Wizards Of Ecom (En Español)

La industria química cosmética suele verse como un mundo complejo, costoso y difícil de penetrar. Sin embargo, detrás de esa percepción hay oportunidades enormes para quienes entienden cómo funciona el negocio. Para Samuel Zabala, ingeniero industrial y asesor estratégico para marcas de e-commerce en cosmética y suplementos en Lab. Cosmetics by PCH, el secreto no está solo en formular un buen producto, sino en comprender el momento estratégico de la marca y el mercado donde compite. Samuel trabaja principalmente con marcas que ya tienen recorrido: "Trabajamos con clientes que ya están posicionados con su marca". Y esto no es menor, porque en cosmética el contexto lo es todo. Según explica, "la marca siempre tiene momentos". El primero es el más delicado: el lanzamiento. Es una etapa crítica porque, aunque el producto haya sido testeado, todavía no se entiende del todo el negocio: cómo reaccionará el mercado, si los costos cerrarán correctamente o si el canal de ventas será rentable. Luego llega la estandarización, cuando la marca ya conoce qué consumen sus clientes y puede optimizar producción, stock y márgenes. Finalmente aparece la etapa de crecimiento, donde incluso se abre la posibilidad de expansión internacional. Pero aquí Samuel es contundente: antes de pensar en exportar, hay que dominar el mercado nacional. En Latinoamérica, además, hay una variable clave: la economía. Por eso recomienda una estrategia clara: "Siempre recomendamos que el producto y todos sus accesorios sean nacionales y especialmente en el mercado latinoamericano, donde la economía es muy cambiante". Producir localmente no solo reduce riesgos cambiarios, sino que permite mayor flexibilidad y adaptación. Muchos emprendedores sueñan con vender en Estados Unidos, pero no siempre es la mejor decisión. "Hay muchas marcas latinoamericanas que quieren entrar en Estados Unidos, pero hay demasiada competencia y el costo de ingreso es bastante alto", afirma nuestro invitado. Ingresar a ese mercado exige capital, estructura y una estrategia sólida. Incluso invita a cuestionar el objetivo: ¿para qué entrar a un mercado saturado cuando Latinoamérica todavía tiene tanto espacio de crecimiento? La alternativa inteligente puede ser otra: observar tendencias en Estados Unidos, detectar innovaciones y adaptarlas al mercado local. Ahora bien, más allá de la estrategia comercial, el corazón del negocio está en el producto. Y aquí hay una regla de oro: "Cuando desarrollas cosméticos, lo que tienes que buscar es que ese producto ataque, al menos, 3 ángulos. Si lo logras, es un producto ganador". En el segmento facial, por ejemplo, la doble funcionalidad es clave: maquillaje que además cuide la piel. En productos corporales, el enfoque debe ser claro y directo: resolver un dolor específico del consumidor, como reducir peso. En términos de categorías, el mercado también deja pistas concretas. "Entre el top 3 de los productos cosméticos que más venden está el maquillaje que, a su vez tenga skincare, productos capilares y artículos para el cuerpo. Ahora los suplementos están por arriba de todos esos", sostiene Samuel. El crecimiento del bienestar integral está impulsando con fuerza a los suplementos, donde todavía hay mucho espacio para innovar. Incluso señala formatos con alto potencial: el gotero presentado como producto natural es hoy un artículo ganador. Por último, está uno de los grandes mitos del sector: que desarrollar en la industria química es imposible o extremadamente costoso. Samuel lo desmitifica: "Sacar un producto en la industria química no es un proceso rápido, siempre tiene pasos fundamentales que hay que cumplir, pero tampoco es imposible ni caro. Hay que testear y lanzarlo". La clave está en entender los tiempos, respetar los procesos y no paralizarse por el miedo a la complejidad. En una industria con barreras técnicas, sí, pero también con alta demanda y márgenes atractivos. Quienes combinan estrategia, innovación y lectura de mercado tienen una ventaja clara. Porque al final, en cosmética y suplementos, no gana solo el que formula mejor: gana el que entiende el negocio, el momento de su marca y cómo convertir ciencia en ventas sostenibles. Instagram: @sammyzabala Youtube: @labcosmeticospch

Vender mientras duermes ya no es una promesa futurista, es una posibilidad concreta para las empresas que entienden cómo implementar Inteligencia Artificial de forma estratégica. Para Giuliano Genchi, emprendedor y desarrollador de soluciones con IA, la automatización no se trata de reemplazar personas, sino de optimizar procesos que hoy consumen tiempo, energía y dinero sin aportar verdadero valor diferencial. El punto de partida es entender qué significa automatizar. "Cuando automatizamos convertimos procesos manuales repetitivos de forma automática. Con esto podemos lograr aumentar en un porcentaje muy grande lo que es la eficiencia de ese proceso en sí", explica nuestro invitado. En una empresa existen múltiples tareas susceptibles de automatización: desde procesos internos como facturación y presupuestos, hasta procesos externos como agentes de Inteligencia Artificial que responden a los clientes en tiempo real. La clave está en identificar dónde la repetición está frenando el crecimiento. En el área comercial, la IA ya permite automatizar mensajes en redes sociales e incluso llamadas. "Se programa un agente de IA con información de la empresa, que va a responder de la forma en la que respondería la persona que se encarga de trabajar como asesor de ventas", describe nuestro experto. Sin embargo, Giuliano es claro en algo importante: la IA aún no reemplaza completamente al humano en el cierre. Por eso recomienda utilizarla estratégicamente en la etapa previa: prospección, cualificación de leads y acompañamiento hasta la llamada comercial. Es decir, todo lo que prepara el terreno para que el vendedor humano intervenga donde realmente agrega valor. Saber cuándo implementar IA también es parte de la estrategia. "Una empresa tiene que implementar IA cuando ve que esa tarea a automatizar ya está saturada", afirma nuestro invitado. Es decir, cuando el volumen de consultas o procesos empieza a desbordar la capacidad operativa. No obstante, también existen casos de negocios que deciden anticiparse y diseñar su estructura automatizada desde el inicio, evitando cuellos de botella futuros. En cuanto a herramientas, Giuliano menciona soluciones concretas que permiten construir sistemas robustos sin necesidad de programar desde cero. "La herramienta de IA que más utilizamos es N8N", cuenta Genchi, destacando que permite desarrollar agentes inteligentes sin conocimientos avanzados de código. También existen opciones más accesibles como Manychat, y soluciones como Chatbu, que funciona como CRM e intermediario entre el sistema de automatización y las redes sociales. Este tipo de integración no solo responde mensajes, sino que permite hacer seguimiento, medir resultados y organizar contactos de manera profesional. Más allá de la eficiencia operativa, Giuliano sostiene que la adopción de IA será una cuestión de supervivencia competitiva: "En un futuro no va a ser posible tener un negocio sin IA, porque el negocio de al lado que sí va a estar implementando IA va a estar por arriba en los procesos y los costos". La automatización reduce tiempos de respuesta, mejora la experiencia del cliente y optimiza recursos, generando una ventaja clara frente a quienes siguen operando de forma completamente manual. No obstante, el impacto más visible no se está dando en el departamento de Ventas: "El cambio más grande que se da ya hoy en día es en Marketing". La creación de contenido, la optimización de anuncios y la segmentación inteligente están evolucionando rápidamente gracias a la IA, haciendo que las campañas sean cada vez más eficientes y medibles. Pero quizás el punto más crítico está en la inmediatez: "Responder automáticamente no sólo exige ser amigable con el cliente… vivimos con una competencia gigante en el mundo del e-Commerce y con la ansiedad del cliente". Hoy el consumidor decide en segundos. Si encuentra un anuncio a la madrugada y no recibe respuesta inmediata, la oportunidad puede perderse antes de que el equipo humano comience su jornada laboral. La IA permite cubrir ese espacio, mantener viva la intención de compra y convertir la emoción del momento en una venta concreta. Automatizar con Inteligencia Artificial no significa eliminar el factor humano, sino rediseñar el sistema comercial para que funcione 24/7. Cuando la tecnología se encarga de lo repetitivo y operativo, el equipo puede enfocarse en estrategia, cierre y crecimiento. En ese equilibrio está la verdadera ventaja competitiva de vender sin límites de horario ni estructura sobredimensionada. Instagram: @giulianogenchi.ia

