Claim OwnershipBlackBird podcast
Subscribed: 3Played: 118
Subscribe
© BlackBird podcast
Description
In de BlackBird Podcast interviewt Andy Coomans telkens een ondernemer die reeds grote stappen heeft gezet door het ondernemerschap vanuit een strategisch perspectief te benaderen en de inzichten uit het investeerder-ondernemerschap toe te passen. De goede voorbeelden om jou te inspireren, zeg maar.
78 Episodes
Reverse
Daphné en Yves vormen een ondernemend powerkoppel dat balans vond tussen ratio en passie, tussen cijfers en intuïtie. Yves groeide op in de Kempen, als tweede generatie in het familiebedrijf van zijn vader, een Argenta-kantoor dat hij twintig jaar leidde. Daphné daarentegen komt uit eenarbeidersgezin en volgde nooit de gebaande paden. Ze begon als jobstudent, werkte even bij een notaris, maar ontdekte al snel dat vrijheid en creativiteit haar motor waren. Ze richtte op jonge leeftijd haar eerste bedrijf op enverkocht het later, om zich vervolgens te verdiepen in vastgoed en de samenwerkingsvorm met een vastgoedmakelaar te heruitvinden met haar concept Verkoop Anders.Toen Yves na jaren de stap zette uit de financiële wereld,vonden ze elkaar ook professioneel in een nieuw project. Samen richtten ze Alluvion op, een multi-family office dat vermogensbeheer hertekent met een onafhankelijke, persoonlijke aanpak vanuit een sterke en brede adviseursrol.Waar Daphné inzet op de onroerende kant en strategische visie, focust Yves op de roerende investeringen, cijfers en structuur. Ze vullen elkaar naadloos aan en maken van financiële planning een verhaal van vertrouwen, inzicht enmenselijke connectie.Vandaag begeleiden ze ondernemers en families in allefacetten van hun vermogen, van successie tot belegging, met één duidelijke missie: financiële rust creëren zonder de passie te verliezen. Want, zoals Daphné zegt: “Als je doet wat je graag doet, moet je nooit meer werken.”
Xander van de Casteele werkte na zijn studies in de bouw,kluste bij in een beenhouwerij en raakte gefascineerd door beleggen. Zijn brede interesses maakten dat hij niet meteen zijn draai vond in een specifieke sector. Dat veranderde toen Jurgen, de partner van Xanders moeder, hem vroeg om als verkoper aan de slag te gaan bij zijn bedrijf Steak A Manger. Xander aarzelde even, maar omdat hij een sterke band met Jurgen had, maakten ze van bij de start duidelijke afspraken om werk en privé gescheiden te houden. Het moeilijkste was afscheid nemen van zijn eerste werkgever in de bouw, maartijdens een vakantie hakte hij de knoop door.Steak A Manger is een curator en groothandel van premiumrundsvlees, dat wordt verkocht aan restaurants en andere distributeurs. Xander begon er als allround medewerker. Jurgen vond het belangrijk dat hij alle facetten van het bedrijf leerde kennen, en gaandeweg ontdekte Xander dat het ondernemerschap en de diversiteit die ermee gepaard gaat hem enorm aanspraken. Het traject dat volgde was een sneltrein: het bedrijf evolueerde met nieuwe diensten en verdere professionalisering, terwijl Xander zich volledig toelegde op zijn eigen ontwikkeling en de groei van het bedrijf, meer dan op zijn loon. In de drie daaropvolgende jaren verviervoudigde de omvang van Steak A Manger.Jurgen vond in Xander een perfect complementaire partner en stelde hem niet veel later de vraag om te participeren. Samen beslisten ze een Leveraged Buy-Out op te zetten, waardoor ze elk ongeveer 50% van de aandelen verwierven en de toekomst van het bedrijf veiligstelden.
