VENTAS B2B

Dicen queen ventas “el que mucho explica, poco vende”.Hoy quiero tomar un refrán muy simple y muy sabio: “al pan, pan y al vino,vino”.¿Y qué significa esto en el mundo de las ventas B2B?Que cuando comunicamos nuestra propuesta de valor debemos ser claros, directosy sin rodeos.La confusión mata ventasUn cliente que no entiende qué ofreces en losprimeros segundos, se desconecta.Ejemplo: decir “optimizamos tus procesos consoluciones integrales” suena vacío.Mejor: “te ayudamos a reducir en 20% los tiempos dedespacho”.La claridad genera confianzaCuando dices las cosas como son, transmitestransparencia.Ejemplo: en lugar de prometer “resultadosrevolucionarios”, muestra métricas concretas: “en promedio nuestros clientesaumentan 15% sus ventas en 3 meses”.La propuesta de valor debe ser tangible“Al pan, pan y al vino, vino” significa hablar de resultadosconcretos y beneficios reales.Ejemplo: no digas “te damos soporte premium”. Di:“resolvemos el 90% de tus tickets en menos de 24 horas”.Cómo aplicarlo en tus presentacionesSimplifica tu pitch a una frase: qué haces +para quién + con qué beneficio.Ejemplo: “Ayudamos a empresas de retail a vendermás, gracias a una plataforma de promociones que se activa en minutos”.Recuerda que en ventas B2B no gana el que habla más, sino el que comunica mejor.El refrán lo dice todo: al pan, pan y al vino, vino.Sé claro, sé directo y tu propuesta de valor será más poderosa.

La palabra “específicamente” permite hacer un zoom en el cerebro de tuinterlocutor, profundizando las respuestas para que él mismo descubra lo másprofundo de su problema y lo verbalice.Lo ayudarás a él y te ayudará a ti, a llevar la conversación a un nivelmenos superficial y más profesional.La palabra "específicamente" actúacomo un bisturí comunicativo que elimina la ambigüedad y fuerza al prospecto adar detalles de alto valor.En las ventas B2B, las respuestas vagas (ej."queremos mejorar la eficiencia") detienen el proceso. Al insertar lapalabra "específicamente", transformas una pregunta abierta generalen una pregunta poderosa que guía al cliente hacia unasolución concreta. En ventas B2B no falla la propuesta.Muchas veces falla la pregunta.Hacemos preguntas amplias y obtenemos respuestasvagas:❌ “Queremos mejorar procesos”❌ “Buscamos eficiencia”❌ “Necesitamos un mejor proveedor”¿El problema?Con información genérica, solo se pueden construir ofertas genéricas.Una palabra puede cambiar por completo laconversación:👉 “Específicamente”Mira la diferencia:·        ¿Qué problema tienen hoy?➜ ¿Qué problema tienen hoy, específicamente, en este proceso?·        ¿Qué esperan de esta solución?➜ ¿Qué esperan específicamenteque cambie?·        ¿Por qué este proyecto es importante?➜ ¿Por qué es importante específicamente ahora?Cuando preguntas con precisión:✔ reduces ambigüedad✔ entiendes mejor el negocio del cliente✔ construyes propuestas más relevantes✔ acortas ciclos de venta✔ aumentas tu autoridad como consultorEn ventas B2B, la calidad de tus resultados depende de la calidad de tuspreguntas.

"Irse por las ramas" es una expresión idiomática quesignifica desviarsedel tema principal de una conversación, hablando de detalles irrelevantes osecundarios, en lugar de abordar el asunto central directamente,a menudo como una forma de evitar un punto importante o incómodo. Es como si en un árbol, en lugar de ir por el tronco (eltema principal), la persona saltara de rama en rama (detalles superficiales),perdiendo el foco. “Irse por las ramas” es uno de los errores más caros en reuniones de ventas En ventasB2B, hablar mucho no es sinónimo de vender mejor.❌ presentaciones largas❌ exceso de explicación❌ demasiados temas abiertos❌ poco foco en el problema real del clienteCuando elmensaje no es claro, el cliente no avanza.Y en B2B, la confusión no genera confianza.Losmejores vendedores no impresionan por lo que dicen,sino por su capacidad de ir al punto:✔ Identifican el problema central✔ Priorizan 1 o 2 dolores clave✔ Conectan la solución con impacto de negocio✔ Respetan el tiempo del cliente✔ Cierran cada conversación con un siguiente paso claroEn ventasconsultivas, el valor está en el tronco, no en las ramas.

