Prosto o projektach

Projekty są kwintesencją pracy zespołowej, ale składają się z szeregu zadań. Każde z nich - nawet jeśli jest realizowane przez kilka osób - musi mieć jasno wskazaną osobę odpowiedzialną. Jeśli zaniedbamy jednoznaczne przypisanie osoby do zadania, to ryzykujemy tzw. dyfuzją odpowiedzialności, czyli jej rozmyciem.Directly Responsible Individual (DRI), to dobry przykład z firmy Apple, jak można wdrożyć organizacyjny nawyk dbania o czytelne wskazanie, kto ostatecznie odpowiada za realizację zadania. Przy czym to nie oznacza bynajmniej działania w pojedynkę, ale koordynację działań większej grupy, która wspólnie ma coś zrobić.__________________________Motyw muzyczny:Acid Trumpet by Kevin MacLeodLink: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpetLicense: https://filmmusic.io/standard-license

Lider projektu powinien być wzorem osoby, która umie efektywnie poprowadzić dowolne spotkanie. Jeśli dasz sobie radę z panowaniem nad grupą na spotkaniu, to pewnie uda ci się również ujarzmić zespół projektowy. Trudno za to wyobrazić sobie skutecznego lidera projektu, który nie byłby dobry w moderowaniu spotkań. Te same cechy są potrzebne zarówno do panowania nad projektem, jak i nad pojedynczym spotkaniem. Uczestnicy spotkań szybko wyrabiają sobie opinię o osobie, która je prowadzi. Nie ma rady: liderzy projektów powinni opanować sztukę prowadzenia spotkań, bo na szali jest ich autorytet. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license

Nawet jeżeli organizacja cierpi na nadmiar spotkań, to prowadzenie projektu trudno sobie wyobrazić bez spotykania się zespołu od czasu do czasu. Dobrą praktyką jest od samego początku wyznaczyć stały termin (np. wybrany dzień w tygodniu). Mając regularny cykl - od spotkania do spotkania - narzucamy rytm pracy i zapobiegamy niekontrolowanym przestojom. Nie ma rady, trzeba się z naszym projektem rozepchnąć łokciami i przyzwyczaić członków zespołu do regularnych spotkań, ponieważ w innym przypadku będą oni na pewno odciągani do wielu innych zadań, a priorytet naszego przedsięwzięcia nieuchronnie spadnie. Regularność jest dużym atutem: pozwala na częste kontrolowanie statusu i mobilizuje do posuwania się do przodu małymi krokami, ale za to bez ociągania. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license

W wielu projektach rzucamy się na głęboką wodę, nie mając wcale gwarancji, że zakończą się powodzeniem. Dopiero w trakcie prac będziemy sprawdzać, co jest realne i czy nasz wymarzony scenariusz uda się ziścić. Dla tak niepewnych i pionierskich przedsięwzięć warto zastanowić się nad scenariuszami alternatywnymi. Jeżeli nie wypali nasza "opcja A", to czy mamy w ogóle jakąś "opcję B"? Przemyślenie dostępnych alternatyw uchroni zespół projektowym przed nieprzyjemną niespodzianką, a może nawet paniką, gdy nagle utknie w ślepej uliczce. Jeżeli z góry wiemy, jakie są warianty zapasowe, to szybciej dokonamy przegrupowania, jeśli okaże się ono konieczne. Rozmowa o możliwych innych scenariuszach, to także ważny element współpracy między sponsorem i liderem. Przygotowanie sponsora na to, że być może trzeba będzie wybrać inną ścieżkę, wpisuje się w tzw. zarządzanie oczekiwaniami. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license

Lista ryzyk niczego jeszcze nie rozwiąże. To dopiero pierwszy krok. Drugim jest opracowanie możliwych działań, które należy wykonać, aby zidentyfikowane ryzyka ograniczyć. Zgodnie z dewizą, że łatwiej zapobiegać niż leczyć, powinniśmy odpowiednią uwagę poświęcić tym tzw. działaniom zapobiegawczym. Dla większości ryzyk można wymyślić jakieś akcje, które warto podjąć już na początku projektu z myślą o minimalizacji prawdopodobieństwa wystąpienia danego ryzyka. Zespół poczuje się też bardziej zmotywowany i pozytywnie nastawiony, gdy nie poprzestanie na sporządzeniu listy zagrożeń, ale od razu podejmie jakieś środki zaradcze. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license

