事業成長に“組織デザイン“が不可欠な理由とは」というテーマで語りました。 『事業成長に“組織デザイン“が不可欠な理由とは』の概要 前回の組織デザインRadioでは、組織デザインの名著として名高い『組織デザイン』(日本経済新聞出版社社)を頼りに、組織デザインは「分業の設計」と「調整の設計」の2つの手段があり、それらを組み合わせながら、組織を作っていく方法論であると定義した。 今回は、なぜ組織デザインをする必要があるのかについて深ぼっていく。ミナベは、組織デザインとは「人数が増えても協力できる仕組みづくり」だと語る。複数人で1つのプロジェクトを進める際は、数人で作業をする際のあうんの呼吸がとれなくなるため、何らかの取り決めが必須になると主張する。 企業はフェーズが進むにつれて事業が成長し、人が増える。しかし事業の成長と、人や組織の成長速度が必ずしも一致するとは限らず、多くの場合は事業成長のスピードの方が速いとミナベは指摘する。 事業が数ヶ月から半年、1年といった単位で大幅に成長するのに対し、人は数年~10年単位で徐々に成長するため、事業の成長と、人・組織のケイパビリティの間には乖離が生まれる。 事業成長を予測し、事前に組織の計画をするに越したことはないが、事業成長は複数の外部環境要因に依存するため現実的ではないとミナベは語る。そのため、組織デザインが目指すところとして、事業成長と組織の乖離や分断を生まないよう、事業と組織と人がともに成長していく仕組みをつくることだと締めくくった。 『事業成長に“組織デザイン“が不可欠な理由とは』の関連コンテンツ 【3月15日締切】現在マネジメントの最新理論と実践技術を身に着けるオンライン対話型学習プログラム「CULTIBASE School(https://school.cultibase.jp/)」2期の参加者を募集しています。「CULTIBASE School」は、組織を“人とチーム”の「学習」の力で変革するためのマネジメントの最新理論と実践技術を身に着けるオンライン対話型学習プログラムです。  本コンテンツの領域についてさらに学びを深めたい方は以下のコースが特にオススメです。 ▼組織デザインコース CHROに任命されたと仮定したケーススタディをもとに、経営、人材戦略、組織戦略、文化戦略、の4つの観点から組織をデザインし、変革のリーダーシップを発揮する技術を学ぶコースです。 https://school.cultibase.jp/organizational-design 他にも、問いかけの作法を実践する1dayコース、ファシリテーション型マネジメントをじっくり学ぶ3ヶ月のコースがあります。 2期の申込み期限は3/15まで。詳細・お申し込みは上記リンクを参照ください。 たくさんのお申込をお待ちしております! ▼組織デザイン入門:集団がよりよく協働する仕組みと構造をつくるには? https://www.cultibase.jp/articles/12472 ▼事業多角化のジレンマをいかに乗り越えるか?:シナジーを生み出す組織デザイン論 https://www.cultibase.jp/videos/12553 ◇   ◇   ◇ 人と組織のポテンシャルを引き出す知見をさらに深く豊かに探究していきたいという方は、会員制オンラインプログラム「CULTIBASE Lab」がオススメです。CULTIBASE Labでは、組織の創造性を最大限に高めるファシリテーションとマネジメントの最新知見を学べる探究型学習コミュニティとして、会員限定の動画コンテンツに加え、CULTIBASEを中心的に扱う各領域の専門家をお招きした特別講座など、厳選した学習コンテンツをお届けします。 ▼「CULTIBASE Lab」の詳細・お申し込みはこちら https://cultibase.jp/lab
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio 組織デザインの第1回目は、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミが、「組織デザインとは何か。“分業“と”調整“の方法論」というテーマで語りました。 『組織デザインとは何か。“分業“と”調整“の方法論』の概要 今回から始まるCULTIBASE Radio 組織デザインは、実務における暗黙知をひもときながらミナベが組織デザインについて語る形式で進む。記念すべき第1回目は「そもそも組織デザインとは何か」について述べることで、本ラジオでの定義やスコープを明らかにする。 ミナベはまず組織デザインの名著として名高い『組織デザイン』(日本経済新聞出版社社)の冒頭の文言「「組織を設計する」という作業は、分業を設計し、人々の活動が時間的・空間的に調整されたものになるような工夫を施すことであり、そのようにして出来上がった分業と調整手段のパターンが組織デザインである」を引用し紹介した。 より平易に言うと、組織デザインは「分業の設計」と「調整の設計」の2つの手段があり、それらを組み合わせながら、組織を作っていく方法論であるとミナベは語る。 では分業と調整の設計とは何を指すのだろうか?ミナベは「分業の設計」とは組織図の定義をすることだと語る。