Enventas, muchas veces se interpreta el liderazgo al revés:Se es duro con la gente… y flexible con las metas.Y eso termina dañando tanto los resultados como la cultura.El errormás común es confundir exigencia con dureza.Muchoslíderes creen que para lograr resultados hay que: Pero esono es exigencia.Eso es mala gestión emocional.Laexigencia bien entendida no se aplica a las personas,se aplica a los objetivos, los procesos y los estándares. Ser durocon los objetivos implica: Losobjetivos no tienen emociones.No se ofenden.No se frustran.Por eso, ladureza debe ir ahí. Serblando con las personas no es ser débil.Es ser humano, justo y consciente.Serblando con las personas implica:  Tu equipono necesita un juez.Necesita un entrenador.Unentrenador: Eso esliderazgo comercial moderno. Ser durocon los objetivos es una responsabilidad profesional.Ser blando con las personas es una responsabilidad humana.Elliderazgo efectivo en ventas B2B ocurre cuando ambas cosas conviven.Porque alfinal del día:los objetivos se alcanzan a través de personas, no apesar de ellas.

La mayoría de las empresas, cuando se inician, tienen ejecutivos comerciales o vendedores a secas, en realidad tienen hunter o cazadores, cuya misión es abrir mercado, prospectar y cerrar negocios.Con el tiempo, cuando ya tenemos una cantidad de clientes más importante, debemos destinar esfuerzo por fidelizar, resolver problemas, asegurar el servicio y crecer en estos mismos clientes.Y se va desarrollando una nueva función de Kam, ejecutivo de cuenta o Farmer, donde su rol principal es fidelizar a estos clientes, atendiendo sus necesidades con un formato de venta más relacional y de mantención de cuentas.Lo más probable es que estos perfiles de Farmer, se acostumbren a atender a sus clientes y desarrollen otro tipo de habilidades en el servicio.Si quieres crecer con clientes nuevos y tienes una estructura de solo Kam o farmer , será muy difícil lograr que las mismas personas que ya tienen asegurado un ingreso, gestionando su cartera, tengan las ganas y apetito por salir nuevamente a buscar cuentas nuevas.La recomendación entonces es que los Farmer se dediquen a fidelizar, crecer y buscar nuevas oportunidades, en sus clientes actuales e incorporar un equipo de Hunter, cazadores, cuya única función sea atraer y buscar nuevos clientes, de tal manera de lograr ese equilibrio y aprovechar las competencias y especialización en el equipo comercial.El modelo más efectivo es:HuntersBuscanProspección 100%Crean pipelineAbren puertas Farmers / KAMReciben cuentas ya capturadasProfundizan la relaciónHacen upselling y cross-sellingFidelizanDesarrollan la cuenta a largo plazoEsto genera un flujo sano:Hunter abre → Farmer crece.Las organizaciones que logran crecimiento sostenido son las que entienden esto:El Farmer cuida el negocio.El Hunter crea el negocio.No puedes crecer sin ambos.

Esta expresión se refiere a cuando la persona está en una situación cómoda,ganando buen dinero, en un buen trabajo, cosechando los frutos de su propioesfuerzo, el trabajo soñado.Sin embargo y paradojalmente, hay algo que no lo tiene contento, quizás unamala relación con sus jefaturas, aburrimiento, falta de interés, no haydesafíos, relaciones tóxicas y un largo etcétera.Tengo todo lo que aspiré desde el punto de vista material, pero estoyatrapado en esa jaula de oro, ya que quisiera escapar pero no puedo renunciar atodos esos beneficios.Otro ejemplo de la jaula de oro es cuando se puede producir la pérdida dealgún beneficio como la indemnización por años de servicios (en Chile), lalegislación laboral establece que cuando te despiden te deben pagar unaindemnización, equivalente a un mes de sueldo por  cada año trabajado. Este beneficio se pierde si es que el trabajador renuncia voluntariamente,por lo que muchos trabajadores que no están contentos con su actual empleo, norenuncian para no “perder” ese beneficio a pesar de estar descontentos yprefieren quedarse en la jaula de oro.En mi opinión es, que si te encuentras en esa situación de la jaula de oro,evalúes si vale la pena quedarse atrapado o salir a volar en busca de una nuevapasión.Si optas por mantenerte en esa jaula de oro, entonces no te quejes.

