Happy Men & Women Share More

Often associated with well-being in the workplace and the individual needs of employees, the notion of psychological safety can sometimes seem mawkish in the eyes of directors and managers who are themselves subject to demanding objectives and strong pressure from their own directors and shareholders. For Happy Men & Women Share More, however, it is a key to building inclusive working environments, conducive to the fulfilment of the talents and ambitions of both men and women. Far from being an obstacle to performance, it encourages the release of energies in the face of the complex challenges companies have to deal with. I suggest we explore this notion in three stages: ·       We will begin by defining psychological safety and understanding how it is a performance driver for teams. ·       We will then look at why it is particularly important in the context of ambitious gender diversity policies. ·       Finally, we will share a few keys to help our corporate cultures evolve towards greater psychological safety.

Souvent associée au bien-être au travail et aux besoins individuels des salariés, la notion de sécurité psychologique peut paraître mièvre parfois, aux yeux de dirigeants et de managers eux-mêmes soumis à des objectifs exigeants et à des pressions fortes de la part de leurs propres dirigeants et actionnaires. Pour Happy Men & Women Share More, elle est pourtant une clef pour bâtir des environnements de travail inclusifs, propices à l’épanouissement des talents et des ambitions des hommes et des femmes. Loin de s’opposer à la performance, elle favorise la libérationdes énergies dans les défis complexes auxquels sont soumises les entreprises. Je vous propose d’explorer cette notion en trois étapes : ·       Nous chercherons d’abord à définir la sécurité psychologique et à comprendre en quoi elle est un levier de performance pour les équipes. ·       Nous verrons ensuite pourquoi elle revêt une importance toute particulière dans le cadre de politiques ambitieuses de mixité femmes-hommes. ·       Nous partagerons enfin quelques clefs pour faire évoluer nos cultures d’entreprise vers plus de sécurité psychologique.

Today, women represent 49% of the working population, 42% of executives, 20% of senior managers, 22% of the Executive and management committees of the 120 largest French companies. 3 women in France are now CEOs of CAC 40 companies. The evaporation of women from the spheres of decision and power is a reality and the RIXAIN quotas in France voted at the end of 2021 pushed companies to the wall. How can we reach the objective set, i.e. 30% of the management bodies in 2027, 40% in 2030? For Happy Men & Women Share More, the progress of gender diversity requires a profound revolution in practices and behaviors at all levels of the company, but the ultimate problem of access to power crystallizes a certain number of contradictions. Will the men and women in power today be able and willing to change the rules of the game that allowed them to conquer their own power?  To address this topic, I will proceed in 3 steps: - We will first see how men and women are not objectively equal in conquering power. - We will then see how an inclusive revolution is a key to fostering the emergence of female talent AND AMBITIONS. - We will finally ask ourselves if this inclusive revolution can reach the spheres of power.

Les femmes représentent aujourd’hui 49% de la population active, 42% des cadres, 20% des cadres supérieurs, 22% des effectifs des COMEX et CODIR des 120 plus importantes entreprises françaises. 3 femmes sont aujourd’hui DG d’entreprises du CAC 40. L’évaporation des femmes des sphères de décision et de pouvoir est une réalité et les quotas RIXAIN votés fin 2021 mettent les entreprises au pied du mur. Comment atteindre l’objectif fixé, à savoir 30% des instances dirigeantes en 2027, 40% en 2030 ? Pour Happy Men & Women Share More, le progrès de la mixité nécessite une révolution profonde des pratiques et des comportements à tous les niveaux de l’entreprise mais la problématique ultime de l’accès au pouvoir cristallise un certain nombre de contradictions. Les hommes et les femmes aujourd’hui au pouvoir, sauront-ils, voudront-ils changer les règles du jeu qui leur a permis de conquérir leur propre pouvoir ? Pour aborder ce sujet, je procéderai en 3 étapes : Nous verrons d’abord comment hommes et femmes ne sont objectivement pas à égalité pour conquérir le pouvoir. Nous verrons ensuite comment une révolution inclusive est une clef pour favoriser l’émergence de talents ET D’AMBITIONS féminines. Nous nous demanderons enfin si cette révolution inclusive peut aller jusqu’au sphères du pouvoir.