Jeżeli spieszymy się, by czym prędzej zacząć działać w projekcie, to łatwo ominiemy ważny element planowania: identyfikację ryzyk. Zarządzanie ryzykiem może brzmi w sposób skomplikowany, ale można do tego podejść zdroworozsądkowo. Identyfikacja najważniejszych ryzyk wydaje się czynnością nieskomplikowaną, a może pomóc w uniknięciu kłopotów w projekcie. Dobrą praktyką jest zaprzęgnięcie całego zespołu do rozmowy o ryzykach, bo każdy ma inny punkt widzenia. Lider samodzielnie nie stworzy kompletnej listy ryzyk. Potrzebuje do tego pozostałych członków zespołu, z których każdy coś wniesie. Macierz istotności i prawdopodobieństwa pozwoli szybko odfiltrować te najważniejsze ryzyka i na nich się skupić. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license

Ani sponsor, ani lider nie są w stanie w pojedynkę oszacować dobrze niezbędnego budżetu. Potrzeba do tego zespołu, który powinien dostać możliwość policzenia niezbędnych wydatków. Nikt lepiej niż eksperci i specjaliści, zaproszeni do prac w projekcie, nie mógłby tego zrobić lepiej. Nawet jeśli ograniczenia budżetowe są narzucone z góry, nadal taka analiza zespołowa ma sens. Jeśli bowiem budżet jest "daną", to "szukaną" powinien być zakres prac. Jeśli budżet jest zbyt ciasny, trzeba otwarcie uzgodnić, co za te pieniądze można zrobić, a z czego należy zrezygnować. Zespół, który zostanie wysłuchany, z pewnością przystąpi do prac podbudowany i zmotywowany, bo miał wpływ na skorelowanie zakresu prac z dostępnym budżetem. Przy okazji warto też pamiętać o dwóch elementach budżetu. Po pierwsze - kalkulujemy wydatki jednorazowe, ale po drugie - powinniśmy też przewidzieć i pokazać, z jakimi kosztami stałymi będzie się później wiązać wdrożenie rozwiązań projektowych. Oba te aspekty wpłyną na decyzję o opłacalności projektu i czy w ogóle powinniśmy go realizować. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license

Budżet - obok czasu i zakresu - należy do klasycznej projektowej triady, zwanej (złotym) trójkątem ograniczeń projektowych. Jego dobre oszacowanie jest jedną z podstawowych umiejętności, niezbędnych do skutecznego przygotowania i poprowadzenia projektu. Idea wspomnianego trójkąta polega na tym, że zmiany w jednym z tych podstawowych ograniczeń najczęściej muszą wpłynąć na pozostałe. Modyfikacje zakresu czy czasu zazwyczaj będą musiały wpłynąć na budżet, który pierwotnie uzgodniliśmy. Lider powinien tego dobrze pilnować, aby nie godzić się bezkrytycznie np. na dodatkowe zadania, bez zadania pytania o to, czy pójdzie za tym zgoda na dodatkowy budżet (lub czas). Budżet może być wprost przypisany do projektu lub pozostawiony w komórkach organizacyjnych. Jednak w tej drugiej opcji trzeba zwrócić szczególną uwagę na to, czy udało się uzyskać w tych komórkach finansujących jednoznaczną deklarację zarezerwowania niezbędnych środków na potrzeby projektowe. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license

Plan powinien być - jak to się mówi - żyjącym dokumentem. Przede wszystkim nie od razu powstanie jego docelowa wersja. I jeśli lider prezentuje ją sponsorowi na początku prac, musi upewnić się, że sponsor nie weźmie tego za wersję ostateczną. Faza planowania może przecież doprowadzić do lepszego zrozumienia, co trzeba zrobić, a tym samym również do zmodyfikowania pierwotnych założeń, w tym - co do terminów. Jasna komunikacja między liderem a sponsorem jest tu bardzo istotna. W dalszej części projektu sponsor i lider mogą używać planu do okresowej weryfikacji stanu zaawansowania prac. Nie jest przecież powiedziane, że zawsze konieczny jest jakiś odrębny raport, dokument czy prezentacja. Jeżeli do śledzenia postępów obie strony zgodzą się używać aktualizowanego na bieżąco planu prac, to dla wszystkich jest to ułatwienie. Lider nie musi tworzyć specjalnych raportów tylko na potrzeby jednorazowego spotkania ze sponsorem, a plan projektu jest dzięki temu zawsze aktualny. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license

