La graine inspirante - Réseau GERME

Bienvenue sur la chaîne de La graine inspirante, des podcasts par et pour les managers !Vous écoutez le second épisode de témoignages autour de la délégation par des managers bordelais formé à GERME.Le thème du jour : la confiance. Que risque-t-on à faire confiance ? Comment les aider à gagner en autonomie ? Quelle place pour le droit à l'erreur ?Réponse en écoutant ce podcast !Comment faire confiance pour déléguer si la personne n'a pas confiance en elle-même ?Les gens qui n'ont pas confiance en eux, ça se caractérise de manière différente : ceux qui le disent clairement « là, je ne vois pas comment je vais faire, je ne connais pas” ceux où on finit par comprendre par des messages ou résistances, qu'en fait, c'est un problème de confiance en eux-mêmes. Cette dernière catégorie attaque le sujet qu’on leur a confié plutôt que de dire, ou même d'identifier eux-mêmes qu'ils ne sont pas à l'aise avec le sujet.Comment aider un collaborateur qu'on manage et qui n'a pas confiance en lui ou en elle ?C'est vraiment déjà toujours assurer une supervision, toujours être là pour dire qu'il y a un droit à l'erreur, pas dans la production finale pour ma part, mais dans la co-construction. Mais le manque de confiance me rassure aussi, je pense qu'un bon avocat est un avocat qui n'a pas confiance en lui et qui va toujours vérifier, contre carrer. Parce qu'on peut aussi faire beaucoup d'erreurs avec beaucoup de confiance aussi, paradoxalement.Julien, j'aime bien ta formule “c'est pas la confiance en l'autre qui compte seulement, c'est aussi la confiance dans notre alignement, dans la relation avec l'autre”.Je délègue quelque chose, à la fin je n'obtiens pas ce que j'attendais. Mais dans ce que j’obtiens de ce que je n’attendais pas, il y a des choses qui n'étaient pas exprimées à l'origine. L'alignement, c'est quand il y a des collaborateurs qui à leur arrivée dans l'entreprise, ils captent plein de choses, et d'autres, que ce soit un manque de compréhension ou de l’opposition, mais qui fait que c’est plus compliqué.Comment prévenir les loupés, les échecs dans la délégation ?Ah oui, les loupés, j'en ai eu pas mal dans la délégation. Les choses que j’ai en tête :pourquoi ça a loupé pour apprendre de nos erreursle debriefing des succèsJ’ai eu une journée GERME sur le thème de la célébration et l’importance d’analyser pourquoi ça a réussi aussi. Ça aide beaucoup. Pour ce qui est d’apprendre de nos erreurs, j'en parlais la semaine dernière à ma collaboratrice, il y a eu une erreur mais sans conséquence dans la chaîne de délégation. Et maintenant, systématiquement, c'est un point qu'elle prend en compte, parce que ça l'a touché.Un exemple de la dernière fois qu'un de vos collaborateurs a fait une erreur et que vous l'avez accepté ?(Grégory) Si on délègue, il faut accepter l'erreur et faire un retour d'expérience. Moi ça s’est passé la semaine dernière. Ce qui est normal. Si on les sanctionne juste derrière, ils prendront plus de responsabilité.Qu'est-ce que je risque de perdre personnellement en tant que manager en déléguant ?(Bertand) J’ai une profession avec un syndrome du sauveur. Donc, parfois, c'est un peu délicat de déléguer vis-à-vis des clients, vis-à-vis des équipes, parce qu'on se dit, voilà, cet associé, il délègue tout, il ne fait plus rien. Ça peut être délicat en termes de communication. Et donc on a un vrai travail à faire de manière générale parce qu'il faut déléguer. On n'a pas le choix parce que déjà, quatre yeux en valent mieux que deux. Mais c’est surtout qu’on peut avoir ce syndrome du sauveur qu'on doit travailler tous les jours.Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Bienvenue sur la chaîne de La graine inspirante, des podcasts par et pour les managers !Vous écoutez le témoignage de 5 managers issus de groupe de formation Germe à Bordeaux autour de leurs expériences de délégation :Comment déléguer une mission inhabituelle ?Comment déléguer des animations de réunions ?Et bien d'autres questions, restez avec nous !Comment ça peut être reçu par le managé quand son manager lui délègue une mission inhabituelle ?