Recognition of work is a complex issue, especially in France, where work plays a greater role than elsewhere in individual and collective identities. Thus, in a study on the subject published in September 2022 by the Jean Jaurès Foundation, only 56% of French employees felt that their work was 'recognised at its fair value', whereas this proportion reached 72% in the United Kingdom and 75% in Germany. In the news at the moment in France, the highly contested pension reform project crystallises these deep but often unsatisfied expectations of recognition, in a context where the salary issue, amplified by inflation, is becoming a major source of dissatisfaction with work.

La reconnaissance du travail est une question complexe, tout spécialement en France, où le travail participe plus qu’ailleurs des identités individuelles et collectives. Ainsi, dans une étude sur le sujet, publiée en septembre 2022 par la Fondation Jean Jaurès, seuls 56 % des salariés français estimaient que leur travail était « reconnu à sa juste valeur », alors que cette proportion atteint 72 % au Royaume-Uni et 75 % en Allemagne. Au cœur de l’actualité, le projet très contesté de réforme de la retraite cristallise ces attentes profondes mais souvent insatisfaites de reconnaissance, dans un contexte où la question salariale, amplifiée par l’inflation, devient une source majeure d‘insatisfaction par rapport au travail. Qu’en est-il spécifiquement pour les femmes ? 

We all know that gender diversity is a complex change.  It is indeed an unknown subject, on which people can have very different points of view; it is a subject that arouses resistance. It is also a multi-dimensional change that implies questioning entrenched ways of working. And it is a change that must be carried out by leaders and future leaders who have been "bottle-fed" with these practices. In this context, the question we are constantly asking ourselves, at Companieros, and through the Happy Men & Women Share More approach, is: "what pedagogy for a complex change?", "how do we get the company's employees moving on this type of subject?"

On sait tous que la mixité femmes-hommes est un changement complexe. C’est en effet un sujet méconnu, sur lequel les gens peuvent avoir des points de vue très différents ; c’est un sujet qui suscite des résistances. C’est aussi un changement multidimensionnel qui suppose la mise en question de fonctionnements ancrés. Et c’est un changement qui doit être porté par des dirigeants et futurs dirigeants qui ont été en quelque sorte « biberonnés » à ces fonctionnements. Dans ce contexte, la question que nous nous posons en permanence, chez Companieros, et à travers la démarche Happy Men & Women Share More, c’est : « quelle pédagogie pour un changement complexe ? », « comment on met en mouvement les collaborateurs de l’entreprise sur ce type de sujet ? » Pour éclairer ces questions, j’ai choisi de me replonger dans une sorte de bible de la motivation, à savoir le livre de Daniel Pink : "La vérité sur ce qui nous motive." Bonne écoute ! 

The question of how we use our time and the degree of freedom we have in relation to time is an essential determinant of the progress of gender equality at work but also of our personal and professional development. The freedom of our time is the freedom we can have to meet our private life challenges alongside our work. It is also our freedom to organise our working time in such a way that this organisation best responds to our personal challenges. And we know how much these issues are at the heart of the difficulties that a certain number of women, and in particular mothers, may encounter at key stages of their professional career. To explore the question "My time, my freedom", I will proceed in three steps: ·       We will first see how corporate time is still deeply marked by a norm of availability, which weighs daily on the freedom of men and women. ·       We will then see how couples’ time is a key variable in harmonising each other's professional ambitions. ·       Finally, we will see what room for manoeuvre we have to grow in freedom.

La question de l’usage de notre temps et du degré de liberté que nous avons par rapport au temps est un déterminant essentiel du progrès de la mixité femmes-hommes au travail mais aussi de notre épanouissement personnel et professionnel. La liberté de notre temps, c’est la liberté que nous pouvons avoir pour répondre à nos enjeux de vie privée à côté de notre travail. C’est aussi notre liberté à organiser notre temps de travail de manière que cette organisation réponde au mieux à vos challenges personnels. Et on sait combien ces questions sont au cœur des difficultés que peuvent rencontrer un certain nombre de femmes, et notamment de mères de familles aux étapes clés de leur trajectoire professionnelle. Pour approfondir la question « Mon temps, ma liberté », je procéderai en 3 étapes : · Nous verrons d’abord comment le temps de l’entreprise est encore profondément marqué par une norme de disponibilité, qui pèse au quotidien sur la liberté des hommes et des femmes. · Nous verrons ensuite comment le temps des couples est une variable clef pour harmoniser à deux l’ambition professionnelle de chacun.  · Enfin, nous verrons de quelles marges de manœuvre nous disposons pour grandir en liberté.