Planowanie jest jedną z kluczowych umiejętności zespołu projektowego. Jednak w dzisiejszych czasach poświęcanie zbyt dużej ilości czasu na bardzo detaliczne rozpisywanie planu projektu, to zazwyczaj przesada i strata czasu. Im dłuższy projekt, tym większe ryzyko, że w trakcie realizacji zajdą zmiany, na które trzeba będzie elastycznie reagować, a więc m.in. przesuwać i modyfikować zadania, zmieniać terminy itp. Trzeba zatem wyczuć, jaki poziom ogólności/szczegółowości będzie optymalny. Zwykle najważniejsze jest wytypowanie głównych etapów, kluczowych zadań czy kamieni milowych, a nie pedantyczne szlifowanie planu do najdrobniejszego szczegółu. Sprawdza się również kroczące doszczegóławianie, np. dokładniejsze rozpisywanie tylko najbliższego etapu, który jest bezpośrednio przed nami. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license

Nie od razu musimy mieć w głowach daty, przystępując do planowania. Najważniejsze jest wypisanie kluczowych zadań i ułożenie ich w logiczną sekwencję. Jednak kiedy chcemy już ruszać z projektem, przynajmniej kilka najważniejszych dat trzeba wyznaczyć. W końcu to właśnie terminy mogą stanowić "być albo nie być" projektu. Jeśli z planu wynika, że nie jesteśmy w stanie dotrzymać jakiegoś nieprzesuwalnego terminu zakończenia prac, to być może w ogóle uruchamianie projektu byłoby błędem. Najważniejsze terminy powinny dotyczyć kamieni milowych, czyli zakończenia kluczowych etapów, no i oczywiście finalizacji całości prac. Tych kilka podstawowych dat jest ważnych dla sponsora. Nie musi on - a nawet nie powinien - zbyt szczegółowo angażować się w śledzenie postępów wszystkich prac. Jednak terminy kamieni milowych są dobrą okazją do okresowej weryfikacji statusu. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license

Podział pracy na mniejsze etapy powoduje, że robota staje się bardziej znośna. Szczególnie duże projekty, gdy poszatkujemy na mniejsze części, wydają się łatwiejsze do opanowania. Podział na etapy przynosi wiele korzyści, np. możliwość regularnego kontrolowania postępów czy kilkakrotne świętowanie cząstkowych sukcesów, co podsyca energię niezbędną do kolejnej fazy. Kamienie milowe są ważnymi osiągnięciami, zwykle kończącymi jakieś etapy prac. Podział na etapy i wskazanie kamieni milowych może być podstawą do ustawienia kalendarza spotkań statusowych ze sponsorem projektu. W wielu projektach taka właśnie częstotliwość komunikacji między zespołem/liderem a sponsorem/zarządem będzie optymalna. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license

Lider może mieć pokusę, aby samemu napisać plan projektu. Tak wydaje się łatwiej, bo unika nieefektywnych dyskusji, nikt mu nie przeszkadza i ma szansę zrobić to szybciej. Jednak o wiele więcej jest ujemnych stron takiego rozwiązania. Nie wykorzystujemy wiedzy i doświadczenia osób zaproszonych do zespołu. Ryzykujemy pominięcie ważnych zadań, o których wiedzą członkowie zespołu, a lider może być ich nieświadomy. Na dodatek, bodaj największym ryzykiem jest złe nastawienie członków zespołu do planu prac, który ktoś inny stworzył dla nich (bez nich). Wspólne tworzenie planu projektu całym zespołem nie tylko sprawia, że będzie on bardziej kompletny, ale również gwarantuje dobre nastawienie wszystkich do późniejszej realizacji. Bo to "nasz" plan. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license

Dobrze jest spisać w jednym miejscu wszystkie uzgodnienia dotyczące projektu - jego celu, zakresu, składu zespołu, terminów, budżetu czy produktów prac. Takim miejscem jest karta projektu. Z założenia powinien to być dokument bardzo prosty, nie stanowiący "bariery wejścia" do projektu. Jego głównym celem jest zanotowanie ustaleń, tak aby wszyscy interesariusze mogli się do nich w dowolnym momencie odwołać. Karta projektu porządkuje wyobrażenia wszystkich na temat zadania, które jest podejmowane, minimalizuje ryzyko nieporozumień. W organizacjach realizujących wiele projektów warto wprowadzić jeden szablon karty projektu. To ułatwia zadanie kolejnym liderom. Nie muszą zastanawiać się nad tym, skąd wziąć dobry wzór. Dodatkową korzyścią jest ujednolicone podejście do opisu projektów. To z kolei pomaga w zarządzaniu całym portfelem projektów, porządkuje metodykę, ułatwia ich porównywanie itp. Przydatnym pomysłem jest też przygotowanie dobrze wypełnionej karty projektu, konkretnego przykładu, na którym mogliby się liderzy wzorować. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license