Wiet Vande Velde groeide niet op in een ondernemend nest, maar heeft naar zeggen iets van zijn grootvader Eugene die destijds lokaal ondernemer was en de eerste camion van’t dorp kocht. Al van kleins af was Wiet bezig met projectjes. Op z’n 16e begon hij al met enkele vrienden een handeltje in organiseren van evenementen en verhuur van eventmateriaal zoals tenten. Dit werd z’n eerste bedrijfje op z’n 18e, welke hij 1 jaar later verkocht. In z’n laatste studiejaar kocht hij een bedrijfje terwijl hij nog op de schoolbanken zat, met geld dat hij van z’n oma kreeg als spaargeld voor de kleinkinderen. Hij raakte z’n geld kwijt binnen de twee maanden. Niet veel later rolde hij in de zonnepanelen en startte hij onder meer ook nog een restaurant. Z’n eerste moonshot idee kwam er met Palletkraft, een bedrijf waarmee hij de pallettenindustrie wilde verduurzamen. Het mocht niet zijn. Toen een volgende financieringsronde niet tijdig rondgeraakte, eindigde het ambitieuze plan met een faillissement. Een prachtig ontwikkeld product, maar té weinig focus op verkoop. Hij leerde dat sales altijd op de eerste plaats komt. Een goed product verkoopt zichzelf niet. Wiet leerde zichzelf te focussen. Hij maakte schoon schip en ging van vier of vijf verschillende bedrijven naar één project: EnergyKing. In de eerste 10 jaar bouwde hij samen met zijn vennoot EnergyKing self-funded, alvorens hij besloot een turbo op het bedrijf te zetten en een private-equity fonds aan boord te halen.
Seppe De Baerdemacker studeerde voor leerkracht L.O., maar voelde altijd al de drang om een eigen onderneming te starten en zo te ontsnappen aan het repetitieve karakter van een job als leerkracht lichamelijke opvoeding. Vijf jaar geleden begon hij met PEAK Coaching, een formule waarbijhij personal training aan huis aanbood, gericht op drukbezette mensen die weinig tijd hebben om aan hun gezondheid te werken. Seppe zag zowel de opportuniteit als de noodzaak om dit concept verder uit te rollen over heel Vlaanderen. Gaandeweg transformeerde hij zijn rol als personal trainer tot die van ondernemer en evolueerde PEAK Coaching naar een marktplaats die de brug slaat tussen lokale personal trainers en klanten.Die verschuiving dwong hem om het trainerspak definitief aan de haak te hangen en voluit te kiezen voor ondernemerschap. Vandaag ligt zijn focus op de ontwikkeling van de technologie die zijn platform liet uitgroeien tot marktleider. Seppe koos ervoor om zijn eerste stappen volledig op eigen kracht en met eigen middelen te zetten. Hij testte, analyseerde en stuurde bij, tot het fundament van het platform stevig genoeg stond. Pas toen besloot hij om de ontwikkeling te internaliseren en een developer aan te nemen.Het groeiparcours verliep echter niet zonder hobbels. Zohaalde Seppe een vennoot aan boord, met wie later toch een verschil in visie ontstond. Twee jaar later kocht hij de aandelen terug. Deze ervaring hield hem niet tegen om het pad van gedeeld ondernemerschap opnieuw te bewandelen, al leerde hij wel enkele belangrijke lessen over het kiezen van de juiste co-founder.Niet veel later haalde Seppe nieuwe investeerders aan boord– onder wie Joris Van Der Gucht (ex-Silverfin) – om de verdere groei van het platform te ondersteunen.
Thijs Claes groeide op in en naast de drukkerij van zijn ouders. Al op jonge leeftijd nam hij zich voor om niet in deze sector aan de slag te gaan. Hij zag vooral hoe hard er gewerkt moest worden en hoe uitdagend de evolutie van de sector was. Zijn interesses lagen bij talen en filosofie. Hij koos voor een carrière als leerkracht taalkunde.Ondertussen stapten Thijs’ twee zussen wél in het familiebedrijf. Drie jaar later beslisten zij om de zaak over te nemen van hun ouders. Dit zou betekenen dat zij Thijs moesten uitkopen, maar Thijs voelde zich ongemakkelijk bij de zware financiële last die dat voor zijn zussen zou betekenen. Op aanmoediging van zijn moeder besloot hij om één jaar in het bedrijf mee te draaien en het een kans te geven. Dat jaar beviel hem zo goed dat hij bleef. Uiteindelijk schonken de ouders het bedrijf aan hun drie kinderen om zo de groei van het bedrijf alle kansen te geven.Thijs leerde het bedrijf kennen vanuit verschillende functies en nam uiteindelijk de leiding op zich als CEO. Hij maakte de onderneming klaar voor een buy-and-build strategie, omdat voor hem duidelijk was dat drukkerijen alleen hun marges konden beschermen door schaalvergroting en consolidatie. Sindsdien realiseerde het bedrijf al 15 overnames. Dit alles gebeurde met een heldere visie: DADDY KATE zou nooit verkocht worden en er zouden geen externe investeerders aan boord komen. Het eigendom blijft 100% in familiale handen.