例えばカレーを作るという目的に対し、作業を分解し分担の設計をするのが「分業の設計」だ。しかし分業化が進み個別最適化されすぎると本来の目的達成から離れてしまうため、部署間のやりとりやナレッジ共有をしやすくし再現性を担保することが「調整の設計」だと語る。 「分業の設計」と「調整の設計」は一見シンプルなようで、人間関係が伴うため難しい。設計後も細かいカスタマイズや微調整を行い、どうすれば互いに気持ちよく進められるかという対話が不可欠だと語る。 一筋縄ではいかない組織デザインだが、科学的に解明されてる部分やナレッジが体系化されている部分もある。暗黙知を形式知にしながら次回以降も組織デザインについて考えてゆく。 CULTIBASE Radioは、SpotifyやApple podcast、YouTubeなどでも配信中!最新情報を見逃さないよう、ぜひお好きなメディアをフォロー/チャンネル登録してみてください! 『組織デザインとは何か。“分業“と”調整“の方法論』の関連コンテンツ 【3月15日締切】現在マネジメントの最新理論と実践技術を身に着けるオンライン対話型学習プログラム「CULTIBASE School(https://school.cultibase.jp/)」2期の参加者を募集しています。「CULTIBASE School」は、組織を“人とチーム”の「学習」の力で変革するためのマネジメントの最新理論と実践技術を身に着けるオンライン対話型学習プログラムです。 本コンテンツの領域についてさらに学びを深めたい方は以下のコースが特にオススメです。 ▼組織デザインコース CHROに任命されたと仮定したケーススタディをもとに、経営、人材戦略、組織戦略、文化戦略、の4つの観点から組織をデザインし、変革のリーダーシップを発揮する技術を学ぶコースです。 https://school.cultibase.jp/organizational-design 他にも、問いかけの作法を実践する1dayコース、ファシリテーション型マネジメントをじっくり学ぶ3ヶ月のコースがあります。 2期の申込み期限は3/15まで。詳細・お申し込みは上記リンクを参照ください。 たくさんのお申込をお待ちしております! ▼組織デザイン入門:集団がよりよく協働する仕組みと構造をつくるには? https://www.cultibase.jp/articles/12472 ▼事業多角化のジレンマをいかに乗り越えるか?:シナジーを生み出す組織デザイン論 https://www.cultibase.jp/videos/12553 ◇   ◇   ◇ 人と組織のポテンシャルを引き出す知見をさらに深く豊かに探究していきたいという方は、会員制オンラインプログラム「CULTIBASE Lab」がオススメです。CULTIBASE Labでは、組織の創造性を最大限に高めるファシリテーションとマネジメントの最新知見を学べる探究型学習コミュニティとして、会員限定の動画コンテンツに加え、CULTIBASEを中心的に扱う各領域の専門家をお招きした特別講座など、厳選した学習コンテンツをお届けします。 ▼「CULTIBASE Lab」の詳細・お申し込みはこちら https://cultibase.jp/lab
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。CULTIBASE Radio プレイフルの5回目では、株式会社ウサギ代表取締役の高橋晋平さんをゲストに迎え、「矛盾に満ちた“本気の遊び”の探究:新刊『1日1アイデア』と『パラドックス思考』の意外な共通点」というテーマでディスカッションしました。 ============================== 今回のプレイフルラジオに繋がる「前編」を、高橋さんのvoicyにて公開中です!前編では高橋さんに、安斎・舘野の新刊『パラドックス思考』について高橋さんの目線からその思想を深堀りしていただきました。ぜひお聞きください。 ▼【コラボ】舘野泰一・安斎勇樹『パラドックス思考』の話を2人に聞きまくる https://voicy.jp/channel/1883/497577 ▼書籍『1日1アイデア 1分で読めて、悩みの種が片付いていく』の詳細はこちら https://www.amazon.co.jp/dp/B0BV661GF9 ▼書籍『パラドックス思考 ― 矛盾に満ちた世界で最適な問題解決をはかる』の詳細はこちら https://www.amazon.co.jp/dp/B0BQQLDPW6 ============================== 『矛盾に満ちた“本気の遊び“の探究:新刊『1日1アイデア』と『パラドックス思考』の意外な共通点』の概要 プレイフルラジオは、創造性の源泉となるアイディアの源泉となっている遊び心に着目して探求していくチャンネルである。前回は「人間とは、面倒くさいけど愛らしい存在である」をテーマにディスカッションし、これが『パラドックス思考』の出版につながったと語る。 今回は、パラドックス思考とも親和性が高い「1日1アイデア 1分で読めて、悩みの種が片付いていく」を出版した高橋晋平さんをゲストに迎えた。高橋さんは遊びに関わるサービスをつくっており、おもちゃやゲームの開発を行っている。