We never work alone and human relations are the essence of our work. · We work for people: our boss, our manager, our clients, our customers, for society... · We work with people: our colleagues, our suppliers, our councils, state representatives... · We work thanks to people: thanks to our employees, thanks to the people who trained us, thanks to those who created our companies, invented the technologies we use, chartered our means of transport, but also thanks to those who take care of our children, who look after us, protect us, etc. For Happy Men & Women Share More sexism is a delicate subject because it is often rooted in the unconscious. A non-polemical approach and angle of attack are therefore essential: in this way a fruitful dialogue can be established, rather than a wholesale rejection provoked by aggressiveness or accusation. We therefore seek to raise the necessary awareness, yes, but without anathemas, without setting men and women against each other, by cultivating an awareness of the very human complexity of relations between men and women, which is the source of our torments but also of our joys. I will offer three lines of thought in this podcast: · We will first take the measure of this new sensitivity to the subject of sexism, which feeds hypermediatized news, in a very often polemical way – with little nuance. · We will then see that sexism is, in companies, a really serious, insidious, powerful destroyer of meaning at work for many women. · Finally, we will understand that it is no longer possible to neglect the subject of sexism because it now involves the legal responsibility of the company and its directors and managers.

Nous ne travaillons jamais seuls et les relations humaines sont l’essence de notre travail. · Nous travaillons pour des personnes : notre patron, notre manager, nos clients, nos consommateurs, pour la société... · Nous travaillons avec des personnes : nos collègues, nos fournisseurs, nos conseils, les représentants de l’État... · Nous travaillons grâce à des personnes : grâce à nos collaborateurs, grâce aux personnes qui nous ont formés, à ceux qui ont créé nos entreprises, inventé les technologies que nous utilisons, affrété nos moyens de transport, mais aussi grâce à ceux qui s’occupent de nos enfants, qui nous soignent, nous protègent... etc. Pour Happy Men & Women Share More le sexisme est un sujet délicat car il s’ancre le plus souvent dans l’inconscient. Aussi une approche et un angle d’attaque non polémiques sont indispensables : ainsi peut se mettre en place un dialogue fructueux, plutôt qu’un rejet en bloc provoqué par l’agressivité ou l’accusation. Nous cherchons donc à susciter les prises de conscience nécessaires, oui, mais sans anathèmes, sans opposer les hommes et les femmes, en cultivant l’éveil à cette complexité toute humaine des relations entre hommes et femmes qui fait nos tourments mais aussi nos joies. Je vous proposerai trois pistes de réflexion dans ce podcast : · Nous prendrons d’abord la mesure de cette nouvelle sensibilité au sujet du sexisme, que nourrit une actualité hypermédiatisée, de façon pour le coup bien souvent polémique et peu nuancée. · Nous verrons ensuite que le sexisme est, dans les entreprises, un sujet réel, vraiment sérieux, insidieux, puissant destructeur de sens au travail pour de nombreuses femmes. · Enfin, nous comprendrons qu’il n’est plus possible de négliger le sujet du sexisme car il engage désormais la responsabilité juridique de l’entreprise et de ses dirigeants et managers.

There is no magic wand for professional equality! From misconceptions to a confrontation with reality. Professional equality is a complex subject because it involves our different personal, family, cultural and ideological frames of reference, our most deeply rooted work habits and a societal background that is not always peaceful. Faced with this complexity, a number of operational responses have been developed to achieve professional equality in the company, often with the temptation to see them as the magic wand that would finally bring about significant progress. But companies are the place par excellence for confronting reality. They constantly test these different responses. And when the results are insufficient or slow, they are led to explore new approaches in order to become increasingly anchored in a coherence, in realism and in neutrality and that will enable real progress to be made which will benefit everyone. We can illustrate this with 4 misconceptions about professional equality that invite us to take the path of confrontation with reality:  1 -Change women  2 - Change men 3 - Destroy stereotypes 4 - Establish quotas /

L’égalité professionnelle est un sujet complexe car il met en jeu à la fois nos différents cadres personnels de référence, familiaux, culturels, idéologiques, nos habitudes de travail les plus ancrées et un arrière-plan sociétal pas toujours apaisé. Face à cette complexité, un certain nombre de réponses opérationnelles ont été élaborées pour réaliser l'égalité professionnelle dans l’entreprise, avec souvent la tentation d’y voir la baguette magique qui allait enfin engendrer un progrès significatif.  Mais l’entreprise est le lieu par excellence de la confrontation au réel. Elle teste en permanence ces différentes réponses. Et devant l'insuffisance ou la lenteur des résultats, elle est amenée à explorer de nouvelles approches pour s'ancrer toujours plus dans une cohérence, un réalisme et une neutralité qui seuls permettront de vrais progrès bénéfiques pour tous. Illustration avec 4 fausses bonnes idées qui invitent à emprunter ce chemin de confrontation au réel :  - Changer les femmes  - Changer les hommes -  Détruire les stéréotypes - Instaurer des quotas 