Diether Claeys groeide op in een ondernemersfamilie en hielp van jongs af aan mee in het bedrijf van zijn ouders, actief in sanitair en centrale verwarming. Toen hij 26 was, wilde hij het bedrijf overnemen, maar zijn vader zag dat niet zitten omdat hij zichzelf nog te jong vond. Diether besloot zijn eigen weg te gaan en opende een Spar-winkel. Later kreeg hij de kans om naar Londen te verhuizen om daar een nieuwe start-up te leiden voor Texaco. Een opportuniteit die hij met beide handen greep en voor hem het perfecte kruispunt tussen managen en ondernemen. De liefde bracht hem uiteindelijk terug naar België, waar hij zijn partner An leerde kennen. Hij ging aan de slag bij MediaMarkt, waar hij zich vooral toelegde op het optimaliseren van de klantenrelaties en de service. Na een volgende stap bij Toyota kwam hij terecht bij het familiebedrijf Impermo, waar hij verantwoordelijk werd voor sales en marketing. Hij nog steeds dankbaar voor wat hij leerde tijdens deze periode. Ondernemen met familiale aandeelhouders brengt een aparte dynamiek met zich mee. Soms uitdagend, maar vaak ook bijzonder waardevol. Toch begon het ondernemersbloed opnieuw te kriebelen en besloot Diether een grote stap te zetten: hij zou een eigen bedrijf kopen.In zijn zoektocht hanteerde Diether duidelijke criteria, gebaseerd op de lessen uit zijn carrière bij grotere bedrijven. Hij koos er bewust voor om een bestaand bedrijf over te nemen met een stevige trackrecord, liever dan vanaf nul te beginnen. Dat was niet alleen een keuze ingegeven door zijnleeftijd, maar ook door het heldere beeld dat hij had van waar hij met zijn opgebouwde skillset het grootste verschil kon maken. Zo kwam hij uit bij Manufar, een fabrikant van veiligheidsdeuren met 45 jaar ervaring, waar de eigenaar geen opvolging had.
Na zijn studies als architect koos Maarten Baert voor hetzelfstandigenstatuut. Al na twee maanden besefte hij dat het architectenberoep zijn roeping niet was. Toch bleef hij ondernemer, en richtte hij zijn eerste bedrijf op in de audiovisuele sector. Creativiteit vormde daarbij steeds de rode draad.Al enige tijd speelde Maarten met het idee om een échttastbaar product op de markt te brengen. Dat idee kreeg vorm toen hij in een fietsenwinkel stond om een speed-pedelec aan te schaffen. "Dit kan beter én mooier," dacht hij. Die gedachte leidde in 2019 tot het ontwerp van het allereerste model van Specter.Nadat zijn ontwerp positief onthaald werd, besloot Maartenzijn andere activiteiten geleidelijk af te bouwen. De inkomsten die hij daaruit haalde, investeerde hij doelgericht in de groei van Specter. Het bedrijf startte bescheiden: met een schets op papier, eigen middelen en een subsidie van Vlaio.Van meet af aan koos Maarten ervoor om zich op hetexclusieve segment te richten, met de strategische ambitie om van daaruit door te groeien naar het bredere middensegment. In 2024 rondde hij met succes een nieuwe kapitaalronde van 2 miljoen euro af, gericht op de internationale expansie van Specter.