Vender en el mundo B2B no es cuestión de cerrar operaciones rápidas, sino de construir relaciones que pueden durar años. Para Hernán Cid, fundador de Lay Us Agencia, el gran error de muchas empresas es intentar aplicar lógicas del B2C a procesos que son, por naturaleza, más largos, más complejos y con tickets significativamente más altos: "No son ventas que se cierran de una sola vez, sino que tienes que tener un sistema o proceso que te haga llegar al objetivo, que es la venta", sostiene nuestro invitado. Antes de diseñar cualquier estrategia comercial, Cid plantea que es fundamental entender en qué tipo de modelo se está jugando: "Hay dos grupos dentro del B2B. Uno es el industrial, que venden mucho volumen con menos margen. Y luego está el de servicios, donde sí hay altos márgenes. Cierran 5 contratos al año y con eso cumplen con las expectativas de ganancias". Esta diferencia cambia completamente la dinámica comercial: mientras algunos necesitan volumen constante, otros pueden sostener su rentabilidad con pocos contratos bien trabajados. A diferencia del mercado masivo, el B2B permite un conocimiento mucho más profundo del cliente. "En B2B manejamos menos clientes… pueden llegar quizás a ser 30 y tenemos la posibilidad de conocerlos mejor, entender su ciclo de ventas, sus problemas, etc. Y eso es bueno para poder adaptarte a la realidad del cliente al que le quieres vender", declara nuestro experto. Esa cercanía abre la puerta a relaciones más estratégicas, donde el vendedor deja de ser un proveedor ocasional para convertirse en un socio que comprende los desafíos del negocio. El eje central de su propuesta es ordenar la cartera y dejar de vender de manera improvisada. Para lograrlo, trabaja con cuatro cuadrantes que obligan a mirar todo el mapa comercial y no solo la prospección. "Los de arriba son A y B que representan a los clientes actuales; y los de abajo son C y D, que son los 'no clientes'", describe Cid. En el grupo A están los clientes actuales a los que ya no se les puede vender más, por lo que requieren un plan de fidelización. En el B están los clientes actuales con potencial de crecimiento, donde se diseña un plan de fidelización y escala. En el C aparecen los clientes perdidos, que necesitan un plan de recuperación. Y en el D están los que aún no conocen la empresa, para quienes se desarrolla un plan de conquista. "Poner el foco solo en un grupo, es un error", advierte. En la etapa de prospección, la estrategia también debe ser integral. "Uno puede hacer un contacto con el cliente más básico, como llamar por teléfono o mandar mails, o ser más estratégico, usando herramientas de IA y usar distintos canales, como LinkedIn, que es súper importante actualmente para B2B. Si estoy prospectando no recomiendo ir por un solo canal", recomienda nuestro invitado. La combinación de tecnología, distintos puntos de contacto y seguimiento sistemático es lo que permite generar oportunidades de manera constante. Cuando se trata de crecer, muchas veces la respuesta está dentro de la propia cartera: "Cuando llegamos al plan de crecimiento, en general vamos a encontrar dinero más rápido porque son clientes actuales. Si vamos con las técnicas adecuadas, es bastante probable que podamos subir las ventas en un corto plazo". Trabajar con quienes ya confían en la empresa reduce fricciones y acelera resultados, siempre que exista una estrategia clara. Sin embargo, Cid remarca que el vínculo no debería limitarse al momento de la transacción. "A veces nos vinculamos con los clientes solamente en el momento de la transacción, pero es mejor verlo desde un lado diferente y tener interacción desde otro lugar, para conocer el proyecto del cliente, sus desafíos… Es algo que no se suele hacer, pero es algo positivo para el desarrollo comercial", afirma nuestro experto. Esa visión relacional fortalece la confianza y abre nuevas oportunidades a mediano plazo. Incluso los clientes que se fueron representan una oportunidad desaprovechada: "Cuando no recuperamos clientes es porque ni siquiera lo intentamos. Ahora, cuando hacemos un plan de recuperación podemos recuperar al menos el 20% de los clientes". En lugar de enfocarse únicamente en captar nuevos prospectos, revisar la base histórica puede generar ingresos más rápido de lo que muchos imaginan. Para Hernán, la clave no está en vender más por impulso, sino en vender mejor a través de un sistema. "Cuando definimos cuadrantes, vendemos un plan de prospección y luego vamos a un plan de crecimiento. Vamos a cambiar nuestra realidad en ventas en sólo 2 o 3 meses", subraya Cid. El orden, la segmentación y la estrategia transforman un proceso incierto en un mecanismo predecible, capaz de sostener el crecimiento en el largo plazo. LinkedIn: @hernan-cid Instagram: @hernancidb2b

Abrir una empresa en Estados Unidos suele verse como una gran oportunidad, pero también como un terreno lleno de trampas para quienes no conocen el sistema. Muchos emprendedores avanzan rápido con el registro, sin dimensionar que un error en el inicio puede traducirse luego en penalizaciones, gastos innecesarios o estructuras fiscales poco convenientes. Antonio Coa, contador y cofundador de Antonio Coa, LLC, ha acompañado a cientos de empresarios en este proceso y tiene muy claro dónde suelen aparecer los problemas. Uno de los puntos más delicados aparece incluso antes de empezar a operar. Para Antonio, el error más común tiene que ver con la falta de asesoramiento. "Uno de los errores principales es no obtener ayuda profesional", afirma nuestro invitado. El sistema estadounidense permite crear una empresa de forma online y relativamente rápida, pero eso no significa que todas las decisiones sean simples. Elegir mal el tipo de entidad o avanzar sin entender las obligaciones fiscales puede generar consecuencias que recién se sienten meses después, cuando llegan las primeras notificaciones del IRS o del Estado. La elección de la estructura legal es clave para evitar penalizaciones futuras. Antonio explica que existen distintas entidades y que no todas funcionan igual para todos los negocios: "Cuando creas la empresa, hay varios tipos de entidades legales. La más común en los Estados Unidos es la LLC o una corporación". La decisión no debería basarse solo en lo que hace la mayoría, sino en el tipo de actividad, el nivel de riesgo y la proyección del negocio. Una mala elección puede implicar pagar más impuestos o exponerse innecesariamente a responsabilidades legales. Otro aspecto que muchos subestiman son los costos reales del proceso. A simple vista, registrar una empresa parece barato, pero eso es solo el comienzo. "Si lo quieres hacer por tu cuenta, tienes el costo que te cobra el Estado y es relativamente económico", asegura Antonio. Sin embargo, el verdadero desafío aparece en los pasos siguientes, donde la asistencia profesional se vuelve casi inevitable. Abrir una cuenta bancaria, cumplir con los requisitos de compliance y dejar todo correctamente documentado es lo que marca la diferencia entre una empresa ordenada y una que acumula problemas desde el inicio. La elección del Estado donde se registra la empresa también tiene impacto legal y fiscal. No todos los Estados funcionan igual y eso influye directamente en el nivel de protección y en las obligaciones que asume el empresario. Antonio lo resume con claridad: "Cada Estado tiene sus leyes para registrar una empresa, pero la LLC generalmente es mejor que la corporación cuando tienes riesgos legales". Entender este punto es fundamental para quienes ofrecen servicios, manejan contratos o trabajan con clientes internacionales. En materia fiscal, no todas las empresas deberían estructurarse de la misma manera. Hay negocios operativos, otros más enfocados en inversiones o acumulación de capital, y cada uno responde mejor a una estructura distinta. "Empresas operativas tratadas como corporaciones tienen beneficios fiscales, pero empresas que están activas con inversiones en activos o con cuentas bancarias con mucho dinero deberían estar mejor en una LLC", sostiene nuestro experto. No considerar esto desde el inicio puede llevar a pagar impuestos de más o a no aprovechar beneficios disponibles. Más allá de la estructura, el proceso formal de creación tiene pasos que no se pueden saltear. Antonio detalla que "el primer paso que tienen que hacer es crear los artículos de organización y registrarla en el Estado correspondiente; el segundo paso es obtener el EIN; y el tercer paso es obtener el acuerdo operativo". Cada uno de estos documentos cumple una función específica y es clave para demostrar que la empresa existe, cómo funciona y quiénes son sus responsables ante el Estado y el IRS. Finalmente, uno de los mayores obstáculos para los emprendedores internacionales aparece al momento de operar. Aunque "abrir una empresa en Estados Unidos lo puede hacer cualquier persona del mundo", el sistema bancario sigue siendo una barrera importante. La apertura de la cuenta bancaria suele requerir presencia física y cumplir con requisitos adicionales según el país de origen, lo que, si no se planifica con tiempo, puede frenar completamente la actividad de la empresa. Evitar penalizaciones al abrir una empresa en Estados Unidos no se trata de hacer todo rápido, sino de hacerlo bien. Con una estructura adecuada, asesoramiento profesional y una comprensión clara de las obligaciones legales y fiscales, el negocio puede crecer sobre bases sólidas y sin sobresaltos innecesarios. Sitio web: www.antoniocoa.com Instagram: @antoniocoacpa_contador

Convertir una idea en ingresos reales es uno de los grandes desafíos de cualquier emprendedor. Muchos proyectos nacen con entusiasmo, pero se quedan en el camino cuando llega el momento de validar si realmente funcionan en el mercado. Maximiliano Ríos, contador, CEO y cofundador de F&G Finance and Growth, trabaja a diario con empresas que buscan dar ese salto y tiene una mirada muy clara sobre qué marca la diferencia entre un proyecto que queda en intención y uno que empieza a generar dinero de verdad. Para Maximiliano, el primer paso no es la perfección, sino la acción consciente. Salir al mercado implica asumir riesgos, pero no de forma impulsiva. Como él mismo explica, "cuando te lanzas al mercado, hay que probar con riesgos medidos". Esa prueba inicial es clave para entender si existe demanda real y evitar errores costosos antes de escalar. En el caso de los productos, Maximiliano es directo: antes de optimizar procesos o buscar al proveedor ideal, hay que validar la venta. "A la hora de vender bienes, debemos agarrar un producto, arriesgar y salir a venderlo", subraya. Y agrega un punto crítico que muchos pasan por alto: "Antes de buscar el mejor proveedor y lugares de venta para el producto, tenemos que probar si se vende, porque lo peor que nos puede pasar es quedarnos con todo el inventario y que no se mueva". La validación temprana evita pérdidas y permite ajustar el rumbo a tiempo. Pero vender no alcanza si el negocio no tiene una base financiera sólida. Maximiliano remarca que el crecimiento real aparece cuando se deja de perder tiempo en tareas que no generan impacto. "Dedicar tiempo a cosas que no dan resultados no es rentable", asegura. Desde su experiencia, hay dos pilares que sostienen cualquier emprendimiento una vez que el producto existe: "Las finanzas y la parte comercial". Sin ese equilibrio, el proyecto se vuelve frágil. El control del dinero es otro punto central. Maximiliano insiste en la importancia de anticiparse y no improvisar: "Debes tener ordenado tu flujo de caja y los márgenes, es decir, saber previamente si te va a faltar dinero". Su método es claro y práctico: "Lo que me funciona es tener organizado el flujo de dinero semanalmente, saber cómo en esos 7 días voy a cubrir los costos". Esta mirada permite detectar problemas antes de que exploten y tomar decisiones con información real. Además, advierte sobre un error muy común en etapas tempranas: descuidar las obligaciones impositivas. "Lo que muchas veces se deja de pagar es la carga impositiva, pero hay responsabilidades impositivas para los empleados y la empresa que no debemos abandonar porque es lo primero que nos trae problemas de gastos y puede frenar la productividad de la mano de obra", afirma. Ignorar este aspecto puede poner en riesgo todo el proyecto, incluso cuando las ventas empiezan a aparecer. Para sostener ingresos en el tiempo, Maximiliano propone pensar el flujo de caja de manera estratégica: "Lo ideal para tener un flujo de caja sano es adelantarte el mes anterior para pagar mínimamente la parte operativa". Afianzar esa base permite luego tomar mejores decisiones: "Es asegurarte de tener en orden la parte operativa y luego puedes pensar en reinvertir en stock". Convertir un emprendimiento en ingresos reales no es cuestión de suerte ni solo de ideas brillantes. Como plantea Maximiliano Ríos, se trata de probar, medir, vender y ordenar. Cuando el riesgo es consciente, el flujo de dinero está bajo control y las decisiones se toman con números sobre la mesa, el proyecto deja de ser una apuesta y empieza a transformarse en un negocio sostenible. Instagram: @maxirios.cpn

