Ценностное управление. Всё дело в ценностях

Ценностное управление - это установление субъектом управления таких правил, норм, традиций, руководствуясь которыми объект управления достигает целей управления

Мы переехали на новый канал, приглашаем всех слушателей подписываться. Канал: Истории перемен. Льзя.рф. Автор и ведущий - Константин Харский

Подкаст о том, что по историям корпоративную культуру не понять

Добрый день, уважаемые слушатели подкаста "Ценностное управление". Вы должны быть уверены в двух вещах. Во-первых, всё дело в ценностях. Во-вторых, вопросы, которыми мы задаёмся, имеют колоссальное значение и отражают нашу систему ценностей. В этой связи довольно любопытен следующий момент. Может быть вы тоже это заметили. Вдруг стал популярным и передаётся от одного спикера другому, кочует из одного рисунка - мотиватора в другой такой вопрос: "Остановить, задумайся, а не фигнёй ли ты занимаешься?". Очень важный вопрос. Этим вопросом следует задаваться по несколько раз в день. Но только при одном условии. Если вы знаете, что будете делать с ответом, который вам не понравится. А не фигнёй ли я занимаюсь, записывая эти подкасты в целом и этот подкаст в частности? Мир стал бы другим, если бы мы могли знать, какими вопросами задаются наши близкие, коллеги, начальники и подчинённые. Проходил однажды тренинг "Ценностное управление". И дошли мы до момента, когда все участники тренинга нарисовали приоритеты своих подразделений и презентуют их всей группе, а группа обсуждает. Там надо ответить на следующие вопросы: - **соответствует ли рисунок реальности**. Многие люди называют одни приоритеты, а в реальности преспокойно руководствуются другими и нельзя их осуждать за ложь. Это и не ложь вовсе. Часто - это такая форма восприятия реальности. - **не упущены ли важные приоритеты**. Иногда самое важное и очевидное человек забывает и изобразить, и назвать. Просто потому, что это самая обычная вещь и не воспринимается как какой-то особенный приоритет. - **а хорошо ли, что это подразделение руководствуется именно этими приоритетами**. Бывает, что одно подразделение делает работу другого. Иногда подразделение занято пустяками. Иногда подразделение идёт против общего движения. Бывало, что подразделение работает во вред. Не думайте, что это исключение. Вот проходит тренинг "Ценностное управление", директор по персоналу показывает всем участникам приоритеты подразделения. И на первом месте приоритет "Социально психологический климат". Ну, знаете. Я дам вам пару секунд подумать, чем занять отдел персонала, если их главный приоритет "Социально психологический климат"? ... Какими вопросами задаётся директор по персоналу и её подразделение? - У кого сегодня день рождения и что любит этот человек? - Мы уже заработали на премию? - Где будут отдыхать дети наших сотрудников? - Как пригласить на предприятие известных артистов для шефского концерта? - Кто и когда отремонтирует раздевалку в третьем цеху? - Как провести корпоративный Новый год? Как-то так, верно? Верно. Это хорошо или плохо? Сразу и не скажешь, дело в том, что первый принцип ценностного управления называется "Принцип соответствия целям бизнеса". Чтобы сказать хороши ли приоритеты отдела персонала, надо знать цели этого конкретного бизнеса. А его цель: "Удвоение объема продаж в течение года". Теперь стало понятно, что приоритет никуда не годится. Вопросы, которыми задаётся подразделение ведут политику, связанную с персоналом, ровно в противоположную сторону от того места, куда стремится компания. Что делать? Менять приоритеты. Менять вопросы, которыми задаются сотрудники. Менять, начиная сверху. Сначала должны смениться приоритеты и вопросы, которыми задаётся первое лицо компании. Затем черёд его окружения. И так, вниз по иерархической лестнице до самой первой ступеньки. Возьмите лист бумаги. Запишите вопросы, которыми вы задаётесь в течение дня, недели, месяца, года. Проанализируйте эти вопросы. Спросите себя: "А не фигнёй ли я занимаюсь?" Мы тут недавно поставили эксперимент. Спросили у руководителей верхнего уровня: "Какие вопросы к вам есть у вашего генерального директора?" Можете представить, как топ-руководителям было тяжело ответить на этот, казалось бы, самый простой вопрос. Руководители пытались встать на заезженные рельсы и рассказать о своих должностных обязанностях. - Нет, говорим, мы. Какие вопросы есть у вашего руководителя к вам и к вашему подразделению? - Да, нет у него вопросов! - То есть, встречаясь, вы просто сидите и молчите? - Нет, не молчим. - Какие вопросы, связанные с вашей работой, вы обсуждаете? Не думайте, что вам было бы проще. Мало кто думал о своей работе в разрезе приоритетов и вопросов, которые за ними стоят. Руководители готовы говорить о должностных обязанностях. Они ради поговорить о своих невыполнимых KPI. О чём угодно, только не про вопросы, которые у генерального директора есть к ним. А мы "гаечку доворачиваем". Какими вопросами, по мнению генерального директора, вы должны задаваться раз в час? Раз в день? Раз в месяц? Раз в год? Тут уж высокие руководителей вообще сдаются. Что, кстати, плохой признак. Руководитель, сотрудник должен знать, какими вопросами ему задаваться. Возьмите чистый лист бумаги. Напишите на нём вопросы, которыми должен задаваться ваш подчинённый. Возьмите второй лист бумаги. Напишите вопросы, которыми он задаётся в реальности, по вашему мнению, по вашим наблюдениям. Это будет гипотеза. Теперь позовите этого сотрудника. Положите перед ним два листа бумаги. На одном листе бумаги пусть он напишет вопросы, которыми он задаётся в реальности. По его мнению. На втором листе пусть напишет вопросы, которыми он должен был бы задаваться. Вот так и происходит тренинг "Ценностное управление. Вопросы, которыми мы задаёмся". И да, масштаб личности определяется вопросами, которыми эта личность задаётся. С вами был Константин Харский, до новых встреч.