RCA werd in 1977 opgericht door Roger Ramaekers, al heettehet toen nog Graffiti. Tom Van den Bergh liep op dat moment nog niet rond op deze wereld — laat staan in de marketingwereld. In 2010 kruisten hun paden, nadat Tom eerst tien jaar aan de adverteerderskant werkte en zijn hart verloor aan het bouwen van sterke merken. Hij stapte aan boord als strategisch directeur bij het toen al stevige RCA.Negen jaar later besloten de toenmalige eigenaars omsleutelmedewerkers te laten participeren in het kapitaal. Zo wilden ze hun verankering en de continuïteit van het bedrijf verder verzekeren. Het werd de tweede Management Buy-Out in de geschiedenis van RCA. De missie was duidelijk: hoe maken we van RCA een bedrijf dat nog heel lang kan blijven bestaan? Op datzelfde moment nam Tom de rol van CEO op zich om deze visie verder vorm te geven — net vóór de wereld werd geconfronteerd met COVID. Wat hem vooral is bijgebleven, is de impact van die crisis op de bedrijfscultuur, die net zo bepalend was voor de langetermijnambitie.Ondanks de volatiliteit van die periode verloor Tom hetgrotere plaatje niet uit het oog. Onder zijn leiding werd RCA verder geprofessionaliseerd, met de steun van een externe Raad van Bestuur. Eén van die bestuurders was Jo Mellemans, CEO van Glowi (bekend van o.a. Het Poetsbureau). Toen Tom zijn visie deelde om RCA te transformeren van een klassiek bureau naar een collectief van expertcenters, nam hun goede relatie een onverwachte wending. Jo moest zijn bestuursmandaat neerleggen wegens een belangenconflict: Glowi koesterde zelf plannen in de marketingwereld.Niet veel later kwam ook het bureau HeadOffice op de markt. De puzzel viel in elkaar: Glowi verwierf beide bedrijven en gaf zo mee vorm aan de visie van Tom. Daarmee ontstond de basis voor een nieuwe groep met 150 medewerkers en de start van een ambitieus buy-and-build traject. De sleutelmedewerkers — onder wie Tom — stapten opnieuw mee in als aandeelhouder. Kort na de opname van deze aflevering volgde de lancering van de nieuwe naam van de groep Friends of Cartel. RCA werd omgedoopt tot Cartel Agency.
Johan De Baets groeide op in een echte horecafamilie, waar verschillende familieleden hun eigen zaak runden. Na zijn studies ging hij eerst een jaar elders ervaring opdoen, om vervolgens mee in te stappen in Du Progres – het restaurant van zijn ouders, en daarvoor zijn grootouders – een vaste waarde op de Korenmarkt in Gent.Tien jaar later nam Johan als derde generatie het roer over.Zijn zus had geen interesse om de zaak verder te zetten, dus kwam Johan in overleg met zijn ouders tot een faire overnameprijs. Die eerlijke regeling zorgde voor familiale rust – iets waar hij vandaag nog steeds met voldoening op terugblikt.In de 24 jaar dat Johan eigenaar was, bouwde hij verder op de fundamenten van zijn familie. Continuïteit stond voorop: op een menselijke manier leidinggeven, zorg dragen voor klanten, en geen zucht naar eindeloze groei. Geen tweede of derde restaurant, maar verfijnen wat hij al had – met oog voor de lange termijn.Gaandeweg groeide het besef dat er geen vierde generatie klaarstond. Tegelijk koos Johan bewust voor zijn gezin. Na vijftien jaar samenwerking vroeg hij zijn rechterhand om in te stappen als mede-eigenaar via een minderheidsparticipatie. Johan wilde niet, zoals zovelen, eindigen met een sluiting bij pensioen.In 2024 – vijf jaar na de eerste aandelenoverdracht – droeg Johan de zaak volledig over aan zijn rechterhand. Daarmee verzekerde hij de toekomst van Du Progres, dat als onafhankelijke horecazaak blijft bestaan op een plein dat steeds meer in handen komt van grote ketens.
Fabio Romagnoli groeide op in een gezin met een migratieachtergrond en kende armoede van dichtbij. Al op jonge leeftijd besefte hij de waarde van hard werken. In plaats van zich neer te leggen bij de situatie, besloot hij zijn eigen pad te creëren en financieel onafhankelijk te worden. Hij ontdekte al snel dat hij misschien niet de handigste was, maar wél ondernemend. Met vallen en opstaan lanceerde hij verschillende projecten en zocht hij actief advies bij ervaren ondernemers. Zijn motto werd: Elke euro is een kans.Met Innocoder zette Fabio zijn eerste stappen in deIT-sector en bouwde hij zijn bedrijf op van zelfstandige naar volwaardig ondernemer. Elke verdiende euro werd opnieuw geïnvesteerd. Samen met zijn beste vriend en twee investeerders bundelde hij de lessen die hij onderweg had geleerd. Dit werd in 2016 de basis voor Tunity. Op dat moment overwoog Fabio om een bestaand bedrijf over te nemen, maar uiteindelijk koos hij ervoor om vanaf nul te beginnen. Zijn investeerder waarschuwde hem: A start-up is a fuck-up. Precies daarom wilde Fabio vanaf dag één de juiste mensen aan boord hebben.De start van Tunity, met vennoten en investeerders, bleek een waardevolle leerschool. Vanaf het begin werd hij uitgedaagd om het bedrijf te professionaliseren, terwijl het nog in de opstartfase zat. Maar de groei ging niet zonder hindernissen. Enkele maanden voor de Covid-pandemie werd een van de investeerders uitgekocht, wat een onzekere periode inluidde. Midden in de pandemie stapte ook zijn vennoot uit. Toch bleef Fabio vastberaden vechten voor zijn onderneming.Zijn filosofie en diepere inzicht in waardecreatie vanuit een M&A-perspectief brachten Tunity op een atypisch pad. Vandaag deelt het team in de winst van het bedrijf, en Fabio participeert in de bedrijven van zijn klanten - mits een succesvolle samenwerking in het eerste jaar en wederzijdse interesse.