Produkty różnią się od efektów prac zespołu projektowego. Nie jest to wyłącznie zabawa słowami. Produktami prac nazywamy wszystko to, co zespół dostarczy w ramach projektu i z czego będzie rozliczony. Natomiast efekty prac zwykle pojawią się później. Będą wynikać z projektu i produktów, ale nie możemy zespołu bezpośrednio rozliczać z tych efektów, choćby dlatego, że są w istotny sposób odroczone w czasie. Tymczasem zespół nigdy nie powinien czekać tak długo na ocenę swojej pracy. Poza tym nie zawsze będzie mieć wpływ na końcowe efekty. Zespół trzeba rozliczać za to, na co ma wpływ, a do tego - bezzwłocznie, jeśli chcemy uniknąć demotywacji jego członków. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license

Już na początku prac możemy spróbować określić, co konkretnego dostarczymy w naszym projekcie. Nawet jeśli samo zadanie wydaje się na początku trudne, a droga dojścia do rozwiązań - niepewna, to spisanie oczekiwanych produktów prac jest łatwiejsze niż byśmy się spodziewali. Zdefiniowanie produktów prac dużo daje. Po pierwsze, pozwala lepiej wyobrazić sobie projekt i czekające nas zadanie. Po drugie, bardzo ułatwia zaplanowanie całego projektu. Kolejne produkty w naturalny sposób wyznaczają etapy prac i pozwalają unaocznić sekwencję działań. Po trzecie, zaprezentowanie listy produktów sponsorowi zmniejsza ryzyko późniejszych nieporozumień. Ustalona na początku lista staje się ściągawką, pozwalającą na końcu łatwo rozliczyć się z całego zadania. Dostarczone produkty prac, zgodnie z listą utworzoną na starcie, praktycznie oznaczają możliwość zamknięcia projektu. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license

Zakres prac oczywiście może ulegać zmianie w trakcie projektu. Chodzi tylko o to, aby realistycznie i uczciwie podchodzić do sytuacji, gdy zakres zadań się nieoczekiwanie zwiększa. Zmiany niewielkiego kalibru nie muszą powodować jeszcze alarmu. Drobne dodatkowe prace zapewne można zrealizować, nie robiąc rewolucji w założeniach. Jednak większe zmiany muszą wiązać się z weryfikacją dostępnych zasobów. Każde inne podejście – taktyka strusia, który chowa głowę w piasek – jest niepoważne. Nie da się oczekiwać, że zespół zrobi dużo więcej niż pierwotnie zakładano, jeżeli nie otrzyma w zamian niezbędnych dodatkowych aktywów (czasu, osób czy budżetu). Sensowną alternatywą jest również zredukowanie innych zobowiązań, np. uwolnienie członków zespołu od części zadań operacyjnych, aby mogli zwiększyć swoje zaangażowanie w projekt. Rolą sponsora jest być otwartym na takie renegocjacje. Rolą lidera – szczerze o tym mówić i się tego domagać. Rolą zespołu zaś – przygotować argumentację, która merytorycznie wesprze lidera w niełatwych rozmowach ze zwierzchnikami. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license

Zmiana jest pewna. Słyszeliśmy to już wiele razy. Bez względu na metodykę prowadzenia projektu musimy zatem być gotowi na modyfikowanie pierwotnego zakresu prac. Nic w tym wstydliwego. Często po prostu nie da się od razu zaplanować projektu w sposób idealny. Nieoczekiwane zdarzenia w otoczeniu mogą z łatwością zburzyć pierwotną koncepcję prac, a to oznacza konieczność zdefiniowania zakresu prac w projekcie na nowo. A przynajmniej - wprowadzenia korekt. Bardzo dobrym zwyczajem jest udokumentowanie każdej zmiany. Nie trzeba bynajmniej żadnych biurokratycznych korowodów, podpisów, akceptacji, ale jedynie odnotowanie zmian przez lidera projektu w uzgodnionym miejscu: pliku, zakładce czy nawet notatniku. Najlepiej - na bieżąco, zanim zapomnimy czy zgubimy ślad po rozmaitych decyzjach korygujących ścieżkę, którą podąża projekt. Zanotować warto: co się zmieniło, jaki był powód oraz kto podjął decyzję i kiedy. Spisanie tych prostych faktów nie powinno nastręczać żadnych kłopotów i zajmuje ledwie kilka chwil. Jednak dzięki takiej skrupulatności uzyskujemy dwie istotne korzyści. Po pierwsze - o wiele łatwiej będzie podsumować i rozliczyć projekt. Szczególnie jeżeli cel, zakres, termin czy zasoby - zapisane w oryginalnej karcie projektu - różnią się od ostatecznych efektów. Decydenci z pewnością będą dociekać, skąd wzięły się rozbieżności. Zanotowanie wszystkich zmian kursu po drodze umożliwi łatwe wytłumaczenie tych różnic. Po drugie - zanotowanie zmian może być też cenną podpowiedzią dla liderów podobnych projektów w przyszłości. Być może uda im się lepiej zaplanować swoje inicjatywy, biorąc pod uwagę doświadczenia poprzednika. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license