Приглашают меня в компанию и просят помочь им разобраться с их корпоративными ценностями. Это значит, что в компании уже определены ценности, но эти ценности почему-то остались на бумаге. Это довольно обидно, так как слова, как правило, хорошие: партнёрство, сервис, клиент и тому подобное. Почему выбранные слова не становятся ценностями? Мы знаем, что у ценностей есть две функции: а) они делают часть мира видимым. б) они принимают участие в выборе пути, которым пойдёт человек или компания, когда встанут перед выбором. Давайте начнём вот откуда. Является ли нечто ценностью? Почти наверняка. Чтобы вы не назвали, может быть ценностью, в некотором контексте, для кого-то из нас. Возможно, уникальная ценность может быть один на миллион. Но всё, что угодно может быть ценностью, хотя бы и в больном сознании. Как нечто становится ценностью? Человек начинает этому уделять внимание, не может пройти мимо, не может не заметить, человек начинаем этим руководствоваться. Что значит руководствоваться? Это значит принимать во внимание эту ценность, принимая те или иные решения. Давайте на примере, так легче понять. Предположим, для человека здоровье представляет ценность. Это непременно проявится в принимаемых решениях. Что съесть на ужин? Куда поехать на отдых? Как провести выходные? Чем больше ценность "Здоровье", тем на большее количество решений распространяется его влияние. Почему не работают правильные слова, которые декларируются как корпоративные ценности? Причина одна - они не стали ценностями. Они остались словами, и все сотрудники это каким-то чудом понимают. Никто не будет руководствоваться всего лишь словами. Жизнь коротка. Что отличает ценность от простого слова? Четыре признака ценности. Совместно с Сергеем Медведевым мы сформулировали четыре признака ценности. 1. На ценность мы тратим время жизни. Чем больше времени жизни, этого бесценного и невозвратного ресурса мы тратим, тем более важна для нас эта ценность. Просто составьте таблицу трат. И ужаснитесь тому, на что тратится время жизни. Относительно работы, на которую тратится не менее 1/3 времени взрослого человека, не всё прямолинейно. Тут ценностью может быть не сама работа, а то, что она даёт. 2. На ценность мы тратим деньги. Проанализируйте свои траты, и вы приблизитесь к пониманию, что для вас важно. Но помните, только наличие всех четырёх признаков, делает ценность ценностью. 3. Территория ценности. Какую территорию контролирует ценность? Мы с вами чуть раньше успели коснуться этого вопроса. На какие решения влияет эта ценность? Если ценность влияет на многие решения - она весьма могущественная и подчиняет себе всю жизнь человека. Если ценность влияет на одно единственное решение, то она может быть весьма слабой и подчиняться другим ценностям. Территории носят вложенный характер и одна территория может быть частью другой. Например, "перфекционизм" как ценность, может подчинить себе всю сознательную жизни человека, включая выбор одежды. Но на выбор одежды также влияет, например, экономический фактор. Значит территория "Перфекционизм" в этом конкретном случае является основной, а "экономический фактор" - подчинённой. Чтобы нечто было признано ценностью, необходимо, чтобы это нечто влияло на принимаемые решения. 4. Коммуникация ценности. Если что-то является для человека ценностью, то он более чем открыт к коммуникации на эту тему. Если для человека важно здоровье, то он смотрит передачи о здоровье, читает статьи, участвует в обсуждении, говорит кому-то о важности здоровья и пытается привить эту ценность окружающим. Чем важнее ценность, тем обширнее коммуникация. В предельном случае, когда человек воспринимает ценность исключительно важной, он становится евангелистом этой ценности и уже не только говорит, теперь он уже не может молчать. Чтобы красивые и правильные слова стали ценностями, они должны иметь все четыре признака. Если компания говорит, что качество продукции ценность, то она должна: - тратить время на повышение качества; - тратить деньги на качество продукции; - многие или все, принимаемые решения, должны пройти проверку на предмет: "Как это отразится на качестве продукции?" и решение должно быть отклонено, если оно угрожает качеству; - компания должна много коммуницировать на тему качества: проводить и участвовать в конференция, проводить независимый контроль, общаться с сотрудниками и клиентами. Теперь вы знаете, что делает слова ценностями.