Angélique Van Gils groeide op in de modewereld. Haargrootvader richtte het modemerk Van Gils op, dat uitgroeide tot een groot succes. In 1992 werd het bedrijf echter verkocht nadat het in woelig vaarwater was beland. De tweede generatie van de familie zette de activiteiten voort met de productie-eenheid in Marokko onder de naam The Makers.Angéliques eigen carrière begon op het snijvlak van mode en internet. Met Sock Supply introduceerde ze een abonnementsdienst voor sokken, gevolgd door T-shirt Supply. Daarnaast maakte ze een korte zijsprong naar de online verkoop van wijnen.Toen ze de opkomst van maatwerk in de mode zag, besloot ze samen met haar neef en nicht Café Costume op te richten. Omdat ze zich volledig wilde focussen op één onderneming, koos ze ervoor om haar andere activiteiten stop te zetten en zich volledig aan Café Costume te wijden. Acht jaar later ontstond een verschil in visie: Angélique wilde internationaliseren, terwijl haar twee vennoten zich wilden richten op de lokale markt. Ze bleef aandeelhouder, maar maakte de overstap naar The Makers.Na het pensioen van haar vader nam ze de rol van Managing Director op zich. Toen ze echter merkte dat haar visie steeds meer afweek van die van de familiale aandeelhouders, besloot ze haar mandaat neer te leggen om de familierelaties te vrijwaren.Op dat keerpunt stelde ze zichzelf de vraag: Wat is mijnwaarom? Wie is Angélique zonder The Makers? Ze vond haar missie in het versterken en inspireren van vrouwen. Samen met haar dochters, Jill en Joy, richtte ze het nieuwe merk Pursuit Femmes op.
Jan Verlinden kreeg op jonge leeftijd de kans om als vierde generatie de familiebrouwerij verder te zetten. Maar zijn passie lag elders. Een leven onder de lokale kerktoren vond hij te beperkt. Geïntrigeerd door marketing en gedreven door ambitie, koos hij voor een carrière in de internationale bedrijfswereld. Hij bouwde mee aan grote merken zoals Lucky Strike en Pepsico.15 levensjaren en jobs op 4 continenten later haalde hij toevallig een foto boven van zichzelf als klein jongetje tussen de bakken Ritchie, het limonademerk van zijn familie. Hij besefte dat hij niet wilde wachten tot zijn pensioen om zich af te vragen: "Had ik het toch maar geprobeerd?" Dus zette hij de stap en ruilde hij de corporate wereld in voor het ondernemerschap.Met Ritchie stapte Jan een gigantische markt binnen, gedomineerd door multinationals met diepe zakken. Zijn ervaring als marketeer gaf hem een stevige basis, maar hij betaalde ook leergeld in de zoektocht naar de juiste strategie en distributiemethode. Ondanks de kapitaalintensieve sector koos hij er bewust voor om geen externe investeerders aan boord te halen. Ritchie groeit op eigen kracht, met eigen middelen – een keuze die hem toelaat 100% zijn eigen koers te varen.