Vender en Amazon implica jugar dentro de un sistema con reglas muy claras, pero también con zonas grises que pueden poner en jaque a cualquier negocio. Uno de los escenarios más temidos por los sellers es recibir un IP Complaint, una situación que genera miedo, bloqueo y mucha incertidumbre. Roger Amaya, Amazon seller con 7 cifras verificadas en ventas y más de 6 años de experiencia en la plataforma, conoce este problema de primera mano y cuenta por qué entenderlo a tiempo puede marcar la diferencia entre recuperar una cuenta o perderla. Roger aclara que no todos los IP Complaints nacen de una mala práctica intencional. De hecho, muchos se originan en situaciones cotidianas que el vendedor no siempre controla. "Los IP Complaints más comunes vienen de parte del comprador. Son quejas de ellos que dicen que el producto es falso, a pesar de que el vendedor tenga su distribuidor autorizado", afirma. A esto se suma otro error frecuente: no tener claridad sobre la procedencia del producto. Como señala Roger, también hay casos donde "el vendedor no sabe dónde compra sus productos", lo que deja a la cuenta completamente expuesta. Una de las claves para afrontar este tipo de reclamos es entender que Amazon no acusa, sino que verifica. Roger lo explica con claridad: "Un IP Complaint puede tratarse de un error. La autentificación del producto viene de parte de Amazon, quien quiere estar seguro de que tú estás vendiendo productos originales". El problema aparece cuando el vendedor no puede demostrarlo. Por eso, insiste en que la prevención es fundamental y que la organización interna puede ahorrar muchos dolores de cabeza. En ese sentido, la documentación se vuelve el principal respaldo del seller. Roger es contundente cuando asegura que "la documentación más importante que debes tener para comprobar que el producto que vendes es original son las facturas". No se trata solo de tenerlas, sino de que estén completas, claras y cumplan con todos los requisitos que Amazon exige. Una factura bien presentada puede resolver un conflicto que, de otro modo, escalaría rápidamente. Además, no todos los IP Complaints responden al mismo motivo. Roger enseña que existen distintos tipos y que cada uno requiere un enfoque diferente: "Hay muchos tipos de IP Complaints. No sólo está el de autentificación y Propiedad Intelectual, sino también el de condición". En estos casos, el problema puede no estar en el producto en sí, sino en daños ocurridos durante la logística, incluso dentro de los depósitos de Amazon. Entender el origen del reclamo es clave para responder correctamente. Sobre los planes de acción, Roger desmitifica una idea muy instalada entre los vendedores: "Es muy raro que Amazon te pida un plan de acción sobre un IP Complaint si estás trabajando con una autentificación de producto". Esto suele suceder más cuando se trata de productos dañados, donde Amazon espera una solución concreta para evitar que vuelva a ocurrir. En todos los casos, la plataforma valora especialmente que la documentación sea sólida y cumpla con todos los datos requeridos. Sin embargo, no todos los reclamos tienen la misma complejidad. Roger advierte que "los más complicados son los de Propiedad Intelectual", especialmente cuando alguien crea un listado desde cero utilizando una marca como si fuera propia. Este tipo de infracción suele tener consecuencias más severas y requiere un manejo mucho más cuidadoso. Finalmente, Roger pone el foco en un indicador que muchos vendedores subestiman: la salud de la cuenta: "La salud de la cuenta cuenta con 1.000 puntos, pero a partir de 250 puntos todo cambia". Ese umbral define cómo Amazon se comunica contigo y qué opciones te ofrece para resolver un problema. Mantener un buen puntaje no es solo una formalidad, es una herramienta de protección ante cualquier inconveniente. Afrontar un IP Complaint en Amazon no se trata de reaccionar con miedo, sino de responder con información, orden y estrategia. Como deja en claro Roger Amaya, quienes entienden cómo funciona el sistema, cuidan su documentación y monitorean la salud de su cuenta, no solo tienen más chances de resolver el problema, sino de seguir creciendo con bases sólidas dentro de la plataforma. Instagram: @multiseller305

Organizar un negocio no es solo ordenar tareas o usar mejores herramientas. En muchos casos, el verdadero caos aparece cuando no hay una dirección clara que guíe las decisiones del día a día. Víctor Anaya, Coach de Negocios y Coach Ejecutivo con más de 35 años de experiencia liderando áreas comerciales y empresas, plantea que la organización empieza mucho antes de los procesos: empieza en la cabeza del emprendedor y en su capacidad de definir hacia dónde va. Para Víctor, la claridad es el primer gran acelerador de la organización. Sin una visión concreta, el negocio reacciona, pero no avanza. Lo explica con precisión cuando afirma que "uno de los elementos fundamentales que todo emprendedor debe tener en cuenta para organizarse es saber hacia dónde quiere ir y qué es lo que quiere lograr". Y no se trata solo de objetivos de facturación, sino de entender qué se quiere construir como empresa, como líder y como equipo. Esa definición es la que permite priorizar y dejar de correr detrás de urgencias que no aportan valor real. Una vez definida la dirección, el siguiente paso es traducirla en planes accionables. Víctor remarca que la organización se vuelve posible cuando la visión se baja a distintos horizontes de tiempo: "Cuando uno tiene dirección, debemos aterrizarla a un largo, mediano y corto plazo. Lo ideal es hacer una planeación de 1 año y romperla en metas trimestrales". Esta lógica permite ordenar esfuerzos, asignar recursos de manera más inteligente y evitar la sensación constante de estar apagando incendios. La planificación, sin embargo, no es un documento estático. Requiere seguimiento y medición. Víctor es claro en este punto: "No planear es no tener una dirección clara… lo que no se mide no se puede mejorar". Sin indicadores, el negocio se mueve por sensaciones y no por datos, lo que termina normalizando resultados mediocres. Medir no es controlar por controlar, sino tener puntos de referencia que ayuden a corregir el rumbo a tiempo. Otro de los grandes errores que frenan la organización es confundir ventas con salud del negocio. Víctor señala que muchos emprendedores ponen toda su energía en vender más, pero descuidan lo que realmente sostiene a la empresa: "Lo que va de la mano de la planeación es conocer tus números… no es lo más importante cuánto vendes, sino la rentabilidad que obtienes". Entender cuánto queda en el bolsillo, cuánto se reinvierte y cuánto se puede retirar es lo que permite tomar decisiones con criterio y no desde la urgencia. Finalmente, Víctor introduce un punto clave que suele pasarse por alto cuando se habla de organización: las personas. A medida que el negocio crece, el foco del líder necesariamente cambia. "Aprendí que uno no sólo debe enfocarse en los resultados, sino también en las personas del negocio. En las posiciones gerenciales ya los resultados no dependen de ti, sino de tu equipo", asegura nuestro invitado. Una empresa ágil no es la que hace todo rápido, sino la que tiene equipos alineados, claros en sus roles y comprometidos con los objetivos. En definitiva, agilizar la organización de un negocio no implica trabajar más horas ni sumar complejidad, sino todo lo contrario: tener una visión clara, planes simples, métricas relevantes, números entendidos y personas bien acompañadas. Cuando esos elementos se alinean, la organización deja de ser un problema y se convierte en una ventaja competitiva. Sitio web: www.altamiranoanaya.com E-mail: victor@altamiranoanaya.com  