Определение и обсуждение термина "Ценностное управление"

Добрый день, уважаемые слушатели и зрители. Если бы вы знали как я люблю сочинять и рассказывать метафоры... С одной стороны метафора - образная и не нудная история, которую легко слушать. А с другой стороны - изрядная порция смысла, надо только раскрутить метафору, поразмышлять над ней. Но размышлять над метафорами дело слушателя. Моё дело рассказать её вам. Вот представьте, что ваша компания - это радиостанция. Он вещает на определенной волне, на которую может настроиться любой желающий. У вашей радиостанции есть свой репертуар, своя тематика. Это создает аудиторию, для которой станция представляет интерес. Аудитория может быть глобальной, большой или маленькой. И в первую очередь это зависит от того, о чём ваши передачи. Если ваша компания про домашний уют у вас будет своя аудитория. Домашний уют многим интересен. Если ваша компания про вкусную еду и отдых с друзьями - у вас будет своя аудитория. Если ваша компания без устали транслирует передачи про то сколько акционер получил прибыли. То же будет своя аудитория. Акционер, его бухгалтер, юрист и налоговых инспектор. Это - всё. Больше это ни кому не интересно. Ваша компания - радиостанция и она транслирует в окружающий мир свои ценности. Транслирует они их через продукт, через отношение к сотрудникам, через отношение к клиентам, через рекламу и PR. Компания транслирует свои ценности на совещаниях. Компания транслирует свои ценности в должностных инструкциях. Компания транслирует свои ценности в системе вознаграждения за труд. Транслирует-то она транслирует, только это не значит что её слушают. Есть у компании сотрудники. Вот, с какой стати им слушать трансляцию про прибыль акционера? Сотрудники будут прислушиваться к трансляциям если там будет что-то важно и интересное для них. - Какой репертуар у вашей компании? - О каких ценностях вы вещаете? - Вы уверены, что вас понимают? Хорошо, пойдём дальше. Вот ваши сотрудники. У каждого есть приёмник и они могут настроить его на волную вашей компании (если захотят) и будут слушать (если им интересно). Вот сотрудник. Он настроил приемник на волну компании, но ему не нравятся передачи и чтобы компания ни сказала, ни сделала - он всё критикует. Вот другой сотрудник. Он не потрудился настроить приемник точно, поэтому трансляцию он слышит через слово сквозь шум помех. Почему не настроит приёмник точно. А чёрт его сознает. Не хочет. Вот сотрудник. Он хочет сделать в компании карьеру и точно настроил свой приёмник и вникает в каждую мысль, которая звучит. Ведь в трансляции вашей компании тоже есть мысль и смысл? Это - хорошо. Вот сотрудник. Он уже полгода работает у вас, но его приёмник до сих пор настроен на волны предыдущей компании. И он всем выносит мозг как там было хорошо и какие там были правильные регламенты работы. Вот партнёр, он с интересом слушает ваши трансляции потому что связывает с вашей компанией своё будущее. Вот клиенты, они хотят знать что вас интересует кроме прибыли. Вас ведь что-то интересует кроме прибыли? Вы транслируете об этом? Как? Интересно? Понятно? Хорошо. Метафора "Ваша компания - радиостанция" говорит нам о том, что такое ценностное управление. Ваши трансляции - это проявление ваших корпоративных ценностей. Эти трансляции могут быть лживыми или не интересными. Тогда никто по доброй воле не будет их слушать. Эти трансляции могут быть всего лишь любопытными и, попав на вашу волну, люди остаются с вами до первой рекламной паузы, а потом теряют интерес. Ну и правильно, таких компаний полным полно. Эти трансляции могут быть захватывающими, полезными, интересными. Такими, что люди (и сотрудники, и клиенты, и партнёры) не хотят пропустить ни одного слова. Какая трансляции у вашей компании? Настроены ли сотрудники на волну компании? Им интересно? Настроены ли клиенты на волну компании? Им интересно? Чтобы трансляции заинтересовали людей у вас должны быть особенные ценности. Помните, ведь именно ценности мы транслируем в окружающий мир. Зададимся следующими вопросами: - Трансляция каких ценности обеспечит прибыльность компании? - Как внятно транслировать эти ценности? - Как сделать так, чтобы сотрудники по своему выбору настроились на волну компании и стали слушать, вникать, руководствоваться? - Как сделать клиентов и партнёров постоянными слушателями вашей радиостанции? Ваша компания, как радиостанция вещает в окружающим мир свои ценности. Если ценности правильные, то на волну компании настораживаются по своей воле и сотрудники, и клиенты, и партнёры. Не могут ценности компании стать правильными в результате случайных действий. Случай хорош в калейдоскопе. Правильная система ценностей. которая ведёт компанию к успеху получается в результате целенаправленной работы. Эта работа над ценностями называется - ценностное управление. Решите для себя - нужно ли вам, чтобы сотрудники прислушивались к том, что говорит миру ваша компания или пусть живут и работают как получится. В ценностном управлении этот подход называется МКТЛ. Мне Кажется Так Лучше. Выбор не велик. Или компания говорит как лучше. Или каждый сотрудник сам решает. Вам нужно, чтобы сотрудники прислушались к тому, что вещает компания? Второе. Верите ли вы, что правильная система ценностей в компании может сложиться сама собой (пусть у вас в распоряжении есть неограниченное время). Если верите - ждите, когда сложится. Если вы согласны, что правильные ценности должны быть найдены и правильно транслированы, то воспользуется случаем - посетите наши ближайшие семинары, чтобы разобраться с тем что и как надо транслировать, чтобы преуспеть. Если у вас есть вопросы, идеи, предложения - пишите, прошу вас. Вот мой электронный адрес: kv.harsky@gmail.com