Ça dépend du collaborateur, comment il le traite :soit on est vraiment en phase et avec assez peu de formalisation le collaborateur prend le sujet et le traite de façon impeccable.soit j'ai de la friction, de l'opposition, du questionnement, et ce qui fait que moi, quand je délègue, c'est pour m'enlever de la charge de travail, mais aussi de la charge mentale. (Julien) Parfois, les questions qui sont posées, c'est parce que j'ai envie d’avancer, mais d’autres fois, ça me renvoie à mes propres incertitudes ou des choses que je n'ai pas forcément creusées. Donc on pose des questions, est-ce que c'est vraiment pertinent de prendre tel affaire ?J’ai parfois envie de rétorquer quand on me dit « Mais pourquoi ? Comment ? » , j'ai envie de dire « pas de questions, on avance » , alors que parfois, c'est peut-être légitime.Quels bénéfices à déléguer des missions inhabituelles ?(Julien) Il faut donner à ses collaborateurs des choses inhabituelles parce que ça les transforme. Ça les sort de leur zone de confort. Ils ont toujours tendance à partir d'une ligne parce qu'on leur a dit de faire ça. Et puis, quand on leur dit d'un seul coup, “c'est toi qui vas faire ça “, en fait ça les surprend et on voit la vraie personnalité des gens. Et il y en a qui, en fait, je pense, étaient frustrés de ne pas le faire.Je suis directeur commercial. j'ai cinq managers. Et j'ai donné la chance aux cinq en même temps. D'être autonome sur leur secteur, dans les plans d'action, dans les remontées top et flop. On a vu la réaction des cinq différentes. Et à la fin, ça se passe bien. Alors, il faut faire attention parce qu’il y a des erreurs qui sont faites. Mais il faut l'accepter, en fait. Mais à la fin, tout le monde a bien aimé avec des niveaux différents.Des idées pour déléguer des animations de réunion ?Nous avons des comités de direction avec ordre du jour et compte rendu tournants.Les CODIR, au lieu d'être organisés exclusivement par la même personne, généralement le directeur général, la règle a été posée qu’ils soient organisés par chaque membre du CODIR de façon alternative chaque semaine. Au début, la phase d’acceptation n’a pas été évidente, ils se sont dit “ah une charge de travail en plus”. Puis ils se sont rendus compte, parce qu'il y a eu aussi une pression sur eux, que finalement, c'était pas mal . Parce qu'ils ont profité pour faire passer de façon plus ouverte leurs propres idées. C’est une manière leur fait confiance pour établir le CODIR. Ils sont motivés et ils sont satisfaits finalement. Ça a déchargé la personne qui traditionnellement était en charge de l’organisation du CODIR.Qu'est-ce que ça vous a enseigné en tant que manager de déléguer ?(Bertrand) Évidemment, on apprend de nos émotions quand on délègue, c'est aussi comment on fait pour lâcher prise.(Henry) Oui, la délégation ou même tout acte de management, je trouve que ça fait appel à soi, qui on est, ce qu'on est.Abonnez-vous pour plus de podcasts GERME !Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Bienvenue sur la chaîne de La graine inspirante, des podcasts du management.David Rival reçoit Lauriane Recouvrot, qui dirigeante d’une société à mission pour parler de ce mode de gouvernance inspirant.Elle est membre du Conseil d’Administration de GERME et fondatrice d'Explorissima.Comment définir l'entreprise à mission ?Une société à mission, c'est un nouveau modèle d'entreprise. C'est une autre façon d'entreprendre où en fait, la finalité de l'entreprise, c'est une partie business certes, pour assurer sa pérennité. Mais c'est avant tout mettre en avant et en priorité le bien commun, le bien de tous, que ce soit sociétal ou environnemental. Dans une société à mission, il y a un cadre juridique où l'on pose des engagements.Par quoi on commence quand on veut devenir entreprise à mission ?Pour une entreprise existante, ça peut venir de valeurs personnelles et de la part :soit du dirigeant qui se dit « On est dans un monde qui évolue. On ne peut plus entreprendre comme il y a 20 ans."soit ça peut venir des collaborateurs, qui peuvent avoir des idéesvoire même dans le cas d'Amicio, c'est venu du client qui a dit “pourquoi vous ne passez pas entreprise à mission ? Il faut plus d'inclusion, de diversité.”Quel cadre juridique et audit pour les entreprises à mission ?La loi de pacte date de 2019 dit : "les entreprises peuvent se doter d'une