Hablar de éxito suele estar cargado de fórmulas externas, métricas visibles y resultados materiales. Sin embargo, para Luisa Altamirano, impulsora de líderes y especialista en CEOs y emprendedores de alto impacto, muchos de los errores que impiden llegar al éxito no tienen que ver con el mercado, sino con lo interno. Su mirada pone el foco en aquello que muchas veces se subestima: la claridad personal, el enfoque y la forma en que cada persona se gestiona a sí misma antes de intentar liderar un proyecto. Uno de los principales errores aparece al comenzar sin una base sólida de autoconocimiento. Luisa observa que muchas personas se lanzan a hacer sin detenerse a pensar quiénes son y qué buscan realmente. "Hay una correlación directa entre autoconocimiento y éxito", afirma, y advierte que actuar sin esa claridad suele derivar en caminos erráticos. No definir un objetivo concreto, no trazar pasos estratégicos y no reconocer talentos y limitaciones propias lleva a desgastes innecesarios. En ese sentido, resalta la importancia de entender la propia personalidad y rodearse de socios o equipos que compensen las áreas en las que uno no es fuerte. La falta de una meta clara es otro obstáculo recurrente. Luisa explica que tener un objetivo no garantiza el éxito automático, pero sí aumenta significativamente las probabilidades. "Al menos tener una meta ya te ayuda en el 50 por ciento de probabilidad de éxito", sostiene, porque funciona como una brújula que ordena decisiones y acciones. Esa claridad también cumple un rol clave en la constancia, especialmente cuando aparecen obstáculos. Además, remarca que el camino nunca es en soledad: la comunicación y el vínculo con otras personas son parte fundamental del proceso, ya que "nadie llega solo". Relacionado con esto, uno de los errores más comunes es la dispersión. Querer abarcar demasiado termina diluyendo la energía. Luisa lo razona desde una lógica simple y contundente: "Cuando nos proponemos muchas metas seguramente no vamos a lograr nada". En cambio, reducir el foco cambia el panorama. "Cuando ponemos 3 metas seguramente lograremos una. Y cuando ponemos una sola, es muy probable que lleguemos sin problemas", asegura nuestra invitada. El enfoque no solo ordena prioridades, sino que aumenta de manera directa las chances de avanzar con resultados concretos. La gestión del tiempo aparece como otro factor crítico. Muchas personas persiguen el dinero como fin último, sin considerar el costo invisible que pagan en el proceso. Luisa lo plantea con claridad: "Dinero siempre vamos a hacer, pero tiempo no". Por eso insiste en la necesidad de ser estratégicos al decidir dónde invertir la energía diaria. Las metas no solo orientan el rumbo, sino que permiten consolidar el uso del tiempo para que esté alineado con lo que realmente se quiere lograr. Cuando se trata de la vida personal y profesional, Luisa propone correrse de la idea tradicional de equilibrio. Para ella, buscar un balance rígido suele generar más frustración que bienestar: "Cuando somos dueños de empresas, no buscamos un balance, sino una armonía en nuestra vida". Esa armonía implica entender que hay etapas donde la familia es prioridad, otras donde el foco está en el trabajo y otras donde la atención debe ponerse en la salud. Cada momento exige algo distinto, y aceptar esa dinámica evita culpas innecesarias y agotamiento. Finalmente, Luisa define el liderazgo sostenible desde una mirada integral. Para ella, quienes no llegan al éxito muchas veces descuidan alguno de los pilares que los sostienen: "Un líder se sostiene en cuatro pilares: energía, cuidado mental, cuidado emocional y cuidado espiritual". Cuidar el cuerpo, entrenar la mente, aprender a gestionar las emociones y conectar con algo más grande que uno mismo no son aspectos accesorios, sino la base que permite sostener decisiones, presión y crecimiento a largo plazo. Desde la perspectiva de Luisa Altamirano, el éxito no falla por falta de oportunidades, sino por falta de claridad, enfoque y gestión personal. Corregir estos errores no garantiza resultados inmediatos, pero sí construye un camino mucho más sólido y consciente hacia ellos. Sitio web: altamiranoanaya.com Instagram: @luisaaltamiranocoach

Escalar una empresa suele asociarse con vender más, crecer en equipo o expandirse a nuevos mercados. Sin embargo, en la práctica, uno de los mayores riesgos del crecimiento es perder el control financiero en el camino. Para Marco Padilla, CEO y fundador de Smartkeep y socio financiero de más de 600 pequeñas empresas y startups, el verdadero desafío no es escalar, sino hacerlo sin comprometer la liquidez que mantiene vivo al negocio. Desde su experiencia, Marco es claro: el problema atraviesa a emprendedores de todos los tamaños. "La liquidez es un reto para todos los emprendedores de todas las categorías", asegura. Para él, entender el flujo de caja es entender el corazón de la empresa: "Me gusta ver el flujo de caja conectado al dinero en efectivo que corre en una empresa, y eso es lo que mantiene todo en funcionamiento". Al momento de escalar, el foco debe estar puesto en no perder el control, porque "la falta de flujo de caja es la enfermedad que padecen mis clientes". Ese control no necesariamente empieza con sistemas complejos. Al contrario, Marco remarca la importancia de lo básico: "Debemos tener una estructura de control interno con algo muy sencillo, como entradas y salidas en un Excel, hasta tener una persona encargada de elaborar esos reportes financieros". Sin esa visibilidad mínima, el crecimiento se vuelve peligroso y difícil de sostener en el tiempo. Comprender las métricas financieras es otro punto crítico. Marco señala que muchos emprendedores no saben con claridad cómo se mueve su dinero: "El entendimiento de tus métricas financieras es muy importante, porque puedes ver qué tan rápido cobras y qué tan lento pagas". Cuando esa información no está clara, el negocio entra en una zona oscura donde las decisiones se toman a ciegas: "Sin una visualización real, se convierte en un hoyo negro". Uno de los errores más comunes aparece al confundir ventas con dinero disponible. Marco lo explica desde la práctica diaria: "A muchos les afecta la dinámica del pay out y lo registran como una venta, pero es incorrecto". El monto facturado no es lo que realmente queda en la empresa, porque hay comisiones, impuestos y otros costos que reducen ese ingreso. "Si sólo sigues el manejo del efectivo no vas a tener una visibilidad clara de cómo es tu estructura de costo", subraya. Por eso insiste en empezar por registros simples y, a partir de ahí, construir una estructura de costos sólida. Cuando el negocio comienza a crecer, el financiamiento también entra en juego. Para Marco, no es algo negativo, sino una herramienta estratégica si se utiliza correctamente: "Para una escala de negocio, el financiamiento es una estrategia clave". El problema surge cuando el crecimiento en ventas no va acompañado de procesos y control interno. En esos casos, advierte que "las empresas que crecen demasiado en ventas y no están perfeccionadas a nivel operativo llegan a entrar en quiebra". En el camino emprendedor, las pérdidas también forman parte del proceso. Marco lo plantea desde una mirada realista y sin dramatismos: "Si algo puedes tener por seguro en el mundo de los negocios es que vas a perder, y yo lo llamo 'aprendizaje pago'". No siempre una pérdida implica una mala decisión, sino un contexto cambiante. Lo importante es la reacción: "Lo que sí está bajo tu control es tu capacidad de pivotear eso". Para lograrlo, el seguimiento constante y la lectura de los números permiten detectar a tiempo cuándo las cosas no están saliendo como se planificaron. Finalmente, Marco menciona el rol de los instrumentos bancarios como una señal de madurez financiera: "El uso de los instrumentos bancarios, como créditos, son muy buenos indicadores que te muestran en qué punto estás con tu negocio". Poder asumir compromisos financieros habla de orden, previsibilidad y control. Cuando eso no sucede, el crecimiento se vuelve frágil. Escalar sin perder liquidez no es cuestión de suerte ni de vender más, sino de construir una base financiera sólida, entender los números y tomar decisiones con información real. Para Marco Padilla, el crecimiento sostenible empieza siempre por el control. WhatsApp: +1 561 708 0430 Instagram: @itsmarcomoney

Impactar al cliente hoy no depende solo de la calidad del producto, sino de la conversación silenciosa que la marca tiene con quien lo ve por primera vez. Esa conversación ocurre en la góndola, en una foto de e-commerce o en un video de redes, y muchas veces dura apenas unos segundos. Para Pablo Espasandín, ilustrador y diseñador gráfico especializado en packaging, el empaque no es un detalle estético: es una herramienta estratégica que define si un producto se ve, se entiende y se elige. Desde su experiencia trabajando con marcas de consumo masivo y también con proyectos más pequeños, Pablo parte de una premisa clave: no existe una fórmula única: "Cada caso es particular para el empaque de su producto, cada uno le habla a un target determinado, más allá de que todos tienen la necesidad de ser vistos y de vender". La diferencia entre un producto masivo y uno más selecto no es solo el volumen, sino la forma en que sorprende y conecta. En el caso de las grandes marcas, explica que "esos consumidores están ávidos por ese producto, pero a la vez quieren ser sorprendidos", lo que obliga a innovar sin perder reconocimiento. En los proyectos menos masivos, el desafío es distinto. Pablo analiza que muchas marcas pequeñas tienen comunidades fieles, pero descuidan su imagen frente a competidores que sí invierten estratégicamente. "La marca tiene que poder sostener en el tiempo esa necesidad de consumo", afirma, y señala que cuando no hay una actualización consciente del diseño, "muchas veces ven que su imagen quedó olvidada frente a sus competidores". El packaging, en ese sentido, funciona como una señal clara de profesionalismo y evolución. Uno de los recursos más poderosos (y a veces subestimados) es el color. Pablo lo aclara desde la psicología visual: "El color es la posibilidad de reflejar cierta sensación en el público". No se trata de elegir tonos por gusto personal, sino por lo que comunican. Los verdes y pasteles suelen asociarse a marcas orgánicas, los colores vibrantes buscan impacto en lo masivo, los azules transmiten respaldo y experiencia, mientras que "el negro y el dorado o el plata es para productos premium". Para él, el color cumple una función anticipatoria: "El color anticipa qué es lo que hay adentro". Incluso menciona que algunas marcas pueden sumar texturas al empaque, aunque puntualiza que "son proyectos caros y hay mucho valor en esa producción". La confianza también se construye desde el orden visual. Pablo remarca que una buena presentación no es recargar, sino jerarquizar. Cada categoría tiene sus propias reglas: en medicamentos prima la claridad informativa, mientras que en alimentos la imagen debe despertar deseo. En sus palabras, "cuando hablamos de alimentos, es bueno trabajar en una buena imagen apetitosa que ayude a reforzar el mensaje de ese producto". Sin embargo, el packaging no puede cargar solo con el peso del éxito comercial. Pablo es claro al respecto: "Más allá de la inversión en packaging o el diseño de imagen, también es importante la comunicación adecuada, como la presencia en redes sociales y la inversión en publicidad para sostener ese cambio de imagen". El diseño abre la puerta, pero la coherencia del mensaje en otros canales es lo que consolida la decisión de compra. Las métricas y las reacciones del público permiten evaluar si el cambio va en la dirección correcta. En cuanto a tendencias, Pablo observa un cambio cultural interesante: "Tiempo atrás se generaba un packaging más recargado, pensando que tendría más preponderancia". Hoy, en cambio, muchas marcas con historia vuelven a lo esencial. Simplifican, reducen recursos visuales y buscan ser más directas. Esa limpieza responde a un consumidor que valora la claridad y la autenticidad por sobre el exceso. Cuando una marca necesita una transformación profunda, la recomendación es clara: no romper de golpe. "Si la marca necesita hacer un cambio drástico, aconsejo que sea gradual para que el consumidor no se sienta perdido", sostiene nuestro invitado. Respetar lo construido y actualizar paso a paso permite acompañar al cliente sin desconectarlo emocionalmente del producto. Finalmente, Pablo subraya la importancia de mirar hacia afuera antes de decidir: "Es muy importante que la marca vea dónde está parada, referencias, a sus competidores, la categoría internacionalmente". Analizar qué se hace en otros mercados amplía la mirada y ayuda a tomar mejores decisiones. Porque un buen packaging no solo se ve bien: comunica, posiciona y hace que el producto hable incluso antes de ser probado. Instagram: @pablo.espasandin.estudio