The subject of professional equality between men and women has progressively imposed itself on companies, first as a legal issue, then as an image issue and today as an issue of attractiveness for the best talents in an increasingly competitive environment.   There is progress, even if many actors are just beginning to formalize their action plans. However, progress is often laborious, fragile and limited. There is still a lot of resistance to an issue that is still too often considered peripheral, ideological or simply unrealistic.   This situation is not really abnormal: the mistake we make is often to underestimate the complexity of the subject. It questions our representations of the feminine and the masculine, the freedom of our personal, family and professional choices, and our vision of individual and collective performance at work.   For Happy Men & Women Share More, progress in gender diversity and professional equality between men and women requires a respectful, honest and constructive dialogue, but "cards on the table", on the conditions of professional success for men and women, especially when they are parents. It also requires clarifying how companies can meet their competitive challenges while responding to the aspirations of their employees, who are involved in couples where each person has real family responsibilities.   How can we enable today's leaders to recognize that the conditions that allowed their own emergence as leaders are not necessarily, or at all, those that will allow the emergence of tomorrow's leaders?

Le sujet de l’égalité professionnelle entre hommes et femmes s’est progressivement imposé aux entreprises d’abord comme un enjeu légal, puis d’image et aujourd’hui d’attractivité des meilleurs talents dans un environnement de plus en plus compétitif. Les avancées sont réelles, même si de nombreux acteurs commencent tout juste à formaliser leurs plans d’action.  Les progrès sont néanmoins le plus souvent laborieux, fragiles et limités. De nombreuses résistances subsistent sur un enjeu encore trop souvent considéré comme périphérique, idéologique ou simplement irréaliste. Cette situation n’est en fait pas vraiment anormale : l’erreur est souvent de sous-estimer la complexité du sujet. Celui-ci questionne en effet nos représentations du féminin et du masculin, la liberté de nos choix personnels, familiaux et professionnels, et notre vision de la performance dans le travail, individuelle et collective. Pour Happy Men & Women Share More, le progrès de la mixité et de l’égalité professionnelle entre hommes et femmes passe par un dialogue respectueux, honnête et constructif, mais « cartes sur table », sur les conditions de la réussite professionnelle pour les hommes et pour les femmes, notamment quand ils sont parents.  Il impose aussi de clarifier comment les entreprises peuvent relever leurs défis de compétitivité tout en répondant aux aspirations de leurs collaborateurs, engagés dans des couples où chacun assume de vraies responsabilités familiales.

Près de 15 millions de femmes travaillent aujourd’hui, contre 10 millions il y a 40 ans. Cette évolution quantitative est aussi sociale. Ce sont les femmes de la classe moyenne et de la bourgeoisie qui, ces quarante dernières années, sont massivement entrées sur le marché du travail : aujourd’hui, 2,2 millions de femmes sont cadres ou équivalent, contre 500 000 en 1982.  Elles représentent 40% des cadres et professions intellectuelles supérieures. Situation radicalement nouvelle : ce n'est que depuis le début du XXIe siècle que l'on peut dire que la plupart des couples, quels que soient les milieux, travaillent, et en majorité comme salariés au sein d'organisations externes à la famille.   De façon très globale, ces éléments mettent en lumière très concrètement les tensions temporelles dans lesquelles s’inscrit la question de l’égalité entre femmes et hommes, et dans lesquelles les équilibres les plus intimes des hommes et des femmes d’aujourd’hui ont à s’ajuster.  Happy Men Share More vous propose 3 éclairages complémentaires pour appréhender ces tensions : ·  Nous évoquerons d’abord le contexte général et inédit d’accélération sociale qui transforme en profondeur nos modes de pensée et d’action. ·  Au cœur de cette trépidation permanente, nous parlerons du défi d’une écologie du temps pour les hommes, les femmes ... et les couples. ·  Enfin, nous verrons comment la responsabilité de l’entreprise est engagée pour faire émerger des modes de travail qui permettent aux hommes et aux femmes d’aujourd’hui de s’épanouir professionnellement tout en respectant leurs enjeux essentiels de vie privée : c’est un élément clef, peut-être le plus essentiel, de la Qualité de Vie au Travail (QVT).