Nos visita nuevamente ConstanzaIbieta, una referente de LinkedIn en Latinoamérica, para contarnos variasnovedades y cambios en el algoritmo de esta red social.La vez anterior fue en abril del2022, en el episodio 97 del podcast Ventas B2B, hace más de tres años y ya nosayudaba para hacer de LinkedIn una plataforma para conectar y vender.Todos hemos visto que han bajadoconsiderablemente las vistas a nuestros post durante los últimos meses yConstanza nos explica las razones y lo que debemos hacer para preparar unaestrategia para lo que viene este 2026.También nos invita a participar en unworkshop de LinkedIn con mayor impacto en Chile, donde nos preparará para todolo que viene y lo que ya está pasando, en formato presencial el próximo 10 deenero 2026. Te dejo el Link : https://pay.hotmart.com/K102558065A?checkoutMode=10&bid=1764807066630?ap=240e&offDiscount=EARLYBIRDLINKEDIN29Ponte al día en LinkedIn con esta granmaestra, Constanza Ibieta, para conectar y vender más B2B.

Esta antigua práctica, del garrote o la zanahoria enla dirección de ventas, es un modelo de gestión de personas basado en la motivaciónextrínseca, que utiliza una combinación de recompensas porel buen desempeño y castigos o amenazas por el incumplimiento. Este modelo se basa en la idea de que losvendedores se mueven principalmente por dinero y otros factores externos y, almanipularlos, se puede controlar su rendimiento.  La Zanahoria (Recompensa): Representa los incentivos deseados que seofrecen por alcanzar o superar los objetivos de ventas.Ejemplos: Comisiones atractivas, bonos por rendimiento,viajes de incentivo, ascensos, reconocimiento público y premios tangibles.El Garrote (Castigo): Representa las consecuencias negativas o sancionespor no cumplir con las metas o expectativas de rendimiento.Ejemplos: Advertencias verbales o escritas, pérdida deoportunidades de venta, reasignación de territorios menos atractivos, reducciónde responsabilidades o, en casos extremos, la terminación del contrato.  Si usas solamente uno de ellos, elgarrote o la zanahoria, tendrás malos resultados, por lo que el consejo esutilizar ambos, el garrote y la zanahoria, en forma equilibrada.La verdadera maestría en liderazgo comercial consiste en saber cuándo exigir, cuándo apoyar y cuándo combinarambos.No es garrote o zanahoria.Es garrote y zanahoria, con criterio.

En este nuevo Caso de Negocios, tratamos la situación de un ex Gerente Comercial que fue despedido, injustamente según él, por mal desempeño, ya que no se estaban cumpliendo las expectativas de ventas.Te dejo el link de este caso de negocios, para que lo revises,https://www.linkedin.com/pulse/gerente-comercial-despedido-por-mal-desempe%C3%B1o-julio-mujica-o7v2e/?trackingId=D%2FdZKXUkQFm1NW4APcGodw%3D%3DAntes de aceptar el cargo, debió haberse informado más acerca de la situación del negocio, de la industria, qué había pasado con el anterior Gerente, etc. No puedes dejar que la ansiedad por aceptar una oferta de empleo, que parece muy atractiva, te lleve a tomar decisiones tan importantes, en forma apresurada y errada.Cuando ya estás en el cargo, es tu obligación, por el nivel de responsabilidad que tienes, de hacer un análisis profundo y proponer cambios a la estrategia comercial, es lo mínimo que se puede esperar de un Gerente Comercial.Finalmente, el tema de la desmotivación de los vendedores, es la resultante de una mala estrategia comercial y falta de diferenciación en la propuesta de valor, lo que está llevando a que no cumplan sus metas y no estén ganando lo suficiente.