Sostener el contacto constante con los clientes es uno de los mayores desafíos (y a la vez una de las mayores oportunidades) para cualquier negocio. En un mercado donde la atención es limitada y la competencia está siempre a un clic de distancia, muchas empresas ponen todo el foco en atraer nuevos leads, sin detenerse a mirar qué pasa con quienes ya confiaron en la marca. Para Pablo Giovannone, emprendedor y experto en marketing con más de dos décadas de experiencia en áreas comerciales, ese es uno de los errores más comunes. Lo explica con claridad: "Las empresas se preocupan siempre por meter más clientes nuevos al embudo y nos olvidamos de cuidar a los que ya tenemos. Hay que llenar el embudo, captar, pero también hay que fidelizar y rentabilizar los clientes actuales". Desde su mirada, vender no se trata solo de sumar contactos, sino de profundizar relaciones. Cuando ya existe un vínculo previo, el esfuerzo comercial es distinto y mucho más eficiente. Por eso, Pablo remarca que "debemos esforzarnos en venderles más cosas porque ya tenemos vínculos con ellos", y amplía la mirada al recordar que incluso los clientes perdidos merecen atención, porque entender por qué se fueron también es parte de una estrategia madura. Uno de los riesgos actuales es creer que la relación se sostiene solo desde lo digital. Pablo advierte sobre esa falsa sensación de contacto permanente cuando dice: "Muchos se quedan en un mensaje por WhatsApp con el cliente, pero cuidado con eso… porque si no te preocupas por visitar al cliente, por conversar, la competencia lo va a hacer y generar ese vínculo". Para él, la venta no es transaccional, sino profundamente humana. "La venta no es un negocio de productos, sino de personas, y debemos sostener las relaciones", afirma, dejando en claro que el contacto constante no es insistencia, sino presencia real. Ese vínculo también se construye estando en los espacios correctos. Desde el rol del vendedor o emprendedor, Pablo sostiene que hay que salir a buscar activamente a quienes tienen un problema que nuestro producto o servicio puede resolver, ya sea en encuentros de networking, ferias, etc.". El contacto no empieza cuando alguien pregunta el precio, sino mucho antes, cuando se comparte un espacio, una conversación o una experiencia. En los negocios digitales, el desafío es distinto pero igual de delicado. Pablo plantea que "tenemos que mantenernos en la mente de nuestro cliente, sin colapsarlo, pero sin soltarlo". Encontrar ese equilibrio es clave: estar presentes sin invadir. Por eso recomienda una constancia simple pero efectiva: "Una vez al mes hay que comunicarse con el cliente para que, cuando tenga un problema, piense en nuestra marca". No se trata de vender todo el tiempo, sino de recordar que estamos ahí. Finalmente, Pablo invita a cambiar la forma en la que gestionamos la energía comercial. Muchas veces se pone demasiado esfuerzo en quienes no avanzan, mientras se descuida a quienes sí muestran interés. "A veces nos preocupamos muchísimo por esos clientes a los que les pasamos el precio y dejan de responder", señala, y propone una mirada más estratégica: segmentar. "Cuando tienes un volumen grande, tienes que dividir en clientes fríos, tibios y calientes… no tiene sentido recuperar los fríos cuando tengo a todo el resto". Entender que no todos van a comprar también es parte del proceso. Como él mismo concluye: "Mucha gente no nos va a querer comprar y los tenemos que dejar ir". Instagram: @soypablogio

Aumentar el retorno de clientes hoy no es solo una buena práctica: es una necesidad estratégica. En un contexto donde la publicidad es cada vez más cara y la competencia crece sin pausa, muchas marcas siguen poniendo toda su energía en atraer nuevos compradores, sin prestar atención a lo que ocurre después de la primera venta. Para Max Martín, especialista en marketing digital y fundador de Antimarketing, ahí es donde las empresas están dejando pasar su mayor oportunidad. Como él mismo afirma: "Siempre es más barato y más sencillo que un cliente te compre otra vez a conseguir un cliente nuevo. Entonces, donde está la mina de oro en las empresas es en la fidelización de clientes para que no sólo te elijan, sino que también se conviertan en embajadores de tu marca". Esta lógica se entiende mejor cuando se analiza el negocio desde una mirada de largo plazo. Max introduce una métrica clave para tomar decisiones más inteligentes: "Hay una métrica muy importante llamada Customer Lifetime Value (LTV o CLV), que indica cuánto dinero te retorna un cliente en el tiempo promedio de vida que tiene tu negocio". Entender cuánto vale realmente un cliente en el tiempo cambia por completo la forma de invertir en marketing, porque deja de pensarse solo en la primera venta y se empieza a evaluar el retorno total. En mercados donde los costos publicitarios no paran de subir, esta perspectiva permite preguntarse si no vale la pena invertir más para adquirir (y sobre todo retener) a un cliente que va a comprar varias veces. Desde esa mirada, la venta deja de ser un cierre y pasa a ser el inicio de la relación. Max lo deja claro cuando señala que "la relación con el cliente no termina cuando nos compra, sino que empieza cuando realiza la compra". Muchas empresas, según su experiencia, destinan la mayor parte del presupuesto a captar nuevos clientes, cuando en realidad las campañas de fidelización y post-venta son las que generan un crecimiento más sostenible. Mantener el vínculo, ofrecer nuevos y mejores productos y trabajar la experiencia posterior a la compra es lo que hace que el cliente regrese. Además, cada cliente satisfecho puede convertirse en una puerta de entrada a muchos más. Max explica que "tendemos a estar con personas que son similares a nosotros. Entonces si alguien nos compra, su círculo íntimo son potenciales clientes". Esta idea cambia la mentalidad de inversión, porque cada venta no solo representa un ingreso individual, sino la posibilidad de sumar dos, tres o más clientes nuevos a partir de una buena experiencia. Este enfoque también ayuda a entender por qué competir solo desde la adquisición es cada vez más difícil. "No nos olvidemos que los anuncios no dejan de ser subastas. La empresa que está dispuesta a pagar más por un cliente es la que se va a llevar más consumidores", advierte Max. Las grandes empresas pueden pagar cada vez más caro para ganar visibilidad, elevando la barrera de entrada y dejando fuera a quienes no trabajan su estrategia de fidelización ni comprenden el valor real de sus clientes en el tiempo. En ese escenario, el diferencial ya no pasa únicamente por el precio. "Debemos encontrar ese giro de tuerca que aumente mucho más el valor, porque hoy el valor no es sólo por el precio, sino intentar que el consumidor perciba de una manera mucho más valiosa el producto que estamos ofreciendo", sostiene. Para lograrlo, es clave entender en profundidad qué se está vendiendo. Max recomienda desglosar la oferta, porque "podemos pasar por alto muchas características del producto que son valiosas", y destacarlas permite comunicar mejor aquello que realmente diferencia a la marca. Esa percepción de valor se construye en distintos niveles. "Existen tres valores: el valor percibido, el valor adquirido y el valor real", cuenta Max, y el equilibrio entre ellos es fundamental. Cuando el cliente percibe que recibe más de lo que paga, la recompra ocurre casi de forma natural; cuando sucede lo contrario, la confianza se rompe. En un mundo atravesado por la automatización y la Inteligencia Artificial, el mensaje cobra un rol central, "porque es donde el cliente termina de percibir y entender ese valor que estamos entregando". Por eso, una buena oferta no se trata solo de promociones, sino de claridad. Como resume Max: "Una muy buena oferta define cuál es el problema que tiene el cliente, la meta a la que queremos llegar y el proceso que vamos a hacer para llegar al objetivo". Cuando el cliente entiende claramente qué problema se le está resolviendo y por qué esa marca es la mejor opción, el retorno deja de ser una casualidad y pasa a ser el resultado de una estrategia bien pensada. Instagram: @smaxmartin