Zdawać by się mogło, że skoro jasno uzgodniliśmy cel projektu, to zakresu już nie musimy dodatkowo spisywać. Tak nie jest. Cel to zwykle 1-2 konkretne zdania, ale w nich nie zmieścimy wszystkiego. Dlatego zakres projektu jest naturalnym i bardzo przydatnym dopełnieniem celu. Nie piszmy jednak elaboratów, nie kopiujmy planu prac. Wystarczy kilka haseł - obszarów, którymi zespół decyduje się zająć. Zakres projektu ma być prosty i konkretny. Nie zasługuje na dodatkowy dokument (pilnujmy prostoty i unikajmy biurokracji!). Wystarczy kilka punktów w karcie projektu. Bardzo przydaje się nie tylko wypunktowanie obszarów, którymi zespół się zajmie, ale też: czym się nie zajmie. Tak, choć może to nie jest intuicyjne, to jednak poczynienie odpowiednich zastrzeżeń pozwala uniknąć nieporozumień przy odbieraniu efektów prac. Nie chodzi przy tym o bezrefleksyjne wypisywanie długiej listy zadań, które nas nie dotyczą. Mogłaby ona przecież ciągnąć się w nieskończoność. Chodzi o identyfikację takich zagadnień, które są potencjalnie sporne. Jeśli więc widzimy ryzyko nieporozumień (jedni uznają, że projekt powinien się jakimś tematem zająć, a inni - że nie), to napiszmy jasno: tak czy nie. Dlatego optymalna forma spisania zakresu projektu, to dwukolumnowa tabela: w lewej kolumnie wypiszemy, czym zespół zamierza się zająć, a w prawej - co świadomie chce z zakresu wyłączyć. To doskonała podstawa do rozmowy ze sponsorem, który przecież powinien zakres (i wyłączenia) dobrze zrozumieć i zaakceptować. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license

Cel projektu - nawet dobrze sformułowany - nie wystarczy, by jasno sprecyzować, w którym momencie projekt się kończy. Tymczasem takiej wiedzy potrzebują członkowie zespołu, ich przełożeni, ale też lider i sponsor. Chodzi o zarządzanie oczekiwaniami i unikanie nieporozumień. Prostą i skuteczną metodą jest użycie zdania: "Projekt uznamy za zakończony, gdy..." i dokończenie go. Dopełnieniem tego zdania powinny być wszystkie kluczowe zadania, czekające zespół projektowy na ostatniej prostej. Może ich być kilka. Po ich pomyślnym zrealizowaniu członkowie zespołu mają prawo oczekiwać, że sponsor dokona odbioru rezultatów prac, a projekt będzie można zakończyć. Taka pewność, gdzie leży meta, daje duży komfort i pozwala na dobre rozplanowanie sił, czasu i energii. Warto o taką precyzję zadbać, ponieważ niekontrolowane przedłużanie projektów jest jednym z najczęstszych powodów zdemotywowania pracowników. Jeśli z góry jasno określimy, gdzie kończy się całe zadanie (i wszyscy się na to zgodzą), to łatwiej będzie do mety dobiegać i projekty zamykać. Za dopełnienie powyższego zdania ("Projekt uznamy za zakończony, gdy...") nie odpowiada bynajmniej sam lider, ale cały zespół. Dzięki wspólnym uzgodnieniom będą mieć identyczny punkt widzenia i wspólne zrozumienie zadań kończących cały projekt. __________________________ Motyw muzyczny: Acid Trumpet by Kevin MacLeod Link: https://incompetech.filmmusic.io/song/3340-acid-trumpet License: https://filmmusic.io/standard-license