Всё, что вы должны знать про лидерство меньше чем за 3 минуты

Первый закон материального вознаграждения и ITVE (фрагмент семинара)

Как узнать корпоративные ценности, которые укоренились в вашей компании? Добрый день, уважаемые слушатели с вами Константин Харский и наш очередной подкаст из серии "Ценностное управление". Сначала было "Ценностное управление" версии 1.0 и мы узнали, что у ценностей есть две функции. Первая функция ценностей: они делают часть мира видим. То, что приставлен ценность мы замечаем. То, что не представляет ценности мы не замечаем. Да, вот так просто. И это фундаментально. Хотите, что-то замечать - введите это в систему ценностей. Хотите перестать замечать что-то - выведите это из системы ценностей. У первой функции ценностей масса последствий. Например, если вы хотите чтобы клиенты заметили вашу рекламу - скажите им что-то важное. Не заблуждайтесь. То что вам кажется важным для клиента может быть приевшимся, набившим оскомину. 
Вторая функция ценностей - выбор альтернативы. Вставая перед выбором, человек или компания (в смысле руководители компании) оценивают взаимную важность приоритетов, стоящих за каждой из альтернатив. И, как правило. человек и компания выбирают ту альтернативу с которой связана более значимая ценность. Мы сказали "как правило" потому что есть варианты. Например, из любопытства человек может выбрать альтернативу, за которой находится более слабая ценность. Просто человеку хочется узнать, что его ждёт на этом пути. А иногда за всеми доступными альтернативами стоят одинаково сильные ценности. И тогда выбор может быть определен монетой, внешними силами или как-то еще. А иногда из доступных альтернатив одна привычная. И тогда, даже если за другими альтернативами стоят сильные и значимые ценности, человек может совершать свой выбор по банальной привычке. Это полезно обдумать и осознать. Как вам перспектива прожить жизнь по привычке? В компании привычка проявляется в корпоративной культуре. Но мы обещали вам рассказать о том, как узнать какие ценности укоренились в вашей компании. Скоро вы узнаете простой ответ на сложный вопрос, но сначала надо подготовить почву. Мы уже сказали, что когда-то было ценностное управление версии 1.0. А теперь в нашем распоряжении ценностное управление версии 2.0. и это сильно прощает задачу понимания и управления ценностями. Что такое ценностное управление версии 2.0.? Что добавилось к нашему пониманию ценностного управления, которое было в версии 1.0? Одно. Понимание, что за вопросами, которыми задается человек скрываются его ценности. Стоит узнать какими вопросами задается человек и вы в тот же миг знаете его систему ценностей. Чем чаще человек возвращается к тому или иному вопросу, чем навязчивее этот вопрос - тем более значимая за ним стоит ценность. Проверьте это на себе. Возьмите и запишите какими вопросами вы задаетесь в течение дня. Какими вопросами вы задаетесь на работе? У вас есть начальник? Был бы он доволен если бы знал какими вопросами вы задаётесь на работе? Ценностное управление 2.0. не только значительно упрощает понимание ценностной структуры человека или компании, но и делает управление ценностями весьма простым делом. Но об управлении потом. Сейчас, наконец, мы можем сказать вам как узнать корпоративные ценности, которые укоренились в вашей компании? Заведите секретный блокнот и начните записывать туда какими вопросами задаются сотрудники и руководители вашей компании. - Какие вопросы обсуждаются на совете директоров? - Какие вопросы озвучивает топ-менеджер? - Какие вопросы озвучивает ваш начальник? - Какие вопросы обсуждают сотрудники в "курилке"? - Какие вопросы обсуждаются в кулуарах корпоративов? - Какие вопросы вы задаете своему начальнику? - Какие вопросы вы задаете своему подчиненному? Осознайте эти вопросы и вы будете точно знать корпоративные ценности вашей компании. Скорее всего текущие ценности вам не понравятся. Не удивляйтесь этому. Ценности сложились спонтанно, под влиянием многие людей, в том числе случайных людей. С чего бы система ценностей была бы завидной, если она формировалась случайно? Какие вопросы у вас возникли в связи с этим подкастом, давайте их обсудим.