Presentar una marca hoy ya no se trata solo de mostrar un producto impecable o una oferta irresistible. La audiencia busca otra cosa: quiere sentir que detrás de un logo existe alguien real. Julián Ocampo, fundador de Play For Fun y creador de la Escuela UGC, lo entiende como pocos. Su mirada parte de algo simple, pero profundo: las personas conectan con personas, y esa conexión es la que termina diferenciando a un negocio en un mundo donde todos compiten por la misma atención. En este nuevo escenario digital, Julián asevera que la frontera que antes separaba a la marca personal de la marca comercial prácticamente desaparece. "Humanizar la marca es hacer que en redes sociales aparezca un ser humano para vender el contenido… Hoy se ven marcas comerciales humanizadas y hay negocios cuyas cuentas parecen de un influencer", sostiene. A partir de esa transformación, la presencia del dueño del emprendimiento (su forma de hablar, su energía, su historia) se vuelve un activo capaz de transmitir confianza y cercanía de una manera que ningún anuncio tradicional logra. Pero más allá del cambio cultural, humanizar una marca también es una ventaja estratégica. En un entorno donde todos ofrecen productos similares, la diferencia real aparece cuando se conecta emocionalmente con la audiencia. Julián lo resume con claridad: "Humanizar una marca es una de las mejores herramientas… cuando uno humaniza una marca y logra una conexión con el público la gente te elige por sentirse a gusto contigo". Y es justamente en esa conexión donde una marca deja de competir por precio y pasa a competir por vínculo. La autenticidad cumple un rol esencial en todo este proceso. No se trata de montar un personaje ni de copiar las fórmulas que funcionan en otros perfiles. Julián elige mostrarse tal cual es, y esa coherencia se convierte en parte de su valor. Lo explica con naturalidad: "Tenemos que presentarnos auténticos… Yo soy así en la vida real y lo muestro frente a la cámara. Eso terminó haciendo que la gente me quiera comprar a mí". Su contenido no solo entretenía: hacía que la gente sintiera que lo conocía. Construir este tipo de relación no es inmediato. Requiere constancia y un enfoque que vaya más allá del corto plazo. "La construcción de una marca, donde la audiencia se vuelve fan, lleva dos años en promedio", afirma nuestro invitado. Ese proceso es el que transforma espectadores en comunidad y compradores ocasionales en seguidores que vuelven una y otra vez. Detrás de su sistema, Julián parte de una observación: para conectar, primero hay que comprender cómo piensa y qué consume la gente. "La metodología que utilizo para construir marcas es observar el comportamiento humano. Llegué a la conclusión de que hay tres tipos de contenido que las personas consumen: el entretenimiento, el educativo y el emotivo", asegura. Y su fórmula se vuelve clara: cuando una marca combina estos tres tipos de contenido desde un lugar humano y real, deja de ser una opción más y pasa a ser una presencia cercana en la vida del público. Instagram: @julianforfun / @escueladeugc TikTok: @escueladeugc

Muchos emprendedores construyen un negocio para ganar libertad… y terminan perdiéndola. Para Maikol González, consultor, empresario e inversor, esto no sucede por azar, sino por una combinación de decisiones, hábitos y creencias que se arrastran desde el inicio. Él lo resume con claridad cuando señala dos fallas frecuentes: "Hay varios errores que cometen los empresarios. El primero es el pensar que porque eres bueno en un nicho, puedes manejar un negocio… El segundo error es querer hacer todo solo y lo que hace eso es saturarte". Ese punto ciego aparece cuando el dueño conoce una parte del negocio, pero no su totalidad. Y esa falta de perspectiva hace que termine absorbiendo tareas que no debería, convirtiéndose en el cuello de botella del propio crecimiento. El desempeño no se define por suerte ni por talento aislado. Maikol insiste en que "si no tenemos factores externos y tenemos un mercado sano, 8 de cada 10, con conocimiento y estructura, obtienen grandes resultados". La estructura (procesos claros, roles definidos, prioridades ordenadas) es lo que marca la distancia entre un negocio que depende de su dueño para todo y uno que puede funcionar sin que él esté presente cada segundo. Pero incluso cuando se planifica bien, el camino nunca es perfecto. La idea de que emprender es un recorrido lineal solo genera frustración. "No todo es bonito, cuadrado y feliz, siempre hay retos aunque tengamos un plan estructural", resalta Maikol. La clave es diseñar un sistema que permita absorber esos desajustes sin que el dueño tenga que apagar incendios a diario. Un negocio que depende de la improvisación constante jamás dará libertad. Detrás de los negocios que crecen también suele haber un patrón que no se ve a simple vista: la calidad de los vínculos. "Lo que diferencia a las personas con éxito y las que no son las relaciones", dice Maikol. Y no se refiere solo a networking, sino a elegir un entorno adecuado, construir confianza en el tiempo y rodearse de personas que ya lograron lo que uno quiere lograr. "Los que muchas veces no llegan a sus objetivos es por creencias limitantes y no juntarse con personas que lograron sus mismas metas", subraya nuestro invitado. Una red sólida puede abrir puertas, evitar errores y acelerar resultados que solo serían imposibles o muy lentos. Ahora, ¿cómo avanzar sin arriesgarlo todo? La respuesta no está en grandes apuestas, sino en pasos pequeños y medibles. Maikol lo recomienda con una simple analogía: "Un buen consejo es hacer pequeñas apuestas tolerables o productos mínimo viables. No pongas todos los huevos en una canasta". Crear un proyecto con lo mínimo, validar si alguien realmente lo quiere y recién después escalarlo es lo que permite crecer sin caer en un abismo financiero. "Tras validar que tu proyecto funciona, lo escalas", afirma. La desesperación por invertir todo de una vez puede dejar a un emprendedor sin capital y sin energía para levantarse después. Dejar de ser esclavo del negocio no significa trabajar menos, sino trabajar de una forma distinta: con estructura, con equipo, con relaciones que acompañan y con validaciones que cuidan el riesgo. Para Maikol, la libertad empresarial no es un premio final, sino una consecuencia directa de cómo se construye el negocio desde el principio. Youtube: @MaikolSnor Instagram: @maikolsnor X: @Maikolsnor

Negociar con proveedores chinos es un arte que combina análisis, estrategia y mucha disciplina. Para Andrés Bellón, experto en importaciones, mentor y fundador de ITG en Colombia, todo comienza con entender el ecosistema donde se juega la partida. Él lo resume con claridad: "Alibaba es una de las plataformas principales para tener al alcance las diferentes fábricas de China y con la que puedes comunicarte con proveedores, pero no es la única". También menciona Temu, pensada para consumidores finales, y las ferias presenciales, como la de Cantón, donde conviven iluminación, tecnología, hogar, belleza y accesorios. La magnitud del mercado también habla por sí sola: "Hoy hay más de 60 millones de fábricas en China y tenemos posibilidad de elegir para ahorrar más dinero". Esa amplitud exige método. En ITG nunca se quedan con el primer proveedor que encuentran: "Siempre elegimos de 10 a 15 proveedores para verificar qué es lo que cada uno ofrece". El paso siguiente es la comparación, porque China puede ofrecer productos con tecnología muy elevada, pero la ecuación siempre debe incluir a quién se lo vas a vender. Elegir bien es un análisis comercial tanto como técnico. Para Andrés, la verificación es un principio irrenunciable: "Para verificar los proveedores tenemos que visitar las fábricas, ver la producción de los productos y testear la calidad". Esto no solo evita sorpresas: permite evaluar garantías, procesos y la capacidad real de respuesta ante problemas. "Siempre vamos un paso adelante antes de comprar y les consultamos cómo solucionan cualquier tipo de problema que pueda surgir", remarca nuestro invitado. Todo se aclara por adelantado. Una comunicación transparente es la base para proteger el capital y tener control de cada orden. Sin embargo, el contexto actual complica el juego. "Actualmente en China hay mucha variedad de calidades y eso dificulta la negociación", afirma Andrés. Cuando no se verifica en persona, la información visual puede engañar: "Si no verificas la producción personalmente, los proveedores te mandan las fotos y los videos, cargas los productos, llegan a tu país y ahí tienes el dolor de cabeza". Aunque es un negocio cada vez más accesible, proteger el patrimonio se vuelve más desafiante. "Cualquiera compra y trae productos, pero no siempre son de calidad", advierte nuestro experto. Los precios, además, nunca son absolutos: "Los precios van a depender de la calidad del producto". Por eso Andrés tiene una regla clara: "Si hago negocios con China a partir de los 5 mil dólares, yo verifico con la fábrica personalmente. Si es menos de eso, tomo el riesgo de comprar sin verificar". Y siempre negocia con una alternativa en mano: "Siempre me gusta negociar con un segundo proveedor, porque ahí tienes una opción válida". Su experiencia le dejó también límites muy precisos: "No compro productos reacondicionados, sino siempre nuevos, porque he tenido una mala experiencia porque los productos vinieron fallados". Mientras tanto, China avanza. "Se viene una revolución tecnológica impresionante y hay una gran oportunidad para los empresarios que queramos hacer una inversión en esas nuevas tecnologías", destaca nuestro invitado. El que esté preparado para identificar tendencias podrá adelantarse a la competencia. Para quienes están por importar por primera vez, Andrés es enfático: "Les aconsejo que busquen un acompañamiento empresarial de alguien que ya ha vivido esa experiencia y que los acompañe desde la compra hasta que llega a su bodega, porque sino se meten en una ruleta en la que pueden ganar o perder". La guía correcta, dice, protege el capital al 100%. Sin un foco claro ni una estructura de negocio, el riesgo se dispara y "terminas perdiendo dinero". Y recuerda un punto crucial para Latinoamérica: "En los países latinos hay mucho contrabando y para que lleguen los productos a su país deben tener cuidado". En el mundo de las importaciones, negociar no es solo hablar de precios: es tomar decisiones informadas, anticiparse a los riesgos y moverse con un plan. Para Andrés, esa es la única forma de convertir una oportunidad global en un negocio real y sostenible. Sitio web: andresbellon.com Youtube: Importaciones Andrés Bellón TikTok: @andresbellon Instagram: @andresbellon X: @AndresBellon