Roel Paesmans groeide op in het familiebedrijf Fruitsnacks,maar zat als kind niet elk weekend op de tractor. Fruitsnacks werd als het ware het derde kind van zijn vader Karel, een Limburgse fruitteler. Karel las op een dag een artikel over een Deens bedrijf dat fruitpakketten leverde aan ondernemingen. Geïntrigeerd door het concept nam hij contact op met de eigenaars en vloog hij naar Denemarken voor een bedrijfsbezoek. In 2005 zette hij als eerste in West-Europa dit innovatieve idee om in de praktijk. De start was bijzonder moeizaam, met slechts acht fruitpakketten in de eerste week. Toch bleef Karel volharden, scherpte hij zijn kennis over sales en marketing aan en groeide Fruitsnacks uit tot een bloeiende kmo.Roel kreeg in zijn jeugd alle vrijheid om zijn eigen pad tekiezen. Zijn ouders stimuleerden hem zelfs om eerst elders werkervaring op te doen voordat hij zou beslissen om in het familiebedrijf te stappen. De eerste vier jaar van zijn carrière werkte hij in de corporate wereld bij Janssen Pharma. Al snel merkte hij echter dat de besluitvorming binnen grote bedrijven traag verliep. Via een traject met kmo-ondernemers raakte hij geïnspireerd door hun wendbaarheid en slagkracht. Dit motiveerde hem om alsnog in het familiebedrijf te stappen. Kort voor de Covid-crisis kocht hij 50% van de aandelen over, een uitdagend moment dat het bedrijf abrupt tot stilstand bracht. Dankzij strategische keuzes en een doordacht financieel beleid wist Roel Fruitsnacks succesvol door deze crisis te loodsen.Vandaag blijft hij vastberaden om het concept verder teontwikkelen en nieuwe groeikansen te benutten. In deze aflevering van de BlackBird-podcast deelt Roel zijn ondernemersverhaal, de waardevolle lessen die hij leerde in zowel de corporate als de kmo-wereld en hoe hij in crisismomenten het hoofd koel hield.
Caroline Rigo omschrijft zichzelf als een ondernemer die gedijt bij actie en reactie, met een sterke ‘get it done’-mentaliteit. Haar indrukwekkende parcours bewijst dat deze houding haar ver heeft gebracht. Oorspronkelijk studeerde ze voor kleuterleidster, maar al snel raakte ze geïnspireerd door de wereld van make-up. Op haar 21e begon ze in bijberoep en bouwde haar activiteiten op een organische manier uit tot een volwaardige vennootschap met een eigen winkel.
Na zeven jaar merkte Caroline een grote behoefte in de markt: veel klanten konden geen gangbare make-up verdragen en bleven in de kou staan bij het gekende aanbod in de markt. Dat inspireerde haar om haar eigen merk te starten. Ze ging op zoek naar een laboratorium en begon haar missie. Zo werd Cent pur Cent geboren, een merk dat al snel werd uitgebreid met een tweede merk i.am.klean. Vandaag verenigt Caroline deze merken onder RiGorgeous, de overkoepelende structuur die ook andere bedrijfstakken van haar groeiende beauty-imperium huisvest.
Het succes kwam niet vanzelf. Het duurde een jaar voordat Caroline de eerste tien apotheken wist te overtuigen haar producten op te nemen. Vandaag zijn haar producten verkrijgbaar bij meer dan 1.000 apotheken in België, en daarnaast heeft ze een netwerk uitgebouwd in andere landen. Haar ambitie is helder: de toonaangevende speler worden op de Europese markt. Caroline staat nu op een kruispunt, waar ze overweegt in hoeverre ze deze groei op eigen kracht kan en wil realiseren, of dat het tijd is om samen te werken met investeerders.
Jeffrey De Sutter is zaakvoerder van het familiebedrijf De
Sutter Naturally, marktleider op het gebied van paardenomheiningen.
Jeffrey’s vader, Peter, ontdekte in 1977 een gat in de markt
toen hij als staljongen bij een topruiter werkte. Tijdens een bezoek aan de VS merkte hij dat paardenstoeterijen daar omheind waren met een type omheining dat in België nog onbekend was. Hij besloot dit product onder een eigen merknaam in België te introduceren, aanvankelijk als bijverdienste.
Jeffrey toonde al op jonge leeftijd interesse in het bedrijf
van zijn ouders. Op zijn 18e begon hij er fulltime te werken als plaatser van omheiningen, toen het bedrijf nog een kleine onderneming was met slechts een handvol medewerkers. Zijn commerciële talent en ondernemerschap brachten al snel groei. Op zijn 24e kocht hij zich in het bedrijf in en nam hij het geleidelijk over, tot hij in 2014 de volledige leiding op zich nam.