以前からVoicyで週に6回誰かの役に立つかもしれないアイディアを1つ語るという番組を持っており、これが出版に結びついたと語る。 高橋さんは、自身は矛盾が大の苦手だったと振り返り、『パラドックス思考』を通じて矛盾が生じるのは当たり前で矛盾を受け入れることで楽になれる、さらに矛盾を遊びに昇華できると気づいたと語る。 安斎は、もともと遊びを探求していたのが結果的にパラドックス思考になったと振り返る。また、高橋さんの本もアイディア発想の本かと思いきや悩みを楽にする話が書いてあったと指摘し遊び心と矛盾が何か繋がっていたことが感慨深いと語る。 高橋は過去の自分を振り返り、10代は悩みが多く鬱屈した日々を過ごしていたが、その後お笑いサークルに入ったりおもちゃを通して人を笑わせることを選んだと語り、自分ができなかったけど憧れていたことを選んできた自分を愛らしいと受け止められるようになったと語る。 舘野も自身の小器用さがコンプレックスで、一つの専門性だけに特化した生き方に憧れていたものの、いろいろなチャレンジをしている自分も受容できるようになったからこそこの本を書けたと振り返り、パラドックス思考は弱みを鍛えるという筋トレ的な方法論ではなく、弱みはある種諦めた上でどうするかというアプローチにしたと語った。 一方で遊びといえど気楽に緩くやればいい、というわけではなく真剣にのめり込むことで非日常を感じ遊び的になると高橋は指摘し、結局アイディアの面白さを伝えてきたけど、もうとにかく絶対1回必死に成功するという気概も必要なのではないかと語った。 CULTIBASE Radioは、SpotifyやApple podcast、YouTubeなどでも配信中!最新情報を見逃さないよう、ぜひお好きなメディアをフォロー/チャンネル登録してみてください! 『矛盾に満ちた“本気の遊び“の探究:新刊『1日1アイデア』と『パラドックス思考』の意外な共通点』の関連コンテンツ ▼笑いはすべてを解決する!?スベらない「おもちゃ」の企画術 https://www.cultibase.jp/videos/5083 ▼“遊び”が持っているエネルギーと魅力|CULTIBASE Radio|Playful #1 https://www.cultibase.jp/radios/playful-radio/9038 ◇   ◇   ◇ 人と組織のポテンシャルを引き出す知見をさらに深く豊かに探究していきたいという方は、会員制オンラインプログラム「CULTIBASE Lab」がオススメです。CULTIBASE Labでは、組織の創造性を最大限に高めるファシリテーションとマネジメントの最新知見を学べる探究型学習コミュニティとして、会員限定の動画コンテンツに加え、CULTIBASEを中心的に扱う各領域の専門家をお招きした特別講座など、厳選した学習コンテンツをお届けします。 ▼「CULTIBASE Lab」の詳細・お申し込みはこちら https://cultibase.jp/lab
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio プレイフルの4回目では、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と立教大学経営学部准教授でありMIMIGURIリサーチャーでもある舘野泰一で、前回のプレイフルラジオに引き続き、「人間とは、面倒くさいけど愛らしい存在である」をテーマにディスカッションしました。前回はこちら。 ▼動画の要約解説(ダイジェスト)と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radios/playful-radio/10072
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio プレイフルの3回目では、CULTIBASE編集長であり株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と、立教大学経営学部准教授でありMIMIGURIリサーチャーでもある舘野泰一が、「リーダーシップ論、息苦しくないですか!?」をテーマにディスカッションしました。今回の続きは3月2日頃に公開します。 ▼動画の要約解説(ダイジェスト)と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radios/playful-radio/9991
CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio プレイフルの2回目では、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOの安斎勇樹と立教大学経営学部 准教授でありMIMIGURIリサーチャーでもある舘野泰一が、「なぜ仕事に“遊び”が重要なのか?を考察する」をテーマにディスカッションしました。 ▼動画の要約解説(ダイジェスト)と関連情報は以下の記事からご覧ください https://cultibase.jp/radio/9043
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