Almost 15 million women work in France today, compared to 10 million 40 years ago.   This quantitative evolution is also social. It is middle-class and upper middle-class women who have massively entered the labour market over the last forty years: today, 2.2 million women are managers or equivalent, compared to 500,000 in 1982 in France. They account for 40% of managers and higher intellectual professions. A radically new situation: it is only since the beginning of the 21st century that it can be said that most couples work, whatever their background,  and in the majority of cases as employees in organisations outside the family.     We have certainly not, collectively, measured enough the extent to which bi-activity in couples has now become the norm, and the extent to which it constitutes a revolution: in 2020, we reached 80% of bi-active couples! In 2012, the activity rate of women with a degree higher than Bac + 2 was over 90%. The share of women in the working population is now close to 50%.     One fact, however, remains unchanged: there are still 24 hours a day... to absorb all the individual, family and social responsibilities, inside and outside home. There is thus a compression of time, which we all experience, where the mental burdens of the professional and private spheres follow one another, which leads to conflicting schedules, not only between one’s own different schedules, but also between people, especially within couples.    In a very general way, these elements highlight very concretely the temporal tensions in which the issue of equality between women and men is embedded, and in which the most intimate balances of today's men and women have to be adjusted.    Happy Men Share More offers 3 complementary insights to understand these tensions:   - We will first discuss the general and unprecedented context of social acceleration which is profoundly transforming our ways of thinking and acting.   - At the heart of this permanent trepidation, we will talk about the challenge of an ecology of time for men, women ... and couples    - Finally, we will see how the company's responsibility is engaged to bring about working methods that allow today's men and women to fulfil themselves professionally while respecting their essential private life issues: this is a key element, perhaps the most essential, of the Quality of Life at Work.

Lorsque nous avons commencé à travailler sur le sujet de l’égalité professionnelle entre hommes et femmes, il y a déjà une quinzaine d’années, nous ne l’avons pas fait pour les femmes, même si nous constations les situations objectives d’inéquité entre hommes et femmes au travail. L’enjeu de la mixité invite dirigeants et managers à décrypter le monde du travail et à identifier puis entrer dans le noyau dur de cultures d’entreprises le plus souvent développées à l’origine par des hommes et pour des hommes.  Un engagement authentique pour plus d’égalité professionnelle au travail est un chemin sûr pour améliorer la qualité de son management. Pour le dire autrement, plus les dirigeants et managers sont inclusifs, plus ils sont, en maximisant l’expression et le développement de tous les talents autour d’eux, performants. Cette inclusion est d’abord le fruit d’une dynamique de liberté et de confiance qui s'ancre dans un ensemble de petits déplacements intérieurs. Je vais vous proposer 2 leviers de progrès managérial, directement engendrés par la question de l’égalité femmes-hommes et reliés à la conquête d’un surplus de liberté et de confiance.

When we started working on the subject of professional equality between men and women, some fifteen years ago, we did not do so just for women, even though we noted the objective situations of inequality between men and women at work.   What captivated us was the immediate conviction that this subject had the potential of an Archimedean lever and that, thanks to it, we would be able to tell any company: "Give me gender diversity, and I will make your company a model of performance".   The challenge of gender diversity invites leaders and managers to decipher the world of work, to identify and then enter into the hard core of corporate cultures most often originally developed by men and for men. And from there to initiate the changes necessary for a more inclusive culture for women, which also opens up to a more inclusive culture for all men whose way of life and work does not correspond, or no longer corresponds, to the traditional model. This is where lies the diamond of gender diversity and professional equality between men and women: starting from a reflection on the inequalities suffered by women, becoming aware of the extent to which a great diversity of talents is wasted in the organization of work as we know it today. This awareness is the gateway to the new performance model I mentioned earlier.    A genuine commitment to more professional equality at work is a sure way to improve the quality of one's management. To put it differently, the more inclusive leaders and managers are, the better they perform by maximising the expression and development of all the talents around them. This inclusion is first and foremost the result of a dynamic of freedom and trust that is anchored in a series of small internal shifts.  I am going to suggest two levers of managerial progress, directly generated by the issue of gender equality and linked to the conquest of more freedom and trust