Ценностная проверка. Поговорим сегодня о истинных ценностях компаний. Мне, полагаю, не требуется убеждать вас в том что каждая компания имеет свою систему ценностей. Для появления системы ценностей ничего делать не требуется. Как система ценностей появляется у человека вследствие воспитания и самовоспитания. Так система ценностей компании появляется сама собой. Сначала это лоскутное одеяло из частных систем ценностей руководителей и сотрудников. Потом одни ценности начинают доминировать на уровне компании в целом и возникает специфическая для данной компании система ценностей. Можно ничего не делать специально и система ценностей неизбежно возникнет. Но как у среднестатистического человека система ценностей не та, которой можно было бы хвалиться. Так и у компании. Чтобы ценностями можно было хвалиться. Ну или хотя бы опубликовать их... Руководство компании ставит задачу "Разработать корпоративные ценности". Если задача поставлена, то она должна быть выполнена. Корпоративная система ценностей будет написана. В неё включат такие слова, которые можно обед ликовать и которыми можно гордиться. Наиболее частые в использовании слова: надежность, качество, профессионализм, персонал, клиенты, безопасность... Какая красота. Жаль, что в большинстве случаев они не имеют отношения к действительности. Как узнать истинную систему ценностей компании? Начнем издалека. Как узнать истинную систему ценностей человека? Надо узнать его биографию. Из биографии мы поймем на что он обращает внимание. Это первая функция ценностей. Из биографии мы узнаем, какие выборы совершал человек. Это - вторая функция ценностей. Если выбор совершается в спокойной жизненной ситуации, то не обязательно предпочтение отдается доминирующей ценности. Иногда человек выбирает альтернативную дорогу под влиянием любопытства, протеста, ради эксперимента. Но. Если выбор из нескольких альтернатив происходит в состоянии кризиса, стресса, реальной угрозы жизни и здоровью (человеку больше не до экспериментов), то человек выбирает альтернативу связанную с доминирующей ценностью. Помните метафору про витязя, камень и развилку. Представьте что на камне написано: * Направо пойдешь - яблоко найдешь * Налево пойдешь - грушу найдешь * Прямо пойдешь - сливу найдешь Куда пойдет витязь? И отражает ли его выбор систему ценностей человека? Наряд ли. Представьте другой вариант. * В Театральный поступишь - отец отречется от тебя * В Педагогический поступишь - мать откажется от тебя * В ПТУ пойдешь - любимая бросит Во... Вот теперь, в состоянии стресса, в состоянии риска потерь, выбор человека становится прогностически значимым. Вернемся к бизнесу. Нет проблем написать корпоративные ценности. Затраты времени мы оцениваем в 30 - 35 минут с учетом форматирования текста и распечатки. Вот только эти ценности, скорее всего, ничего не значат. Чтобы узнать истинную систему компании надо понаблюдать как ведет себя компания в состоянии кризиса. Если компания ведет себя правильно в кризисной ситуации, то это необходимое и достаточное свидетельство того, что с ценностной структурой компании полный порядок. Если компания в кризисной ситуации ведет себя отвратительно, то не важно что у неё написано на знаменах. Вот, взять к примеру авиакомпании. В начале каждого рейса стюардессы заучено говорят про то, что главный приоритет их компании безопасность и впечатления. И мы, как бы, верим. Чего нам сомневаться? Или стоит сомневаться? Вы не знаете с кем имеете дело, пока не увидите как человек ведет себя в кризисной ситуации. Вы не знаете себя, пока не попали в кризис. А если учесть, что у вас были любящие родители, которые оберегали вас от сложностей жизни, то дело совсем худо: вот вам уже 30-ть, а вы еще нее знаете кто вы. Хотя тесты какие-то заполняли. И по тестам выходит что вы Наполеон, жить должны на Багамах, вам автомобиль Крайслер, а в жёны вам подошла бы Бриджит Бардо. Вы не знаете себя пока не попали в переделку, пока не рисковали своей и чужой жизнью. Вы не знаете компанию, пока не увидели как ведет себя компания, когда тропический ливень обрушился на Москву и все рейсы отменены. Если один сотрудник изучаемой компании вышел к уже разъяренной толпе пассажиров, то это значит, что у этого конкретного сотрудника есть яйца. Если к пассажирам вышла вся компания и объяснила ситуацию, значит яйца есть у компании. Значит у компании - правильные ценности и с ними можно иметь дело. Гугл не поможет вам понять систему ценностей вашей компании. Гугл не поможет вам её создать и внедрить.

