En las organizaciones, la persona que liderará un proyecto suele decidirse con información incompleta y bajo presión de tiempo. En ese contexto, los atajos mentales y estereotipos influyen más de lo que pensamos. Empresas y administraciones llevan años promoviendo la diversidad, pero los resultados son dispares: a menudo persisten brechas de género en puestos de liderazgo. Una explicación plausible es el peso de los juicios rápidos y automáticos: lo que denominamos sesgos inconscientes.

Qué investigamos

En verano de 2025 publicamos en la revista Complexity un análisis de cómo operan esos sesgos en profesionales de la dirección de proyectos. Para ello, usamos una técnica psicofísica, la Noise-Based Reverse Correlation (NBRC), que nos ha permitido “hacer visible” la representación mental que una persona tiene de “un buen jefe o jefa de proyecto”.

Mediante esta técnica se puede, por ejemplo, analizar las diferencias en la percepción de distintos grupos étnicos, para relacionar rasgos faciales con rasgos de personalidad percibidos o, como en este estudio, obtener imágenes prototípicas de profesionales como médicos, atletas o banqueros.

El proceso comienza con la creación de una plantilla (el rostro base) a partir de la cual se van a generar variaciones aleatorias (ruido). Para obtener el rostro base se recopilan y seleccionan imágenes de rostros siguiendo las especificaciones del estudio, en escala de grises y con los contornos faciales alineados y difuminados. Esa muestra de imágenes se combina para obtener el rostro base.

Presentamos a los participantes pares de imágenes generadas a partir del rostro base y ruido aleatorio. A partir de miles de elecciones, se reconstruye una imagen prototípica que sintetiza la intuición inconsciente del participante.

Además, pedimos a los mismos participantes que valoraran conscientemente qué competencias percibían en esas caras prototipo. Para establecer dichas competencias tomamos como referencia el estándar ICB4 de la Asociación Internacional de Jefes de Proyecto (IPMA), que las organiza en tres áreas:

1. People (relaciones interpersonales).




2. Practice (técnicas).




3. Perspective (contexto).

En nuestro estudio pusimos el foco en el aspecto interpersonal (liderazgo, comunicación, negociación y resolución de conflictos, trabajo en equipo, integridad, etc.) por su relevancia para el desempeño.

Qué encontramos

Aparecieron dos prototipos nítidos. La imagen reconstruida a partir de elecciones de hombres se percibió como masculina y la obtenida a partir de elecciones de mujeres, como femenina. En la práctica, esto refleja un sesgo de endogrupo (grupo social al cual alguien se adscribe psicológicamente como miembro): tendemos a proyectar la idea de “buen jefe de proyecto” sobre los rasgos de nuestro propio género. Esto resulta relevante en profesiones masculinizadas, en las que las decisiones de contratación y promoción suelen ser tomadas por hombres.

<figure class="align-center zoomable">

<figcaption>

Fuente: elaboración propia
</figcaption>
</figure>

Cuando pasamos de la impresión a la valoración consciente de competencias, la mayoría (hombres y mujeres) vio más claramente en la cara percibida como femenina las competencias de “comunicación”, “negociación y gestión de conflictos y relaciones”, “trabajo en equipo” e “integridad”.

En cambio, la “experiencia” (como señal de pericia técnica), la “capacidad de resolución” y el “liderazgo” se asociaron más a la cara percibida como masculina, sobre todo entre evaluadores varones.

En conjunto, el patrón sugiere que, aunque se reconoce explícitamente el peso de las competencias interpersonales, persisten asociaciones implícitas que vinculan la autoridad técnica con lo masculino.

A la pregunta de quién lo haría mejor, el resultado fue matizado y las respuestas se movieron cerca del empate. Pero, al tener que decidir con quién preferirían trabajar, la balanza se inclinó hacia la cara femenina. Es decir, al deliberar se valora un estilo más colaborativo, pero eso no elimina las primeras impresiones, que pueden sesgar la preselección cuando la información es escasa.

Cómo encaja con la evidencia existente

La técnica utilizada en nuestro trabajo recupera imágenes psicológicamente significativas de cómo juzgamos rostros atribuyéndoles, por ejemplo, “confiabilidad” o “dominancia”, lo que respalda la validez del método para estudiar primeras impresiones.

Por su parte, el estándar ICB4 subraya la importancia de las competencias interpersonales en el éxito de proyecto (People). Estas competencias a menudo son minusvaloradas frente a indicadores más tangibles de experiencia técnica. Nuestro hallazgo de “inconsciente masculino/técnico vs. consciente femenino/relacional-colaborativo” es coherente con ese desajuste.

Finalmente, materiales divulgativos sobre sesgo inconsciente en entornos corporativos describen fenómenos como el sesgo de afinidad (por el que tendemos a favorecer a quien “se parece” a nosotros) y recomiendan estructurar decisiones para limitar la intuición. Este marco ayuda a interpretar el sesgo de endogrupo observado.

Qué pueden hacer las organizaciones

Para reducir los sesgos conviene:

1. Estandarizar la selección inicial: usar listas de verificación y matrices de criterios antes de mirar fotografías o perfiles sociales, de modo que el primer contacto sea competencial y no visual.




2. Diversificar los paneles de selección: los equipos con variedad de género y experiencia disminuyen el sesgo de endogrupo y aportan miradas complementarias.




3. Siempre que sea posible, aplicar la “selección ciega” en las etapas tempranas del proceso de selección (ocultando fotos o nombres) para reducir el riesgo de que la decisión se vea afectada por estereotipos.




4. Medir y retroalimentar: seguir de cerca las tasas de avance y promoción por género y ajustar el proceso cuando aparezcan asimetrías, priorizando indicadores de desempeño real y no de “apariencia” de competencia.

Un mensaje final

Nuestro estudio no afirma que “los hombres seleccionen siempre a hombres” ni que “las mujeres sean mejores líderes”. Muestra algo más sutil y operativo: cuando decidimos con poca información, la imagen mental que asociamos a “buen jefe o jefa de proyecto” puede sesgarnos (y esa imagen varía por género).

Estructurando las decisiones con criterios competenciales y diseñando procesos que reduzcan la influencia de la primera impresión se puede acortar la brecha entre lo que decimos valorar y lo que efectivamente seleccionamos. De esta forma se evita que, en las profesiones masculinizadas, en las que las decisiones de promoción y contratación las toman principalmente los hombres, los puestos de liderazgo sigan siendo ocupados mayoritariamente por ellos.

Rocío Poveda Bautista, Profesora Titular de proyectos de Ingeniería, Universitat Politècnica de València; Carmen Corona Sobrino, Ayudante Doctora. Sociología de la ciencia, Universitat de València; Hannia Gonzalez-Urango, Researcher in Sustainability & Responsible Research, Universitat Politècnica de València y José Antonio Diego-Mas, Catedrático de Universidad. Director de Ergonautas., <a href="https://theconversation.com/institutions/universitat-politecnic