En un ecosistema donde miles de productos compiten por la misma atención, diferenciar una marca dentro de Mercado Libre puede parecer imposible. Pero para Nahuel Sonntag, fundador y CEO de Araquina y Aguante, la clave no está en pelear por precio, sino en construir identidad. Él lo explica sin rodeos: "Hay que entender que hoy Mercado Libre es un canal más de venta de tu marca. Entendiendo eso, tenemos que saber que Mercado Libre nos va a dar tráfico, pero tenemos que ver cómo hacemos para dejar la huella de nuestra marca en un marketplace". La razón es simple: si no marcas presencia, tu venta se pierde. No eres dueño del cliente, y siempre habrá alguien que venda más barato. "Por eso hay que tener en claro qué es lo que te hace único frente al resto de las marcas, y eso el 90% de las marcas no lo saben", asegura nuestro invitado. Para Nahuel, la diferenciación no empieza en las publicaciones, sino en la historia detrás de la marca: "La marca refleja la historia de cada dueño". Antes de pretender vender, es necesario encontrar el ADN de la marca, aprender a contar esa historia y después comunicarla en cada detalle. En sus palabras: "Hoy la gente no compra productos, compra historias". Ese enfoque se vuelve aún más relevante en un marketplace donde la tentación del precio bajo puede confundir a los emprendedores. "Si piensas que por ser más barato te van a elegir, vas a perder en este juego. Hay que aprender a vender sin vender y hay que aprender a contar historias que muchas veces no tienen nada que ver con el producto", destaca nuestro experto. La ficha de producto, para él, es solo el comienzo. La primera imagen debe cumplir con lo técnico —fondo blanco, claridad del producto—, pero las siguientes son terreno fértil para narrar. "En las siguientes uno puede empezar a contar la historia", asevera. Desde las características reales del producto, sin exageraciones, hasta la narrativa visual que lo acompaña en fotos, descripciones y videos. Para Nahuel, esa experiencia no termina cuando el cliente paga: "El proceso de compra termina en la calificación". El packaging también habla, la entrega también cuenta. Y esos pequeños detalles se vuelven una oportunidad para sacar al cliente de Mercado Libre y "llevarlo al mundo propio de la marca". Pero narrar no es improvisar. Nahuel insiste en que cada mensaje debe construirse desde el producto y desde el cliente ideal: "La marca puede tener un montón de productos y quizás el cliente cambia en función del producto". Por eso, la forma de comunicar no puede ser idéntica para todos. Es necesario adaptar el mensaje sin perder el ADN original, encontrar el lenguaje que conecte con cada audiencia y evitar el peor error: no decir nada. "Pierdes la oportunidad de afianzar un cliente y es un costo de dinero que también es carísimo, porque cada vez cuesta más presupuesto obtener consumidores", advierte nuestro invitado. Hoy, además, no alcanza con tener presencia: es obligatorio ser omnicanal: "Estás obligado a ser omnicanal y tienes que buscar la manera de tener identidad como marca dentro de la plataforma". Mercado Libre lo sabe, y ofrece herramientas: banners, promociones segmentadas, beneficios para seguidores, y un espacio cada vez más pensado para marcas, no solo vendedores. Y mientras el marketplace crece, también evoluciona la forma en que consigue compradores: "Mercado Libre busca tener más compradores y buscan audiencia en otras plataformas, como puede ser HBO", atestigua nuestro experto. El marketplace analiza qué contenidos consumen las personas, qué videos les generan intención de compra y usa ese conocimiento para potenciar la pauta. Para los vendedores, esto significa visibilidad multiplicada. Y por eso Nahuel es contundente: "Hoy el formato de video es clave". Diferenciarse en Mercado Libre no es una cuestión estética; es un proceso profundo que va desde la identidad hasta la experiencia completa del cliente. Para Nahuel, no se trata de competir: se trata de dejar una huella. Instagram: @nahuelsonntag

Dentro del mundo del comercio electrónico, pocos caminos resultan tan desafiantes —y al mismo tiempo tan rentables— como el de trabajar directamente con marcas. José González, especialista en e-commerce y creador del sistema Amazon Wholesale 360°, ha convertido esa estrategia en el corazón de su método. Desde 2018 ayuda a emprendedores de toda Latinoamérica a construir negocios sólidos en Amazon, y lo hace con una premisa clara: todo comienza con el nicho correcto: "Primero debes enfocarte en un nicho. Amazon es demasiado grande y hay muchísimas categorías. Por eso debemos encontrar un nicho donde poder ofrecer algo más que simplemente una reventa". Ese primer paso es clave para construir relaciones reales con las marcas. José recomienda aprovechar los contactos existentes o aliados estratégicos para ganar visibilidad en los primeros acercamientos: "Puedes apoyarte en un amigo que tenga una empresa de distribución en Latinoamérica para que las marcas te presten atención en el primer contacto". Pero su estrategia va más allá del simple acceso: se basa en identificar oportunidades desaprovechadas. "Trato de encontrar marcas cuya presencia en Amazon sea muy mala, pero que tengan ventas orgánicas", comenta. Herramientas como SmartScout le permiten analizar cuánto invierte cada marca en publicidad y detectar aquellas que, sin invertir en ads, venden entre 20 y 50 mil dólares mensuales. "Si a una marca le está yendo bien y no tiene un trabajo de PPC, cualquier publicidad que le hagas va a tener un aumento de ventas del 30 o el 40 por ciento", afirma. A medida que el trabajo en un nicho se consolida, el siguiente paso es construir credibilidad: "A medida que vas trabajando en un nicho puedes construir un portafolio y puedes usar las otras empresas con las que trabajas como referencia, y eso llama muchísimo la atención". Esa reputación se convierte en una carta de presentación ante nuevas marcas, y permite aspirar a colaboraciones más grandes. "Trato de buscar marcas con las que pueda tener una conversación, que no estén tan lejos de los 100 mil dólares al mes en ventas. Para una persona que está empezando quizás no sea tan sencillo, pero pueden bajar de rango y que sea de 0 a 20 mil dólares", sostiene. José insiste en que definir el nicho no es un ejercicio teórico, sino una decisión práctica basada en las relaciones y el conocimiento: "Vas a definir el nicho de acuerdo a lo que conoces y a quién conoces, porque así se te va a hacer la vida muchísimo más fácil, y eso te hace cruzar la barrera de emprendedor amateur". Identificar las industrias donde uno ya tiene experiencia o contactos abre puertas, genera confianza y facilita las negociaciones. Sin embargo, entrar al mercado de las marcas no es tarea fácil: "El 95 por ciento de las marcas te van a decir que no". Para destacar entre miles de vendedores, es necesario ir un paso más allá de la simple reventa. José aconseja invertir tiempo en capacitarse y desarrollar una propuesta de valor basada en resultados. En su caso, el modelo de colaboración que propone es simple y transparente. "Cuando trabajo con una marca, no le cobro un fee por encargarme de todo el trabajo de Amazon. Invierto de mis profits un porcentaje en PPC y, si yo logro las ventas esperadas, pido la exclusividad. Ellos quieren ver qué es lo que tú puedes hacer", asegura. Ese enfoque, basado en demostrar resultados, es lo que le permite negociar acuerdos exclusivos. Pero también requiere estrategia: "Cuando inviertes en la publicidad, los otros vendedores se pueden beneficiar. Entonces el tema de la Buy Box ahí no es tan rentable porque le vas a generar ventas orgánicas a ellos. Sin embargo, si creas un listado nuevo con el nombre de la marca y te encargas de posicionarlo, no te va a pasar eso, y ellos van a ver tus habilidades". Con resultados tangibles sobre la mesa, José atestigua que es posible hablar de exclusividad con las marcas en tan solo seis meses. Al final, trabajar directamente con marcas en Amazon no se trata solo de vender más, sino de construir relaciones a largo plazo basadas en confianza, datos y resultados. Para José, la clave está en la constancia y en atreverse a ofrecer algo más que un producto: ofrecer crecimiento. Instagram: @josecomm

Crear libros en Amazon no se trata solo de escribir: se trata de entender el negocio detrás del contenido. Lilibeth Fernández lo sabe muy bien. Como especialista en el ecosistema de Amazon y fundadora de varias marcas, ha convertido su conocimiento en una guía para quienes buscan generar ingresos desde Latinoamérica. "Puedo crear libros, pero lo que es siempre importante es el capital. Eso ayuda al emprendedor a animarse a crear un producto basado en libros, conocer cómo es Amazon", sostiene. Para Lilibeth, el gran potencial de KDP está en que permite experimentar, aprender y escalar dentro del ecosistema: "Siempre les digo a las personas que están en Amazon KDP… si realmente saben crear un producto, crear un buen listado, posicionar el producto, que es lo más difícil para los vendedores, ya están listos para ir a Amazon FBA o a donde ellos deseen dentro de la plataforma y yendo a nichos más grandes". KDP es, en su visión, una puerta de entrada accesible y estratégica para cualquier emprendedor que quiera dar sus primeros pasos en e-commerce. Su enfoque está basado en la data. "Lo que utilizo es Helium 10 y Data Dive, donde analizamos los nichos, qué es lo que está en tendencia actualmente en Amazon con el tema de libros, ya sea de bajo o medio contenido", cuenta. Lilibeth clasifica los libros según su nivel de complejidad: bajo contenido para cuadernos y planificadores; medio contenido para libros para colorear o recortar; y alto contenido para obras literarias. Pero más allá de la categoría, lo esencial es saber leer el mercado. "Me gusta analizar los libros que se han lanzado en los últimos dos años, porque me permiten entrar a competir con vendedores medios y no con editoriales mejor posicionadas", aclara. Ese análisis profundo le permite identificar oportunidades antes de que un nicho se sature. "Ahora los planificadores están saturados, porque la gente está creando más de lo mismo y no está dando un valor agregado dentro de los libros de planificación, a menos que vayas a un subnicho", asegura. Lo mismo ocurre con los libros de mándalas o mascotas, donde recomienda explorar variantes más específicas que respondan a intereses puntuales del público: "Hay mucho material por hacer pero hay que saberlo estudiar". El diseño también juega un papel clave en la estrategia. Lilibeth presta especial atención a los detalles técnicos que pueden marcar la diferencia en la visibilidad de un libro: "El título del libro es indispensable que esté dentro de la portada… porque Amazon lee las palabras que están dentro de las etiquetas y dentro de las portadas de los libros". Cada elemento visual, desde la tipografía hasta el color, puede influir en el algoritmo. Por eso, además de analizar keywords, utiliza herramientas como PickFu: "Las portadas las testeo mediante PickFu, donde hago encuestas en vivo… pero no basado en lo que a mí me gusta, sino en lo que la gente está pidiendo". Una vez que el libro está listo, llega el momento de darle visibilidad. "Con 150 dólares podemos hacer la publicidad del producto en Amazon. A mí me gusta lanzar campañas en automático para ver qué es lo que la gente está buscando y cómo te encuentra", comenta nuestra invitada. Según explica, entender la data publicitaria permite después combinar estrategias más precisas con campañas de targeting o palabras clave. Pero Lilibeth también hace una distinción fundamental entre crear libros y construir una marca: "Si quieres crear un libro lo que vas a ganar es muy poco… pero si quieres crear una marca nos vamos a diferentes segmentos a vender, ya sea TikTok Shop, otras redes sociales, Pinterest". Para ella, el verdadero potencial está en trascender el formato y construir una identidad propia. Porque al final, como dice, "la persona te compra a ti". Instagram: @lilibeth_fernandezoficial Youtube: @lilibeth_fernandezoficial LinkedIn: @lilibeth-fernandez80