Фрагмент интервью с Константином Харский

Как вы возможно знаете ценности выполняют две функции в жизни человека. Первая функция ценностей - они делают часть мира видимым. То, что представляет для человека хоть какую-то ценность, будет как-бы подсвечиваться ценностным фонариком. И человек будет видеть в окружающем мире то, что связано с его системой ценностей. Это поистине - магическая функция. Судите сами. Если нечто не имеет отклика в системе ценностей человека, то нет шансов, что человек это заметит. Допустим для человека не важны бизнес-возможности, он не думает о том, чтобы сделать свой бизнес. В таком случае ничего удивительного, что он будет спотыкаться в прямом и переносном смысле об эти самые бизнес возможности и не заметит ни одну из них. И напротив. Для кого-то важна экология. Очень важна. Так ничего удивительного, что этот человек будет везде замечать всё что связано с экологией. В особенности - экологические проблемы. Еще пример. Вот ваш сын, как водится Вовочка, совсем не замечает старших и не здоровается с ними. Вот ваш водитель. Пусть тоже Вовочка. Совсем не замечает тех, кто находится на второстепенных дорогах. Вот ваша жена. Замечает все обновки всех своих подруг. Вот вы. Не заметили что у жены новая прическа. Проблема. Проблема с вашей системой ценностей. Это - она виновата. Точнее не вся система ценностей, а её первая функция, которая определяет что увидит человек, а что нет. Вторая функция ценностей в ответе за те дороги, которые мы выбираем. Помните русскую сказку про витязя, камень и необходимость выбирать. Направо пойдешь - коня потеряешь. Налево пойдешь - голову потеряешь. Куда идти? Представьте, что мы смогли выяснить систему ценностей витязя и точно знаем, что он хочет прославиться как бесстрашный боец. Какую дорогу он выберет? Очевидно, не так ли? Видите как просто предсказывать выборы человека, когда знаешь его систему ценностей. Никаких проблем. Мы знаем, что жизнь каждого из нас рано или поздно поставит перед следующими выборами: а) богатство или свобода б) семья или карьера в) воспитанные дети или избалованные г) профессиональный подчиненный или лояльный д) интересная работа или высокооплачиваемая Потрясающее количество выборов. Каждый день мы совершаем выборы. Большая часть совершается по привычке. Совершая новые, непривычные выборы или выборы в новых обстоятельствах мы можем задуматься о том, какая из альтернатив больше соответствует нашим ценностям. Как бы то ни было, выбираем ли мы по привычке, выбираем ли необдуманно, или выбираем сознательно нас по жизни ведут наши ценности. Вторая функция ценностей - выбор пути из имеющихся альтернатив. Как вы теперь знаете, ценности делают часть мира видимым, а остальной мир скрывают от нас. И ценности определяют наши выборы на дорогах судьбы. Разве это не достаточные причины. чтобы человек хотел узнать свою систему ценностей? Но как же узнать свою систему ценностей? Мы нашли простой и элегантный способ выяснить свою систему ценностей. Поставьте следующий опыт. В течение нескольких дней, думаю три-четыре дня будет достаточно, итак в течение нескольких дней записывайте вопросы, которыми вы задаетесь. Когда вы поймете, какие есть группы вопросов, то сгруппируйте их. Например у кого-то будет группа вопросов об учебе. У кого-то будут вопросы о деньгах, о работе, об отношениях. Как часто вы возвращаетесь к тому или иному вопросу? Как много вопросов на одну тему? И напоследок несколько вопросов, которые могут вам помочь: - Вопрос, который вы задаете себе утром рабочего дня? - Вопрос, который вы задаете себе в выходной? - Вопрос, который вы задаете своему руководителю? - Вопрос, который вы хотите услышать от своего руководителя? - Вопрос, который вы задаете себе, когда думаете о деньгах? - Вопрос, который вы задаете себе, когда знакомитесь с человеком своего пола? А когда знакомитесь с человеком другого пола? - Вопросы, которыми вы задаетесь, когда планируете вечеринку? - Вопросы, которыми вы задаетесь, когда соглашаетесь одолжить какую-либо вещь или деньги знакомому человеку? И еще. Посмотрите на рисунок к этому подкасту. - Какими вопросами задается мальчик? - Какими вопросами задается поросёнок? - Какими вопросами задается морковка? Проанализируйте вопросы, которыми вы задаетесь изо дня в день. За этими вопросами не трудно разглядеть ценности, которые доминируют в вашей жизни. Приглашаем вас на форум vm2b.ru обсудить ваши вопросы и приоритеты, которые стоят а ними.