Significa tener un recurso o ventaja secreta para usar en un momentooportuno. Esta expresión proviene de los juegos de cartas, donde un jugador guardauna carta poderosa para sorprender a sus oponentes. También puede referirse auna ventaja estratégica oculta o una idea que se revela cuando más beneficiopuede aportar. No se trata de hacer trucos ni engañar.Se trata de sorprender a tu cliente parasobrepasar sus expectativas.Por ejemplo, si estás en la etapa de presentaruna oferta después de tener claras las necesidades del cliente, en lugar dehacer una oferta, haces tres:1 La básica o mínima viable2 La oferta que resuelve integralmente elproblema del cliente3 La oferta Premium, esa que va mucho más alláde lo que el cliente te dijo que necesitaba.De esta forma, con solo una oferta el clientedebe resolver si o no, en cambio con estas tres alternativas, el cliente debedecidir por una de las tres.La carta bajo la manga, la debes prepararestratégicamente y usarla en el momento más oportuno, en la etapa deprospección, levantamiento de necesidades, cierre.En ventas B2B, la verdadera carta bajo la manga es tu preparación.Es lo que haces cuando nadie te está mirando, para brillar cuando todos sí temiran.

Algo quepuede transformar completamente el desempeño de un equipo comercial: latransmisión de mejores prácticas entre pares.No setrata de cursos externos ni talleres caros:Se trata de sistematizar la experiencia real de los propios vendedores,convertirla en conocimiento colectivo y usarla como motor de capacitacióncontinua.¿Cuántoconocimiento valioso se pierde en tu equipo porque nadie lo comparte? ¿Qué sonrealmente las “mejores prácticas” en ventas B2B?No sontrucos mágicos. No son frases de cierre.Son comportamientos replicables que generan resultados consistentes.Puedenser: Son cosasque ya están funcionando, pero solo algunos las conocen. El problema: cada vendedordescubre solo lo que viveEn lamayoría de los equipos B2B pasa lo mismo: Esto esineficiente y costoso.Aprendizaje colaborativo:el arma secreta de los equipos de alto rendimientoEl aprendizaje entre pares funciona porque:Es prácticoSe basa en casos realesEs creíble, porque lo enseña alguien que yalo aplicóSe integra directoa la operaciónNo requiereinversión externaReduce la curva deaprendizaje de los nuevosCrea cultura demejora continua Formas concretas de implementar aprendizaje colaborativoUna formaconcreta de implementar esta cultura de aprendizaje colaborativo entrepares  es que cada semana, un vendedorcomparte una situación real:Qué pasóQué hizoQué funcionóQué noQué aprendizaje deja para todosFormatobreve, simple, repetible.El rol del líder comercial: ser facilitador del aprendizajeNo es eljefe quien debe enseñar siempre.Su rol es crear el sistema, no dictarlo.El líderdebe:Incentivar que la gente compartaDar visibilidad a los casos exitososCrear rituales constantes de aprendizajeEvitar que el conocimiento quede centralizadoReconocer al que comparte, no solo al que vende Si quieres construir un equipo de ventas B2B de alto rendimiento, nonecesitas más teoría.Necesitas capturar, amplificar ymultiplicar lo que ya funciona dentro de tu propio equipo.El aprendizaje colaborativo no es un lujo.Es una ventaja competitiva.

¿Estás construyendo valor o buscando aplausos? En el mundo B2B, la marca personal importa. Importa para abrir puertas, paragenerar confianza, para influir en decisiones, para atraer oportunidades.Pero hay una delgada línea entre construiruna marca personal estratégica y alimentarla vanidad digital.¿Qué diferencia a un profesional quedesarrolla marca personal con propósito, de aquel que solo busca validación?Y, sobre todo, ¿cómo usar la marca personal en ventas B2B sin perder el foco enel valor?Una marca personal sólida no se define por cuántas fotos subes, cuántasfrases motivacionales posteas o cuántos likes recibes.La marca personal es la percepción que tu mercado tiene de ti.Tres preguntas clave que todo vendedor odirector comercial debería hacerse:1.     ¿Qué quiero querecuerden de mí?(¿Experiencia? ¿Claridad? ¿Ayuda? ¿Resultados?)2.     ¿Qué problemasayudo a resolver?3.     ¿Qué tipo deconversaciones quiero provocar?Muchos profesionales confunden visibilidad conrelevancia.Publican para ser vistos, en vez de publicar para ser buscados.Cuando desarrollas estratégicamente tu marca personal, dejas de vender enfrío y te vienen a buscar.No se logra de un día para otro ni de la noche a la mañana…es el resultadode un trabajo de largo plazo, que sirve para construir confianza."marca personal es lo que dicen de ti cuando no estáspresente" resumela idea de que tu reputación y la percepción que tienen otros de ti es lo querealmente constituye tu marca personal, más allá de lo que tú digas o muestresdirectamente.  Esta cita popularizada por Jeff Bezos significa que la marcapersonal es el legado de impresiones, tanto positivas como negativas, que dejasa través de tus acciones e interacciones en el mundo profesional y personal.  La marca personal es un apalancador silencioso en ventas B2B.Pero solo funciona cuando está ligada a tu propósito y a la propuesta de valorque representas.No se trata de ser famoso.Se trata de ser útil, confiable yrelevante.La vanidad pide atención.La marca personal genera oportunidades.

