La graine inspirante - Réseau GERME

Et si la clé d’un management inspirant ne se trouvait pas dans les manuels de management, mais dans le processus créatif ? Dans cet épisode, Marie Ginet, artiste peintre, philosophe et intervenante GERME, vous invite à sortir du cadre dans votre posture de leader et libérer les talents cachés de vos équipes.Au sommaire :Comment gérer les imprévus et les aléas en équipe ?Comment libérer les compétences de ses collaborateurs et leur créativité ?Comment sortir de son quotidien et renouveler son management ?Comment développer ses soft skills ?1. Quel est le rapport entre l'art et le management ?Tous deux partagent une dimension créative, humaine et émotionnelle. Le manager agit comme un chef d'orchestre : il compose avec l'imprévu, cherche l'harmonie et donne du sens à l'action pour révéler les talents de chacun.2. Comment la pratique artistique aide-t-elle à trouver sa posture de leader ?L'art offre un changement de perspective immédiat. Il permet de sortir des blocages (« je ne suis pas créatif »), de développer un esprit d'analyse plus fin et d'acquérir une assurance naturelle pour guider les équipes.3. Comment réactiver son potentiel créatif et développer son lâcher-prise ?98 % des enfants de 2 ans sont des génies créatifs, contre 2 % des adultes à 40 ans. Pour réveiller ce pouvoir, il faut lâcher le mental, ressentir par le corps et pratiquer sans viser la perfection (esquisses, écriture libre, observation de la nature).4. Pourquoi et comment intégrer le processus créatif en entreprise ?Le chemin créatif apprend à apprivoiser l'erreur, le hasard et la prise de risque. En individuel, l'art renforce l'identité et la connaissance de soi ; en collectif, il stimule la collaboration et l'innovation.Des premières pistes :renforcer ses softs skills comme le lâcher-prise, l'agilité, est un travail quotidienproposer une culture de l'innovation avec un droit à l'erreur et l'expérimentation favorise ce terreau créatifHébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Et si déléguer, ce n’était pas perdre du contrôle, mais faire grandir l'autre ?Dans cet épisode de podcast, David Rival échange sur la délégation avec Antoine Carpentier, coach sportif, conseiller en développement relationnel et intervenant GERME. Suite au 1er épisode où des managers de Bordeaux formés chez GERME partagent leur vécu, Antoine livre ses cinq clés pour déléguer : déterminer, anticiper, missionner, assister et valoriser.1 et 2- Déterminer et missionner :Missionner commence pour moi par deux chose :l’acceptation du contrat de délégation, est-ce que la personne est ok pour prendre cette mission ?la définition des modalités de ce contrat. C'est très important parce que la délégation ça ne doit pas être quelque chose de binaire, il faut des marges de discussion avec le collaborateur On peut poser la question à son collaborateur "De quoi as-tu besoin ? et s'interroger sur sa capacité à formuler clairement la demande. 2 - Anticiper :Souvent les managers qui sont dans l'urgence déléguent le mauvais sujet, à la mauvaise personne... Déléguer ça demande de l'investissement et si c'est fait dans l'urgence, l'entreprise peut avoir anticipé des scénarios. On peut co-construire la délégation avec la personne qui part et celle qui va reprendre le sujet.4 - Assister :J’entends souvent les managers dire « ma porte est ouverte, si vous avez besoin de quelque chose, n'hésitez pas à venir » . Et ça je constate que ça génère des incompréhensions ou des écarts.  En début de délégation, le collaborateur peut ne pas venir voir son manager car il veut éviter de déranger, il craint de passer pour un incompétent, d'autres résistants attendent que le manager demande l'avancée. L'accompagnement pour être efficace, il vaut mieux le traduire par des entretiens séquentiels avec une fréquence à définir en amont, des jalons comme "tu avances à l'étape 1 et on s'en reparle vendredi".5- Valoriser : la valorisation c'est pour moi le besoin d'un collaborateur qui est dans ou à la fin de l'action de sentir que les efforts fournis et les résultats sont vus par son manager qui le soutient. J'ai du mal avec les débriefs à chaud type "C'est pas mal mais il y a 3 fautes d'orthographes". Il faut distinguer les débriefs à chaud, où le collaborateur montre son travail et attend un retour empathique, des rendez-vous analytiques programmés, où là je pourrais parler de ces fautes par exemple.À retenir : déléguer, ce n’est pas “laisser faire”, mais apprendre à faire confiance, à accompagner et à laisser de la place à l’autre.Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Dans cet épisode, explorez les passerelles entre sport de haut niveau et management avec Éric Alard, ancien sportif et entraîneur olympique. À travers des exemples concrets issus du bobsleigh, Éric partage une vision exigeante mais profondément humaine du management : importance de la préparation, clarté des rôles, analyse des réussites comme des échecs, et prise en compte des motivations individuelles. Un épisode inspirant pour tous les managers qui souhaitent renforcer l’engagement de leurs équipes et gagner en efficacité, sans perdre de vue l’essentiel : la confiance et le sens.Le sport de haut niveau, y a-t-il des similarités avec le monde de l'entreprise ?Sur beaucoup d'aspects, oui. Il y a deux ou trois aspects qui diffèrent sur les objectifs. Une des plus grandes différences, c'est qu'on se prépare sur 4 ans pour des JO. Dans une entreprise, on va bâtir une vision, par exemple que d’ici 5 ans notre entreprise ouvre tant de magasins... Le problème qu'on a, nous, aux JO et en sport, c'est que si on rate l'échéance, on attend 4 ans. Ma dernière expérience olympique avec la Suisse, c'était le 16 et le 17 février. Pas le 15, pas le 18. Alors que parfois, en entreprise, on dit “Le produit doit sortir en septembre, s'il sort en octobre, parfois ce n'est pas fondamental. Nous, ça l'est.Comment moi manager, je peux définir des objectifs cohérents pour mon équipe et qui les motivent ?Il y a deux leviers : l'objectif global d'entreprise qui va souvent avec les valeurs. Par exemple “je veux être champion olympique avec mon équipe”, ça va faire 95% de la motivation. ce qui va faire les centièmes au bobsleigh qui te font gagner la médaille ou qui fait que les collaborateurs sont motivés, c’est comment intégrer les objectifs personnels de chacun à cet objectif global L’objectif personnel ça peut être “Je veux faire des heures supplémentaires pour gagner un peu plus d'argent comme j'ai un projet qui nécessite plus d'argent”. Et ce qui va faire la différence, c'est que le manager arrive à trouver cette motivation personnelle. Ce n’est pas toujours évident mais par exemple, si j'ai un de mes équipiers en bobsleigh qui me dit “Ce qui m'intéresse, c'est être reconnu à la télé, dans la rue”.J'ai un journaliste qui souhaite interviewer l’un de nous, je vais le guider vers celui qui veut de la reconnaissance. Si le journaliste me dit, “je veux interviewer le pilote, parce que c'est la figure de proue”, je vais l’orienter vers le pilote. Par contre, je vais dire en amont au pilote “dans l'interview, n'oublie pas de citer tes trois équipiers”. Si mon équipier en quête de reconnaissance voit son nom dans le média, ça va participer à sa motivation. Donc, c'est ça, c'est la motivation globale et le sens qu’on va donner aux actions. Après ça passe aussi par la communication, revenir vers un collaborateur avec “Tu m'as dit que ta motivation, c'était avoir davantage d'autonomie. Cette partie-là de notre projet commun, je te la donne à toi, tu en es responsable”.Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Et si les réponses aux défis du management se trouvaient dans la nature ?Dans cet épisode, Déborah Pardo, docteure en écologie des population, nous partage un parallèle atypique entre le rôle des managers face aux grandes crises actuelles et les albatros. Entre “bug humain”, responsabilité collective, et embarquement des équipes, elle nous invite à dépasser le simple constat pour passer à l’action. Un échange qui bouscule et ouvre des pistes concrètes pour manager autrement, dans un monde incertain.Comment conscientiser ses biais cognitifs pour travailler dans un monde complexe ?On est à une période charnière de l'histoire de l'Humanité où on a des crises qui se multiplient dans tous les secteurs, dans de nombreux pays, et elles sont annonciatrices d'un changement qui est nécessaire. Je me suis rendue compte qu'il y avait plein de mécanismes de notre cerveau qui nous enferment qu'on appelle “le bug humain”. Dans le monde biologique, il existe le concept des “3 F”. Quand on se retrouve face à des informations qui nous font peur par rapport à notre survie, nous pouvons adopter trois types de comportements : fight, flight or freeze. Fight, c'est-à-dire attaquer celui qui apporte l'information, comme par exemple les climato-sceptiques. Flight, c'est notre capacité au déni. Il peut nous protéger, mais à long terme on ne va plus arriver à se sortir d'une situation qui est dangereuse. Freeze, c'est le fait de voir ce qui se passe. Et je trouve qu'en ce sens-là, on peut aussi remercier les médias qui nous ont informés de la gravité de la situation, même si c'était un peu violent. Et maintenant, on est immobile parce qu'on ne sait pas comment agir. Et c'est là dessus que je veux travailler.Dans quelle mesure, moi, manager, j'ai une responsabilité par rapport à l'entreprise, par rapport au monde ?Le rôle du manager aujourd'hui, c'est d'être capable de se rendre compte que ce bug humain nous pousse à notre perte en tant qu'espèce, mais aussi à la non-pérennité de