Выводы к третьей части (5)

Update: 2015-05-16

Description

Итак, мы снова и снова наступаем на грабли, которые нещадно бьют нас по лбу, тем самым напоминая, что традиционные устои в России кардинально отличаются от европейских.

Также дело обстоит и с рабочими звеньями. В Европе, если происходят события непреодолимой силы (сотрудник увольняется, переводится), то выбывшее "рабочее звено" быстро заменяют идентичным, аналогичным по умениям, компетенциям, знаниям и другим параметрам.

Общий рабочий процесс нисколько не пострадает от такой замены. Все работает как часы. В России же гипертрофирована роль личности. Культ руководителя развит очень сильно. И если вдруг происходит замена "рабочего звена", то весь рабочий процесс встает.

Для возобновления его работы придется пересмотреть все элементы, т.к. система выстраивается под личность, конкретного руководителя. И вот вроде пришел новый управленец, привел "своих" людей, наладили процесс, работа идет! Но что мы видим вновь? Вновь пришедший модифицирует, преобразовывает, изменяет рабочий процесс под себя. "И снова, здорова!".

И происходит это потому, что руководитель в компании (стране) - это объект, который несет миссию компании (страны) в себе. Управление - это инструмент в его руках. Под каждую поставленную задачу перед руководителем, управленец формирует собственные подходы. И эти подходы формируются внутри руководителя.

Заключение

Настало время "собирать камни". Вспомним, что вначале курса мы ознакомились с предпосылками и различиями стратегического менеджмента в Европе и России, поняли уникальность общественных лидеров нашей страны, которые принимали порой не самые популярные решения для достижения стратегических целей государства. Мы познакомились с факторами самобытности современной российской управленческой практики, среди которых стоит выделить религию, науку и военное искусство. Мы ознакомились с основными историческими социально-культурными предпосылками формирования подходов стратегического менеджмента в России.

Среди них можно тоже выделить одну особенность - дефицит действительных рекомендаций и источников знаний о природе бизнеса (национального русского бизнеса) и экономических стимулах (кнут, либо пряник). Изучение исключительно зарубежного опыта управления, использования лучших моделей для совершенствования системы управления российских компаний ни к чему хорошему в долгосрочной перспективе не приводило, потому что как ни старались европейские и американские консультанты, научные школы по выработки управленческой деятельности менеджеров, в российских условиях их влияние остается минимальным. Да, менеджеры высшего уровня активно используют современные инструменты отчетности, технологичные методы контроля и составления документов в соответствии с международными правилами, но это происходит только для умасливания иностранных кредиторов и инвесторов. Процесс построения взаимоотношений руководитель-подчиненный основывается по сей день исключительно на негласных правилах, на некой не писанной корпоративной культуре, и веками устоявшейся исторической традиции божественности власти в России.

На следующем этапе мы разобрались в национальных особенностях современного управления в России. Выделили целый список:

- Не лояльность;

- Беспринципность;

- Отсутствие публичной репутации;

- Не желание брать на себя ответственность за результат;

- Низкий креатив;

- Способность работать в условиях крайней неопределенности;

- Способность организовывать любые виды работ в сжатые сроки;

- Готовность принуждать персонал;

- Готовность работать в условиях личного риска;

- Высокая трудоспособность и включенность.

Анализ этих качеств наталкивает на мысль, что сочетание порой несочетаемых ценностей, отражает всю суть управленческой практики, которая сложилась в России.

Плавно переходя от понятия "управленческая практика" к объекту, который созидает этот процесс, а именно "управленец", невозможно обойти стороной психологические особенности менеджеров, которые сформированы нетипичной внешней средой необъятной нашей родины:

1. Прежде всего, руководитель "российского разлива" не имеет хороших учителей и авторитетов. Ему просто не с кем по-человечески посоветоваться. Он, как вечный сирота-самоучка, некому его пожалеть, снять стресс, помочь советом или делом. Друзьям он не может признаться, чтобы не потерять лицо, психологу не может объяснить, потому, что психолог не знает бизнеса клиента и дает не исполнимые рекомендации. Поэтому в российском бизнесе мужские пары (команда одноклассников, одногруппников, однополчан) долговечнее и успешнее индивидуальных карьер. Но и последствия утраты доверия в парной команде очень разрушительны (суды, покушения, многолетние войны).