Esta expresión viene del ámbito ecuestre y se asocia con dejar que elcaballo pueda correr más libre. También se usa “dar rienda suelta”.  Las riendas muy firmes, son como poner freno para que se detenga otenerlo bajo control. Muchos líderes comerciales creen que dirigir es controlar cadamovimiento, revisar cada detalle y supervisar cada decisión. Pero cuando lasriendas están demasiado apretadas… el caballo no avanza. Se frena, se cansa, osimplemente deja de confiar en quien lo guía. En el contexto del liderazgo comercial, soltarlas riendas no es desentenderse, ni dejar que todo funcione solo.Soltar las riendas significa:Dar más autonomíaDelegar mejorConfiar en lacapacidad del equipoPermitir que laspersonas tomen decisionesDejar espacio parael crecimiento profesionalNo se trata de “dejar hacer lo que quieran”,sino de permitir que el equipo avance sinmicrogestión.Soltar las riendas es permitir que las personas aprendan, crean,propongan y se desarrollen.Una dirección comercial fuerte no es la que controla todo, sino la queconstruye un equipo capaz de avanzar con autonomía. Si tú decides todo, tu equipo no crece.Si tu equipo no crece, tus ventas tampoco.Soltarlas riendas es un acto de liderazgo, no de abandono. 

En unmundo donde todo cambia tan rápido —la tecnología, los clientes, los mercados,las formas de vender—, el principal riesgo no es “no saber”, sino seguirpensando que ya sabemos. Antes,aprender significaba ir a un curso, sentarte en una sala de clases, tomarapuntes, recibir un diploma.Hoy, laactualización es continua, diaria, breve, accesible.Quiensigue esperando a que su empresa lo mande a un seminario…ya llegó tarde.Lascapacidades comerciales caducan igual que los alimentos:si no las renuevas, se ponen rancias o añejas La excusanúmero uno para los que no quieren aprender a aprender es: No tengo tiempoLa verdades simple:no necesitas más tiempo; necesitas mejores hábitos.Hoy puedesaprender mientras:Vas en el autoHaces deporteTomas desayunoPaseas a tu perroO caminas a tu trabajoLa clavees entender que no hay que “sacar tiempo” para aprender, sino integrarloen el día a día, como cualquier otro hábito de alto rendimiento. Losvendedores top tienen una característica en común:Y no esque sean más inteligentes.No es que tengan más estudios.No es que tengan más años de experiencia.Ladiferencia está en que son aprendices permanentes.Leen.Escuchan.Preguntan.Consumen contenido útil.Reflexionan.Buscan nuevos enfoques.Vuelven a empezar.Elvendedor promedio está intentando defender lo que ya sabe.El vendedor profesional está intentando ampliar lo que todavía no sabe. Losnuevos maestros están por todas partesY aquí esdonde está la magia del mundo actual.Hoypuedes aprender de:Podcasts (como este 😉)LinkedIn, donde miles de expertos comparten contenidogratuitoNewsletters especializadasYouTube, con casos, entrevistas, estrategiasRedes sociales profesionalesTodoesto… sin pagar un peso.Todo esto… sin moverte de tu casa.Nunca enla historia del trabajo fue tan fácil aprender.Lodifícil, hoy, es elegir no hacerlo. ¿Qué debería aprender hoy un vendedor B2B?Aquícuatro líneas de aprendizaje continuo:1. Negociación modernaNegociarhoy es diferente: el cliente sabe más, compara más y presiona más.2. Comunicación persuasiva o influyenteHablarmenos, preguntar mejor, escuchar más.3. Gestión del pipeline y productividadNo perdertiempo, no perder foco, no perder oportunidades.4. Estrategia comercialNo venderpor vender; vender con dirección, con intención y con sistema. Si no hasaprendido nada nuevo esta semana…¿cuántohace que estás vendiendo con herramientas viejasa clientes nuevos?El quevende en 2025 con mentalidad de 2010…Vende menos.Cobra menos.Progresa menos.Así desimple. Aprendera aprender no es un lujo.Es el nuevo seguro profesional.Noesperes a que tu empresa te capacite.Capacítate tú.Mejóralo tú.Apréndelo tú.Porquequien aprende más…vende más.