Onder Jeffrey’s leiding maakte De Sutter Naturally grote
sprongen vooruit. Hij zette sterk in op internationalisering. In 2011 voerde hij de eerste overname door en integreerde dit bedrijf succesvol in de organisatie. Naarmate de onderneming verder groeide, besloot Jeffrey om een stap opzij te zetten in het dagelijkse bestuur. In 2020 stelde hij een CEO aan, zodat hij zich kon richten op de strategische internationale ontwikkeling.
Vandaag is De Sutter Naturally een groep met ongeveer 80 medewerkers en een geconsolideerde omzet van 22 miljoen euro. Dankzij een reeks succesvolle overnames is het bedrijf uitgegroeid tot marktleider op de Europese markt.
Dirk Colman en Anja Warrot ruilden hun carrière in de
financiële sector in voor ondernemerschap in de wereld van recruitment.
Vijftien jaar lang bouwden zij aan Van A naar Beter, een gezonde kmo met op een bepaald punt tien medewerkers. Gedurende die tijd hielden ze steeds oog voor de uitdagingen en trends in hun sector.
Het businessmodel in de recruitmentwereld is vaak gebaseerd op no cure, no pay, wat het financiële plaatje van kleinere kantoren onder druk zet. Dit werd nog uitdagender in een sterk consoliderende markt. Om hun bedrijf te wapenen tegen deze risico’s, breidden Dirk en Anja hun aanbod regelmatig uit met nieuwe diensten.
Tijdens hun laatste strategische oefening om het bedrijf verder te diversifiëren, stonden ze voor een moeilijke keuze. Ze besloten dat Van A naar Beter, haar klanten en medewerkers, beter af zouden zijn binnen een grotere groep. Drie maanden later werd Van A naar Beter verkocht aan de Select Group.
In deze aflevering delen Dirk en Anja openhartig hoe ze dit
proces hebben beleefd. Een bedrijf dat je met passie hebt opgebouwd overlaten, is niet alleen een ingrijpende beslissing, maar ook een stap in een onbekende wereld. Als ondernemer word je plots in het diepe gegooid.
Vandaag blijven Dirk en Anja verder ondernemen. Ze zijn
teruggekeerd naar hun roots in de financiële sector en ondersteunen met hun nieuwe bedrijf Cobiz andere ondernemers bij financiële vraagstukken.
Davy Macquoi leidt twee parallelle levens. Enerzijds is hij bekend als de muzikant Daalman, anderzijds is hij een succesvolle ondernemer. Hij groeide op in een gezin met zes zonen en hielp van jongs af aan mee in de schrijnwerkerij van zijn vader. Na zijn studies koos Davy voor een carrière als projectleider. Maar na negen jaar begon het ondernemerschap te kriebelen, en hij zette de stap naar een eigen zaak. Vanuit zijn berghok richtte hij zijn eerste bedrijf op: Macobo, een studiebureau in de bouw.
Drie jaar later telde Macobo al 50 medewerkers, het moment
waarop Davy besloot om op overnamepad te gaan. Hij voegde drie sectorgenoten toe aan zijn Macobo, waardoor het team groeide naar 130 medewerkers. Samen met zijn toenmalige echtgenote integreerde hij de bedrijven tot een goed functionerend geheel. In dit gesprek deelt hij zijn belangrijkste inzichten uit die periode.
Toen de integratie afgerond was, merkte Davy dat de
uitdaging in zijn rol begon te verdwijnen. Hij vond het moeilijk om zijn plek te herdefiniëren in het grote bedrijf en besloot zijn aandelen te verkopen. Alleen Vekmo, een divisie binnen Macobo, hield hij uit de transactie.
Kort daarna kreeg Davy een telefoontje van een goede vriend met de vraag om te helpen bij een bedrijf dat met uitdagingen kampte. Davy stapte in als investeerder. Al snel bleek dat de problemen groter waren dan verwacht, en samen met zijn vennoot voerde hij een stevige reorganisatie door om het bedrijf te redden. Na een intensieve zoektocht vond hij investeerders die vertrouwen hadden in het bedrijf. Het bedrijf overleefde de crisis, werd terug gezond, en dat was voor Davy het moment om zijn rol als CEO neer te leggen.
Enkele maanden later begon hij aan een nieuw avontuur: de
oprichting van een gloednieuw renovatiebedrijf.