A veces, una quiebra no marca el final, sino el punto de partida hacia una nueva forma de emprender. Andrés Orellana Fustos lo sabe bien. Luego de fundar una empresa que llegó a tener más de 100 empleados y una operación millonaria, su negocio se derrumbó: "Tras la quiebra, me volví adicto a las métricas, a la productividad, a aprender de cada persona del equipo y, sobre todo, a quedarme con la gente que suma". Ese cambio de mentalidad fue el inicio de su renacer. Andrés reconoce que el problema no fue el esfuerzo, sino la falta de visión. "Lo que ocurrió con la quiebra de mi empresa es que no supe ver qué iba a pasar con el mercado donde estaba metido". A partir de esa experiencia, comprendió que el trabajo duro no basta: "El esfuerzo no es suficiente para tener éxito. Son varias variables, pero la primordial es estar en un buen negocio". Hoy entiende que no se trata de hacer más, sino de hacer mejor, con estrategia, inteligencia y foco. En su camino de reconstrucción, aprendió el poder de la planificación y la claridad: "Me gusta proyectar qué es lo que quiero lograr a muy largo plazo, trazar los hitos intermedios para poder llegar ahí y luego ir paso a paso". Esa visión a largo plazo, combinada con objetivos alcanzables, le permitió recuperar la confianza y reinventarse como consultor estratégico. También aprendió a poner límites: "No hay que abarcar más de lo que uno puede". Hubo un momento en el que incluso pensó en detener el crecimiento, y entendió que eso también era válido: "Hubo tiempo en donde quise no crecer más, y si eso te hace feliz, está perfecto. Sin dejar que tu competencia avance más fuerte que tú". Para Andrés, cada emprendedor debe definir su propia medida del éxito, sin compararse constantemente con los demás. Uno de los aprendizajes más profundos que dejó su caída fue sobre la competencia y la llamada "guerra de precios". "La guerra de precios en general se origina porque uno está metido en un negocio donde no es la mejor opción para su cliente, o no lo sabe mostrar o no se cree bien el cuento", sostiene. Aprendió que cuando un negocio no se diferencia por valor, termina compitiendo por precio, una batalla que casi siempre se pierde. En su visión, la clave está en entender el mercado y encontrar la ventaja competitiva real. "La guerra de precios es totalmente innecesaria. Tenemos que saber cómo competir y contra quién competir", afirma. Si el producto es similar a otros del mercado masivo, el secreto está en dirigirse al cliente final y ofrecer una experiencia superior: "Es muy importante educar al consumidor sobre el valor del producto, pero más importante es educarlo sobre la empresa a la que le está comprando". En ese sentido, Andrés apuesta a construir relaciones sólidas y transparentes con los clientes, basadas en confianza, atención y servicio. Al final, su historia muestra que el éxito no se mide solo en cifras, sino en aprendizaje. "La empresa y el cliente buscan exactamente lo mismo: ganar lo más posible entregando lo menos posible. Eso nos hace salir un poco del producto y entender al consumidor", atestigua nuestro invitado. Para Andrés Orellana, ese entendimiento fue el punto de inflexión que lo llevó a reconstruirse y a guiar hoy a otros emprendedores en el camino de transformar sus fracasos en nuevas oportunidades. Instagram: @andresorellanafustos

Todo emprendedor, sin importar su experiencia, atraviesa momentos donde el negocio parece funcionar bien… hasta que algo se quiebra sin explicación. A veces no es una gran crisis ni una mala decisión puntual, sino una suma de errores silenciosos que se acumulan con el tiempo. De eso habla Diego Anchorena, empresario, emprendedor y autor del libro "El camino empírico del emprendedor", quien ha dedicado años a estudiar las causas profundas que llevan a muchos proyectos a fracasar antes de consolidarse. Para Diego, el primer paso para prevenir esos errores es entender que los síntomas nunca cuentan toda la historia. "Cuando cometemos los errores vemos el síntoma pero no vemos la causa. Entonces al no trabajar sobre ella, el problema no se resuelve", explica. Su enfoque se basa en la observación y en la práctica. Uno de los principales aprendizajes que comparte es que los errores se dividen en dos grandes etapas: la de creación y la de crecimiento. "En la etapa inicial está la mayoría de los problemas, que es no tener una idea clara. Muchas veces el emprendedor cree que para tener éxito tiene que tener una idea genial y anda por la vida buscando salidas muy locas y no las encuentra", dice. Esa búsqueda incesante, sin propósito ni dirección, termina debilitando al proyecto antes de que empiece. Diego asevera que un negocio sólido no nace de una idea brillante, sino de una ejecución constante y una comprensión profunda del problema que se quiere resolver. Otro error común es emprender con una motivación equivocada: "Emprender para ganar plata es algo que no tiene mucho sentido, porque en esa falta de propósito, vamos a terminar perdiendo plata y abandonando nuestro negocio". Según Anchorena, los negocios que perduran son los que se sostienen sobre un propósito claro. Por eso, advierte sobre el impulso de copiar modelos ajenos: "La mayoría ve un negocio que parece exitoso y lo quiere copiar. El tema es que siempre uno va a tener problemas y lo único que te sostiene para mantener tu negocio no es el margen de ganancia, sino ese amor por el producto y tener un propósito de mejorar el servicio al cliente". En su libro, Diego propone un enfoque que él llama "camino empírico": transformar el conocimiento en experiencia. "El conocimiento sin experiencia es una creencia que no tiene sustento. El conocimiento se debe volcar a la experiencia para que se vuelva empírico. Hay que apoyarse en las personas que ya lo hayan hecho", opina nuestro invitado. El aprendizaje, entonces, no se trata de acumular información sino de ponerla en práctica, ajustar y volver a intentar. "No nos va a salir bien la primera vez. Entonces tenemos que probar, analizar los datos, volver a mejorar e ir cambiando los errores", afirma. Una de las trampas más comunes que señala es la parálisis por análisis. "Hay emprendedores que no toman acción porque creen que siempre les falta conocimiento. El exceso de aprendizaje y no avanzar es un defecto", comenta. Esa búsqueda de preparación infinita muchas veces impide dar los primeros pasos y enfrentar el mercado real. Incluso cuando el negocio ya está en marcha, la constancia sigue siendo un desafío. "Cuando uno lanza un emprendimiento hay un período de adaptación al mercado. Hacer cambios cuando no empiezas a vender desde el inicio es un defecto grande que muchos emprendedores cometemos", atestigua Diego. La paciencia, la disciplina y la capacidad de sostener una estrategia en el tiempo son claves para atravesar esa primera etapa de validación. Pero el crecimiento también trae sus propios desafíos: "Crecer para los emprendedores es muy duro, porque implica establecer procesos, dejar de actuar por pasión y hacerlo por lógica y números". Pasar de la improvisación al orden es un punto de quiebre que define la madurez del negocio. Y aun cuando las métricas parecen favorables, Diego subraya que hay algo más profundo que cuidar: "La contabilidad puede ir muy bien, el marketing, las planillas… pero trabajando al ritmo que trabaja el emprendedor las estructuras se pueden mover, porque uno es una persona detrás de ese 'emprendedor' y tiene familia, amigos, etc. Y si uno no está muy enamorado de su proyecto, sufre la situación… Gana dinero, pero no tiene tiempo de disfrutarlo". Con más del "80 por ciento de las empresas que no llega a los 4 años de vida", como él mismo menciona, Anchorena invita a mirar más allá de los números. La salud de un negocio depende tanto de su estructura como del equilibrio de quien lo lidera. En sus palabras, "más allá de las métricas, el emprendedor tiene que hacer un análisis interno y conocer realmente qué es lo que quiere hacer". Al final, evitar los errores silenciosos no significa no equivocarse, sino aprender a detectar las causas, mantener la constancia y construir con propósito. Porque el verdadero crecimiento, asegura Diego, no está en hacerlo todo bien, sino en saber corregir a tiempo y seguir avanzando. Instagram: @diego_anchorena