Hay vendedoresque no venden, sino que toman pedidos.La ventaasistida consiste en aquel proceso de ventas donde el cliente es el que busca lacompra, ya sea en el formato presencial o virtual.La ventaasistida presencial es el más clásico ejemplo del comercio tradicional, dondeel cliente concurre a una tienda y el atendedor, tendero, garzón,recepcionista, asistente de ventas o como sea que se le llame, atiende alcliente o lo asiste para que ejecute la compra.La ventaasistida es cuando el vendedor agrega valor al proceso, no cuando soloprocesa lo que el cliente ya decidió.Es cuando el vendedor acompaña, orienta y guía al cliente para tomarmejores decisiones.Untomador de pedidos dice:“¿Quénecesita?”“Ya se lo cotizo.”Unvendedor que hace venta asistida dice:“Cuéntemequé quiere lograr, y revisemos juntos la mejor opción.”“¿Ha considerado este riesgo o esta oportunidad?”Ladiferencia es gigantesca:El primero ejecuta y toma el pedidoEl segundo influye creando mayor confianza.La ventaasistida también puede ser virtual, atendiendo a los clientes por canalestelefónicos o video conferencia y tiene la misma lógica de la venta asistidapresencial. Cuando elcliente te llama por teléfono o te visita en tu local de ventas, probablementeya tiene tomada la decisión de compra.Lostomadores de pedidos son fáciles de reemplazar.Una web, un chatbot o un formulario cumplen la misma función.Lo que nose puede reemplazar es la capacidad humana de:La ventaasistida es la diferencia entre:“me compran” y “vendo”.  La venta asistidapresencial permite generar una experiencia más humana.  Un cambiode mentalidad:No estoyaquí para vender productos,estoy aquí para ayudar al cliente a tomar la mejor decisión.Y uncambio de comportamiento:No seasun “folleto parlante” Presencialo virtual, la venta asistida siempre se basa en lo mismo:Acompañar con inteligencia y agregar valor real.

En ventasy dirección comercial, a veces queremos resultados nuevos sin cambiar nada.Queremos vender más, pero sin revisar procesos.Queremos más compromiso, pero sin desafiar a los equipos.Queremos innovación, pero sin romper la rutina.Y esosimplemente no funciona.Cada mejora real exige incomodidad, exige movimiento, exige quebrar algunoshuevos. Cambiarla forma de prospectar, dejar atrás métodos que ya no funcionan.Revisar el modelo de comisiones o el proceso deseguimiento, aunque haya resistencia.Dejar ir a clientes que ya no son rentables paraabrir espacio a nuevos.Atreverse a innovar en la propuesta de valor oprobar un nuevo segmento.Cada unade esas decisiones implica riesgo, pero también posibilidad.Y sin posibilidad, no hay crecimiento. Losdirectores y gerentes de ventas a veces evitan “quebrar huevos” por miedo alconflicto, al error o a la crítica.Pero el verdadero liderazgo no es evitar los quiebres, sino gestionarlos consentido. Paracocinar resultados distintos, no basta con más esfuerzo, hay que cambiarlos ingredientes o la receta.Y eso exige valentía:  Así quela próxima vez que en tu equipo alguien diga “no cambiemos nada”,recuerda este dicho simple pero poderoso:“Parahacer tortillas, hay que quebrar huevos.”No temasa los quiebres.Teme más a quedarte con los huevos intactos… y la sartén vacía.

Las empresas son un conjunto de conversaciones, dice Fernando Flores, quién desarrolló un software llamado el coordinator, por allá en los años ochentas noventas, destinado a estructurar las conversaciones en un formato tipo workflow , como lo veríamos ahora.Para sus tiempos, el coordinator resultó una revolución en las empresas, ya que formaba parte de una filosofía en la comunicación, distinguiendo aquellas que nos llevan a la acción, de aquellas que son desperdicio.El proceso tiene cuatro etapas:1 Pedir: Dejar claras las condiciones de satisfacción del pedido, lo más específicamente posible.2 Negociar: Modificar el pedido para poder comprometerse a cumplir efectivamente el pedido.3 Ejecutar: Ponerse en acción para lograr cumplir con el compromiso y eventualmente movilizar a la red de ayuda.4 Feedback: Después de recibido lo pedido, dar retroalimentación al ejecutor para cerrar el círculo.Las organizaciones que logran implementar esta forma de comunicarse, son mucho más eficientes en su gestión.