Tom Pennings is al van jongs af aan gefascineerd door technologie. Als kind haalde hij thuis alle elektronica uit elkaar — en soms lukte het hem ook om alles terug in elkaar te zetten. Die nieuwsgierigheid leidde hem naar een studie informatica. Tijdens een uitwisselingsproject belandde hij in het epicentrum van de techwereld: Silicon Valley. Daar deed hij niet alleen waardevolle ervaring op, maar werkte hij ook mee aan verschillende start-ups. Onbedoeld schreef hij zelfs code voor de eerste interface van wat later de iPhone zou worden.
Uiteindelijk ging hij aan de slag bij Onsophic, een start-up die een online leerplatform ontwikkelde. Desondanks een mooi product, liep het verhaal uiteindelijk fout. Tom dook diep in de wereld van start-ups en ontdekte cruciale valkuilen.
Met die inzichten keerde Tom terug naar zijn Limburgse roots. Toch liet het idee van Onsophic hem niet los. Vastberaden om het anders aan te pakken, richtte hij in Vlaanderen een nieuwe versie op: Onsophic 2.0. Hij koos voor een duurzame aanpak, minder afhankelijk van extern kapitaal. Hij bootstrappte het product en wist meteen een grootbank als eerste klant binnen te halen.
En toen kwam Covid. De pandemie zorgde voor de nodige turbulentie, wat Tom ertoe bracht het platform te verkopen via een asset deal. Maar stilzitten deed hij niet. Hij merkte steeds meer problemen binnen salesafdelingen, vooral door een gebrek aan heldere rapportages die de prestaties van teams konden verbeteren. Dit werd de kiem voor zijn nieuwe start-up: Salesnudge.
Salesnudge, gevestigd op de Corda Campus, groeit snel en heeft inmiddels een succesvolle kapitaalronde achter de rug, met onder andere de steun van de Limburgse investeringsmaatschappij LRM.
Maak je klaar voor een boeiend gesprek over technologie, kapitaalrondes, vallen en opstaan, en het bouwen van een bedrijf from scratch. Een verhaal over doorzettingsvermogen en het navigeren door veranderende markten.
Dietert Gielen begon na zijn studies als auditor bij een big
4 speler, waar hij na 4 jaar de beslissing nam om als financieel directeur aan de slag te gaan bij één van zijn klanten. Het ondernemersbloed zat er onderhuids al in en Dietert besloot om enkele jaren later samen met 3 vennoten Conessence te beginnen, een bedrijf dat diensten aanbood als rekrutering, interim management en executive search. Dietert’s persoonlijke passie lag daarin veel meer bij het financiële en het data-aspect. Een activiteit die hij daarnaast uitbouwde met Excellissimo. Hij bouwde Conessence verder uit, maar besloot uiteindelijk toch zijn participatie te verkopen. Hij werd partner bij Van Havermaet waar hij het Business Consulting departement uitbouwde. Deze tak bouwde hij gedurende 8 jaar uit, waarna Dietert zijn participatie verkocht. Vandaag zoekt hij opnieuw de leuke opdrachten op met de ambitie om mee te investeren als een goede opportuniteit zijn pad kruist.
Jürgen Ingels is een van Vlaanderens bekendste
investeerders. Na zijn studies begon hij zijn carrière in de bancaire wereld, waar hij zich vastbeet in de wereld van risicokapitaal. Tijdens zijn tijd in Amerika kreeg hij het idee om banksystemen te optimaliseren, wat in 1999 leidde tot de oprichting van Clear2Pay. Het bedrijf kende een snelle groei en was na 15 jaar actief in 20 landen, met ongeveer 1.200 medewerkers. In 2014 werd Clear2Pay verkocht aan FIS, een van de grootste fintechbedrijven ter wereld, voor 375 miljoen euro. Sindsdien is Jürgen managing partner bij SmartFin, een venture capital fonds dat investeert in snelgroeiende Europese techbedrijven. Daarnaast heeft hij twee boeken geschreven, is hij bestuurder bij diverse grote bedrijven, organiseerde hij de ruimtevaarttentoonstelling The Human Quest, was hij jurylid in het programma De Leeuwenkuil, en is hij de drijvende kracht achter het Vlaamse technologie-evenement FTI Supernova.
Comments
Download from Google Play
Download from App Store
United States