你好，这里是混沌FM，我是刀姐，混沌大学创新前沿课的主理人。

临近年末，今天我们来聊聊复盘这个话题。

为什么复盘特别重要呢？任正非曾说：将军不是教出来的，而是打出来的。因此，要善于复盘，不光成功要复盘，失败也要复盘。像渔网一样，每次复盘都成为渔网的一个结。谁的结多，谁的网就大；谁的网大，谁捕的鱼就多。

好，那到底什么是复盘？如何才能做好复盘？

 

“复盘”原来是围棋中的一个词，下完一盘棋后，棋手重新在棋盘上把对弈过程“摆”一遍，看看哪些地方下得好，哪些地方下得不好，哪些地方可以有不同甚至是更好的下法。用到企业管理中，复盘指的是从过去的实际经验中进行学习，从而提升能力、改善绩效。

说起来很容易，但在实际操作中，很多人由于没有掌握复盘的有效方法，使原本应该沉淀经验、提升效率的复盘会，要么变成了自圆其说、浪费时间的走过场，要么成为了推诿责任、挑剔毛病的批斗会。

所以，到底如何才能发挥复盘的应有效果呢？

在这里为大家介绍一项来自美军的训练方法，AAR“after-action review”，事后回顾。AAR最早起源于越南战争。美军在二战和朝鲜战争中优势明显，空战交换比达5∶1甚至10∶1，也就是打掉对方5～10架飞机，自己只损失1架。可在越南战争期间，美军的飞机明明比越军的飞机性能好，交换比却只有2.3∶1。由于无法承受如此损失，美军在占优势的情况下于1968年停止空战一整年。这一年，美军使用了一个新办法训练飞行员。

新方法有三个原则：

第一，一切动作和结果都要记录在案；

第二，训练中的假想敌得有针对性，越真实越好；

第三，必须事后回顾，点评中的每个动作都可能受到质疑——当时为什么要这么做，你在想什么，如果换个做法会怎样。

一年后重新开始空战，结果美军的空战交换比从2.3∶1提升到了12.5∶1。此后，这个训练方法得以向美国全军推广。西点军校中有人说，在过去二十多年里，AAR已经彻底改变了整个美军。

如何将AAR应用到年终复盘中？

 

有一本专门讲复盘的书，《复盘：把经验转化为能力》，作者是邱昭良，以前在联想工作过多年。他结合美军、华为、联想、谷歌等组织实践，总结了企业中复盘的四个步骤：回顾评估、分析原因、提炼经验、落地应用。

复盘第一步就是回顾评估，在这一步，主要回答的问题是：

• 想要达到的目标是什么？

• 事先设想要实现的关键结果是什么？

• 为实现目标，我们采用的策略打法是什么？

• 预先制订的计划是怎样的？

• 实际结果是怎样的？

• 这些结果是如何发生的？

• 哪些地方做得好？哪些地方未达预期或有待改进？

这一步中，关键是要对既定目标和实际结果达成团队共识，这也是整个复盘流程生效的基础。

而共识的前提是目标清晰可量化。“把公司做得更好”不是一个目标，“2021年把抖音做成全球用户量第一的视频平台”才算一个目标。

第二步是分析原因，一旦确定了目标与事实、找出了亮点与不足，就可以开始诊断差异、分析原因了。

这一步要回答的问题包括：

• 那些有价值的亮点是由哪些原因造成的？

• 那些主要不足的成因有哪些？

其中，主观原因有哪些？客观原因是什么？最重要的根本原因是什么？

这一步中，一把手要带头自我反思，敢于否定自己。比如一个项目没做成，你说是时机没到，也许这个原因客观存在，但若只是归罪于外，我们便无法提升自身能力，如果寻找主观因素，这个原因就可以是“对外界环境的判断力不够”。

分析根本原因或关键要素时要刨根问底。柳传志先生曾举过一个小例子：他中学时喜欢打乒乓球，但老是赢不了一个人，后来仔细研究了对方的打法，制定了一套战术，下一次果然赢了。事后总结认为是新战术起了作用，过后才知道是对方忘记带球拍，用了自己不顺手的拍子。所以柳老先生也建议大家，“根本原因”要经得起拷问，不要轻易得出结论。

第三步是提炼经验

复盘的核心目的便是从行动中学到经验教训，并付诸应用，以实现未来的改善。

这一步要回答的主要问题包括：

• 我们可以从这件事中学到什么？

• 有哪些可以坚持或推广的做法？

• 有哪些做法不奏效或需要迭代？”

复盘过程越熟练，迭代周期越快，便能在越短时间内获得越多经验。在激烈的竞争中，经验是最宝贵的。

 

美国芯片企业英伟达曾经是显卡市场的后来者，当时几家公司的研发周期一样，产品性能一样，英伟达基本没有胜算，怎么办？英伟达非常大胆地同时启动三条业务线，分别研发当前一代、下一代和下下一代产品。当第一代显卡上市时，第二代只剩6个月就要做好了，第三代还差12个月做好。

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