Каждый человек имеет внутренний голос. Этот внутренний голос вспоминает, рассуждает, критикует. Но наше внимание привлекает другая особенность этого внутреннего голоса. Он задает нам вопросы. Мы сами себе, при помощи этого внутреннего голоса задаем вопросы. И оказывается, что эти внутренние вопросы имеют фундаментальное значение для человека. Масштаб личности определяется вопросами, которыми задается эта личность. Хотите узнать масштаб личности вашего ребенка? Узнайте вопросами, которыми он задается. Хотите узнать масштаб личности ваших мужа или жены? Узнайте, какими вопросами он задается. Хотите узнать масштаб личности кандидата, с которым вы проводите собеседование? Узнайте вопросы, которыми он задается. Хотите узнать масштаб личности вашего директора? Узнайте вопросы, которыми он задается. Хотите узнать масштаб своей личности? Осознайте вопросы, которыми вы задаетесь. Поставьте эксперимент и поделитесь с нами результатами. Выберите кого-то из своих подчиненных. Запишите вопросы, которыми, по вашему мнению, этот сотрудник должен задаваться. Проранжируйте эти вопросы. Вначале списка должны быть главные вопросы, которые сотрудник ни на секунду не должен выпускать из виду. Есть у него такие дела и задачи? Вверху списка должны быть вопросы, которые связаны с теми результатами, за которые вы ему платите вознаграждение. Давайте для примера возьмем какую-нибудь несложную должность. Например, директор по персоналу. Какими вопросами должен задаваться правильный директор по персоналу? Пусть это будет не отсортированный по важности вопроса список. С чего начать? И обратите внимание, как легко ошибиться. Вопрос: "Что у нас с персоналом?" и слишком общий, и не специфический. Таким вопросом можно задаваться в любой момент и никогда не будет толку от этого вопроса. Вопросы должны быть конкретные. Вопросы должны быть своевременные. Вопросы должны быть таким, что ответы на них представляют практическую ценность. - Исполняет ли коммерческий директор возложенные на него обязанности надлежащим образом? - это вполне себе хорошо сформулированный вопрос, которым может задаваться HR директор. И ответ на этот вопросы может иметь и практическую ценность и далеко идущие последствия. Подумайте, что станет делать HR директор, если он задается вопросом о качестве работы коммерческого директора? Он станет собирать статистику работы коммерческого директора. Он станет присутствовать на совещаниях коммерческого отдела, чтобы понять какие вопросы там поднимаются. Он станет узнавать мнение подчиненных о коммерческом директоре. Он узнает мнение ключевых клиентов. Он узнает у генерального директора, каким тот видит идеального коммерческого директора. То есть если HR-директор задастся правильным и своевременным вопросом, то он проведет системный анализ работы руководителя и придет к полезным для компании выводам. Работа директора по персоналу важна и многогранна. Каждый их них делает массу полезных дел. А кто из них осознает вопросы, которыми следует задаваться? Многое, слишком много мы делаем по инерции, по привычке, формально. Некоторые вещи можно делать формально, а некоторые вещи нельзя делать формально. Мы думаем, что всем нам полезно произвести ревизию вопросов, которыми мы задаемся, чтобы обнаружить, что все важные вопросы своевременно звучат в нашей голове. Но вернемся к нашему эксперименту. - Выпишите вопросы, которыми должен задаваться ваш подчиненный. - Проранжируйте эти вопросы. Пусть вверху списка будут важные вопросы, которые сотрудник должен держать в голове всё время. - Поставьте бальную оценку каждому вопросу. Если сотрудник ведет себя так как будто действительно задается этим вопросом и получает качественные ответы/результаты - поставьте 5 баллов. Если сотрудник, по вашему мнению, не задается конкретным вопросом - поставьте кол. - Продолжайте думать на тему вопросов, которыми должен задаваться сотрудник, несколько дней. Полагаю 3-4 дня будет достаточно. - Пригласите сотрудника и попросите его записать вопросы, которыми он задается. - Оцените насколько ваши списки совпадают. Если они совпадают в значительной степени, то полагаю у вас с этим сотрудником нет проблем. Верно? Ну и напротив. Если сотрудник задается одними вопросами, а вы ждете от него, что он будет задаваться другими, то проблемы в управлении этим сотрудником неизбежны. Думаю, что вы уже поняли главную мысль этого подкаста: Ценностное управление сотрудниками предполагает сознательную проработку и согласование вопросов, которыми должны задаваться ваши сотрудники. Вы должны вместе с сотрудниками составить список их профессиональных вопросов, научить их правильно и своевременно задаваться ими. Попробуйте сделать это с другим сотрудником прежде чем вы начнете работать с собой. Если вы захотите привлечь нас к разработке ценностного управления, то сделайте это прямо сейчас по электронному адресу kv.harsky@gmail.com.