2. У большинства руководителей (быстро сделавших карьеру) фобии в отношении сотрудников в возрасте или женщин. На уровне воспитания и негласной иерархии менеджеры имеют психологические запреты на использование в полную силу женщин, подростков, пенсионеров. Поэтому в России так трудно найти работу подросткам и взрослым после 45 лет. Менеджеру проще вообще не брать их на работу чем учиться общаться и извлекать пользу из этих категорий работников.

3. Многие руководители не умеют формировать лояльность и верность к себе. Большинство очень боятся предательства, удара в спину (очень низкий болевой порог при утрате доверия к людям). Предательство - утрата доверия, самый страшный кошмар, разрушивший огромные компании и давший работу сотням адвокатов. Поэтому команды формируют по принципу мафии с круговой порукой. Бизнес делают старые друзья со школы или Вуза. По родственному принципу действуют в основном выходцы с горных республик, где преданность клану или роду очень высока. В каждой компании есть некие избранные, которые получают преимущества и освобождаются от ответственности, только по факту родства или вхождения в клан (ближний круг руководителя).

4. Традиция винить в проблемах предыдущего руководителя. Отказ от преемственности курса. Как новый руководитель, так все с начала. Это не только историческая ситуация - это прежде всего психологический барьер, не желание отвечать за ошибки прошлого и сформировать для себя оправдания на будущее.

5. Отсутствие внутренних тормозов и моральных принципов при осуществлении руководства (большинство не верит ни в бога, ни в черта, рассчитывают только на себя). Коррупция, кумовство, любимчики и любимицы из числа сотрудников. Редкий менеджер не ощущает себя всесильным, дорвавшись до власти. Государству и акционерам приходится содержать людей, контролирующих работу менеджера, проверяющих грехопадение и коррупцию.

6. Высокий уровень недоверия к компетентным людям (особенно у экстравертов, выросших из торговли и спекуляций) - компетентность часто воспринимается как угроза (компетентный не станет подрывать свою репутацию в угоду сиюминутным интересам руководителя). "Ты че, самый умный?". Не умение и не желание выстраивать отношения со знающими и гордыми людьми. Многие руководители, как бабуины в стаде все время пытаются давить, ломать, принуждать подчинённых. Часто это следствие не уверенности в себе, в безопасности своего рабочего места, способ выразить и выплеснуть стресс.

7. Акционеры часто требуют слишком высоких достижений от наемных работников. В результате исполнительные директора проводят тактику "после меня хоть потоп". Рисуют показатели, "махинируют" с цифрами для получения годовых бонусов. Психология временщика!

Для сравнения можно привести характеристику европейского лидера. Она совершенно иная:

1. Члены команды, партии или клана. В случае ЧП или выборов всегда есть кандидатура сменщика, продолжателя общей линии. При этом избиратели или сотрудники - яркие индивидуалисты;

2. Карьерный рост относительно плавный, поэтому редко бывает звездная болезнь;

3. Давно и подробно регламентирована ответственность руководителя, подчиненных, консультантов. Риски определены и посчитаны;

4. Поощрения и наказания определены на уровне закона. Исключения только для IT компаний;

5. Прогнозируемое будущее залог безопасности рабочего места. Права защищены;

6. Уверенно опираются в своих решениях на правдивую достоверную, верифицированную информацию и независимое мнение;

7. Имеют внутренний стержень и стремятся к долгосрочным результатам.

Так почему руководству нашей страны не пригласить 500 тыс. экспатов на все руководящие должности в стране и не построить здесь Европу? Потому, что европейские менеджеры не могут выполнить поставленные им задачи с имеющимся в России персоналом. Они просто не умеют им руководить, подчиненные их не понимают. Надо тогда и народ из Европы импортировать! Провал наших футболистов на разных чемпионатах не смотря на высокие зарплаты и тренеров экспатов является тому доказательство.

Я так много говорю о человеческих и психологических особенностях руководителей потому, что именно эти люди заказывают написание стратегии, пытаются в ней реализовать свои мысли и цели. Без понимания потребностей руководителя невозможно выполнить поставленную задачу!

Хотя если посмотреть с другой стороны, "стратеги" в России - дармоеды, а управление стратегии - престижная игрушка. Какие долгосрочные прогнозы в нашей стране? Даже Путин не знает, какой завтра будет курс евро к доллару, или темп роста ВВП (Конечно же цифры заявить могут, которые он захочет, но будет ли это соответствовать действительности?). Весь функционал можно раскидать по другим управлениям и сэкономить на орграсходах и помещении.

Руководителю, часто вовлеченному в "текучку", некогда самому подумать о вечном, и замы так же "все в мыле". Такова жиз