l'organisation dans laquelle on travaille. Le manager aujourd'hui a besoin de prendre de l'envergure. Et c'est ça que je vous aide à faire dans mon intervention à GERME. Il existe un modèle graphique sous forme de triangle qui s'appelle le triangle de l'inaction qui explique ce phénomène. À force de rejeter la responsabilité, on en perd l'essentiel, c'est l'urgence d'agir. La première fois que j'ai vu un albatros, j'ai pleuré tellement moi, j'avais mal au cœur sur le bateau et lui, il naviguait les tempêtes avec une grâce et un optimisme à toute épreuve. Ils ont beaucoup à nous apprendre.Peux-tu nous parler de l'outil que tu as développé ?Pour vous guider dans l'incertitude et la complexité du monde, j'ai développé une méthode. C'est une boussole qui possède quatre points cardinaux dont l'ordre est très important.Le premier, c'est naviguer les paradoxesLe second permet de hisser les consciences,rationnelles et émotionnellesLe troisième, c'est surmonter les écueils, notamment les problématiques d'alignement entre nos valeurs et nos actions.Le quatrième point, c'est étendre son envergure. Donc là, on s'inspire de la résilience des albatros, pour, malgré le dépassement des limites planétaires, se projeter dans la vision utopique de votre équipe et de votre entreprise.Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Comment assurer la transmission en tant que manager ? GERME a organisé l’événement Rencontres Managériales en Martinique et à cette occasion, donne la parole à des managers adhérents de Martinique formés chez GERME.Un collaborateur qui part en retraite ou qui a vécu un long passage dans l'entreprise : Comment est-ce que vous avez anticipé son départ ? Comment est-ce que la transmission des connaissances de cette bibliothèque vivante s'opère ?(Cynthia) J'ai toujours beaucoup de peine quand j'apprends qu'un collaborateur va quitter l'équipe parce qu'il part à la retraite, par exemple, et qu'on n'a rien prévu. Je suis très sensible à ça. J'aurais aimé que chaque départ en retraite soit honoré, parce que j'estime que c'est des personnes qui ont fait grandir l'entreprise et qu'il faut pouvoir les accompagner vers un changement, un changement brutal des fois dans leur mode de vie. Pour moi, il faut se préparer à transmettre à n'importe quel moment. On emmagasine beaucoup d'automatismes quand on a une certaine expérience sur un poste, mais il faut pouvoir définir ces automatismes. C'est un process. Il faut que j'explique. Moi, ce que j'ai fait, c'est que j'ai créé une fiche. Ça veut dire que j'écris ce que je fais et comme ça, n'importe qui peut prendre le process et reproduire. Et pour moi, c'est ça la transmission à n'importe quel moment. Lorsqu'un collaborateur part, les cartes peuvent être rebattues. Dans quelle mesure ça peut perturber ou au contraire constituer des nouvelles opportunités ?(Jean-Nicolas) Effectivement, un départ, ça va bouleverser, ça va souvent créer un appel d'air parce que la nature a horreur du vide, donc en fait, ça va être un moment propice pour remodeler un petit peu l'équipe et les process notamment. J'ai déjà eu le cas de collaborateurs qui n'étaient pas forcément bien dans leur poste, bien dans leur peau, à l'endroit où ils étaient et finalement le fait qu'ils partent ça va redonner une dynamique à tout le monde et donc ça peut être bénéfique et à la fois pour eux parce qu'ils vont trouver un endroit où ils seront mieux mais c'est aussi le moment de se remettre en question et de revoir les process. (Jennifer) C'est là où le rôle du manager aussi est super important, c'est qu'il doit toujours communiquer avec son équipe et avoir des discussions des fois informelles sur comment il se sent, qu'est-ce qu'ils ressentent, qu'est-ce qu'on peut mettre en place ? Et je pense que c'est vraiment important que le manager soit présent à ces moments-là. Qu'est-ce que ça modifie le départ d'un collaborateur chez vous-même en tant que manager ?(Jean-Nicolas) Moi, j'ai un collaborateur qui a dû partir pour des raisons familiales. Donc, il a quitté le territoire. Et du coup, on ne pouvait pas le garder. C'est quelqu'un qu'on adorait, mais dont on a été obligé de se séparer et qui était assez jeune en plus dans sa carrière. Au début, j'étais un petit peu en colère contre lui, dans le déni. Et puis, finalement, on s'est revus quelques années plus tard et ça s'est très bien passé. Quand on s'est revus, j'avais cette question de qu'est-ce que tu es devenu ? Quand j'écoutais son récit, je me demandais qu'est-ce que j'ai pu lui transmettre comme valeur pour le faire évoluer dans sa nouvelle vie ? Il y a toujours cette question d'ego, pas forcément dans le mauvais sens du terme, mais dans le sens, moi, j'ai un impact sur les autres, tout comme eux ont un impact sur moi.Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.