В незабвенной книге Карнеги "Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей", которая, кстати, знаете когда впервые была опубликована? Книга увидела свет в ноябре 1936 года. Так вот, в этой книге, без сомнения, собраны очень полезные жизненные наблюдения. Их надо запомнить и по мере возможности руководствоваться в общении с людьми. Если конечно хотите их завоевать и оказывать на них влияние. Книга не утратила своей притягательности для некоторых руководителей, особенно для тех, которые её только что впервые прочли. Не сомневайтесь, есть и такие. Более того, наблюдая как меняется стратегия работы сотрудников компании, можно предсказывать до какой страницы дочитал руководитель. На днях, моя знакомая в фейсбуке опубликовала пост о том, что позвонившей ей сотрудник крупного и уважаемого банка в каждой фразе использовал её имя и отчество. И мне такие продавцы звонили. И вам. И не раз. И я вспомнил, Карнеги, прости Господи, не к ночи будет помянуто. А Карнеги, в третьей главе своего бессмертного, теперь это уже очевидно, произведения пишет: " Итак, если вы хотите располагать к себе людей, правило 3 гласит: ПОМНИТЕ, ЧТО ДЛЯ ЧЕЛОВЕКА ЗВУК ЕГО ИМЕНИ ЯВЛЯЕТСЯ САМЫМ СЛАДКИМ И САМЫМ ВАЖНЫМ ЗВУКОМ ЧЕЛОВЕЧЕСКОЙ РЕЧИ." И ведь не поспоришь. Я тоже хотел бы чтобы обращаясь ко мне собеседник использовал мое имя, а не марку проезжающего автомобиля. Но, ...блин, если собеседник использует мое имя в каждой фразе или через раз я понимаю передо мной дебил и мне надо с этим что-то делать. Ни и последнее что я хочу сделать - это купить что-то у дебила.

Есть три закона материального вознаграждения сотрудника. Автор - некто Харский. Первый закон материального вознаграждения звучит так: за что платишь - то и получаешь. Мы с вами платим за выход на работу, по этой причине наши сотрудники выходят на работу. Они знают, что если не выйдут на работу, они могут быть уволены. Что они делают, зависит от их нравственности, характера. А я предлагаю начать платить за полезность: за что платишь - то и получаешь. Если мы платим за выход на работу, мы получим выход на работу. Если мы начнем платить за полезность, мы получим полезность. Второй закон материального вознаграждения звучит так: оплата должна быть конкурентоспособной и справедливой. Конкурентоспособная - значит, что мастер в другом салоне должен получать примерно столько же. Справедливая- значит, что чем больше полезность сотрудника, тем выше его заработная плата. Не стаж работы в салоне, не уровень родства, а уровень полезности. И если какой-то сотрудник вдруг полезен вдвое, чем твой младший брат, значит этот сотрудник должен получить вдвое больше. И это правильно. Тогда и младший брат захочет быть полезным. И третий закон материального вознаграждения звучит так: деньги не мотивируют. Дело в том, что есть большая ошибка считать деньги мотиватором. Они не мотивируют, они вознаграждают. Вознаграждение - это за то, что ты уже сделал, а мотивация - это то, что заставит тебя сделать это в будущем. Так вот - еньги не мотивируют. Они никак не могут определить, что я буду делать в будущем. Они только вознаграждают прошлое. Если они его вознаграждают несправедливо, то я могу уволиться, могу плохо работать. Но они не мотивируют на то, чтобы я сделал что-то очень хорошо.

А сегодня я хочу сказать что является глубинным источником лояльности. Если у человека есть это личностное качество, то он способен быть лояльным. Будет или нет зависит от многих параметров. Но если этого личностного качества нет, то этот человек никогда, ни при каких обстоятельствах, никому не способен быть лояльным. Заинтересовал надеюсь?

Ценности - это, в некотором смысле, как колеса автомобиля. И вы знаете, что автомобиль движется туда, куда направлены его колеса. Ценностное управление - это способность понимать куда направлены колеса и управлять ими, чтобы изменилось направление движения. Нам интересны вопросы, которые возникают у вас в связи с этим представлением о ценностях и ценностном управлении.

Компании встают перед задачей обучения линейного персонала. Для этого есть много инструментов и тренинги - один из привычных инструментов. Тренинги дают новые знания, возможность посмотреть на себя в разных ситуациях, возможность испытать новый для себя вариант поведения. Тренинги хороши. Но есть у них серьезный изъян. Тренинги не дают навыка. Просто навык не успевает сформировать за время тренинга.

Системная работа над повышением уровня клиентоориентированности бизнеса Пройдет еще два-три года и не остается компаний, которые еще не разочаровались в клиентоориентированности. К тому времени, полагаю, многие попытаются что-то сделать в этой сфере и результатом останутся не довольны.