No me equivoqué. Es compra consultiva el título de este episodio y se trata de aplicar las técnicas de venta consultiva, al proceso de compras.Normalmente las áreas de compra son tomadoras de pedidos y de características técnicas de sus clientes internos, los usuarios.En muchas áreas de abastecimiento, el verdadero desafío no está en negociar con proveedores externos,sino en negociar con clientes internos: operaciones, marketing, tecnología, finanzas…Y ahí la compra consultiva se vuelve una habilidad crítica.Implica entender las necesidades reales de esos clientes internos, incluso cuando ellos mismos no las tienen del todo claras.No se trata de decir “no hay presupuesto”, sino de dialogar estratégicamente sobre prioridades, beneficios y riesgos.Antes de pedir una cotización, hay que entender el problema que se busca resolver.Un comprador consultivo hace preguntas, no solo lee especificaciones.Ser un comprador consultivo es adoptar la mirada estratégica del vendedor consultivo:escuchar, diagnosticar, conectar y construir soluciones conjuntas.Porque al final del día, tanto en ventas como en compras, la pregunta es la misma:¿Qué valor estoy generando con esta decisión?Así que si trabajas en compras o abastecimiento, recuerda:tu trabajo no es solo conseguir precios,es construir alianzas, optimizar recursos y guiar decisiones internas con inteligencia comercial.Porque comprar bien… también es vender una buena decisión.

La tasa de conversión para la venta en frío, desde un call center, en el mundo B2C es del orden de 1% a 2%.Esta alta tasa de rechazo, es una de las razones por las que muchos profesionales que desearían ser vendedores, se niegan a serlo porque no se ven haciendo llamadas en frío.En el mundo B2B no hay estadísticas de la tasa de conversión de las llamadas en frío, pero lo que sí está claro es que es muy desagradable tener que recibir llamadas de alguien a quién no conoces, para ofrecerte algo que no andas buscando.Puede ser que existan vendedores de la vieja escuela que si les resulta, tienen su método probado y les funciona.Incluso hay algunos gurús de por aquí, que lo aconsejan.Mi sugerencia es que no prospectes en frío y en cambio, tengas una estrategia de prospección nominativa, para entibiar la conexión con ese prospecto, solamente con el fin de lograr una entrevista.Aquí, la tasa de conversión es de reuniones logradas dividida por la cantidad de intentos. Si entibias la relación, con seguridad, la tasa de conversión será mucho más alta que si lo intentas hacer en frío.

Una frasepoética de Joan Manuel Serrat, pero que encierra una gran lección para el mundode los negocios. Enventas, muchas veces nos quedamos embriagados por el olor:por las modas, los discursos bonitos, los indicadores superficiales o losincentivos de corto plazo.Pero nosolvidamos de la flor, del verdadero valor que estamos creando para elcliente.Nos centramos en el resultado, la venta, la comisión, y  no en el proceso, la relación o la propuestade valor.En otraspalabras, nos enamoramos del olor del éxito, pero olvidamos cultivar la florque lo produce. En la dirección de ventas también ocurreMuchosdirectores comerciales se enfocan tanto en los números, las metas, los informes,los cierres de fin de mes, el CRM, que pierden de vista la esencia delnegocio: ayudar al cliente, desarrollar al equipo, construir relacionessostenibles.Cuando ladirección se obsesiona con el “olor” de los resultados,termina sacrificando la flor de la cultura, del aprendizaje y de la confianzainterna.Y sin esaflor, el olor se disipa rápido.  La frasede Serrat nos recuerda algo esencial:No confundas los efectos con las causas.El éxito, la venta, el crecimiento… son olores.Lo que realmente importa es la flor que los produce: la estrategia, laética, el servicio, la dirección.Cultivala flor y el olor vendrá solo.Persigue el olor, y terminarás sin flor ni fragancia. Así que,la próxima vez que midas resultados o analices tu pipeline,pregúntate:¿Estoycultivando la flor o sólo persiguiendo el olor?Porque enventas B2B, la sostenibilidad no está sólo en vender más,sino en crear más valor y relaciones que florezcan con el tiempo.