raison d'être, qu'elles vont inscrire dans leurs statuts". C'est une finalité, et en une phrase assez courte, tournée vers le bien commun. En fonction d’elle, on se fixe des objectifs environnementaux et sociétaux, qui seront déclinés opérationnellement.Quand tu es entreprise à mission, tous les 18-24 mois à 3 ans, tu es audité par un organisme tiers indépendant qui vérifie. C’est un peu un suivi de :comment tu as formulé ta raison d'être et comment tu l’incarnescomment tu as décliné les objectifs, voir si ils sont suffisamment ambitieuxcomment concrètement tu traduis ça en action (processus de production revu etc.)Un exemple d'entreprise à mission ?Par exemple, j'ai discuté avec Edwige, qui est responsable du suivi de la mission chez Maison Pontier. Comme ils sont en société à mission, ils ont travaillé avec leurs équipes sur comment retravailler le processus de fabrication de purée de fruits pour ne plus avoir de fruits avec des traces de pesticides, pour consommer moins d'eau…Une entreprise à mission, est-ce bien raisonnable économiquement ?J'ai envie de dire que c'est un chemin. C'est-à-dire qu'on a une finalité. Et ce que me disait une fois Benoît d’Amicio, c'est qu’il a perdu à un moment des clients.Mais il en a gagné d'autres qui étaient plus alignés dans ces valeurs-là.Donc oui, on peut perdre du business sur certains aspects, mais d'un autre côté, vu les valeurs incarnées, on va gagner d'autres clients, fournisseurs, prestataires parce qu'on se retrouve sur certaines valeurs.Raconte-nous la création de ton entreprise à mission.Explorissima, c'est un site web, une application qui vous permet d'avoir tous vos guides de voyage en poche, avec un carnet de voyage pour partager vos pépites à vos proches. Le tourisme, c'est quand même 11% des gaz à effet de serre dans le monde. On va de plus en plus vers le locatourisme, donc partir pas très loin de chez soi, découvrir des petites pépites dans les territoires. C'était évident. Ma raison d'être, c'est promouvoir un tourisme durable et créer un impact local positif. Donc typiquement, je vais éviter de répertorier une activité de type jet-ski qui saccage les fonds marins.Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Nous parlons aujourd'hui de gestion du conflits et de management !(Ana) Je suis le manager d'une équipe de 10 et on a une personne qui, à chaque fois qu'on va en réunion, coupe la parole, elle a un langage et un ton un peu agressifs. Chaque fois que quelqu'un parle, elle dit « Je ne suis pas d'accord avec ce que tu dis", l'ambiance devient tendue. J'ai commencé à voir que ça avait un impact sur l'équipe, sur l'ambiance... Les collaborateurs ne voulaient même plus venir en réunion parce qu'elle était assez en frontal avec tout le monde. Comment décides-tu de régler le conflit ?Je lui propose de se voir, je lui demande d'abord comment elle se sent dans l'équipe. Et bizarrement, elle me dit que très bien. Elle a été très surprise quand j'ai abordé le sujet : "il y a des personnes qui sont venus me voir pour me faire part de la façon dont tu leur parles, ils ne trouvent plus leur place dans l'équipe.” En feedback constructif, je lui ai donné un exemple "à la réunion d'hier, tu as dit "personne ne fait rien, ce n'est pas possible, on doit créer un SharePoint". Et quand quelqu'un a voulu expliquer pourquoi il ne le faisait pas, tu lui as coupé la parole."Peut-être qu'elle se voit dans le rôle de la "pousse-décision, il faut faire avancer le projet" ?Oui mais ce n'était clairement pas son rôle. Je lui ai posé la question. : "Pourquoi tu penses que tu agis comme ça ?" Elle m'a dit que c'est elle qui était la plus ancienne sur ce projet, que les autres connaissent moins car ils n'ont pas l'historique ni l'expertise.J'entends que son intention initiale était positive. Est-ce qu'à un moment donné, cette intention a été valorisée ?Je pense que dans la discussion, je lui ai dit « En effet, tu es commercial, tu connais bien les clients. Mais maintenant, il faut aussi laisser la place aux autres.» Alors, son comportement a changé de façon négative. J'ai l'impression qu'elle s'est sentie bridée. Elle m'a aussi dit "On me coupe à moi aussi tout le temps la parole, du coup je me suis dit, je vais couper la parole aussi". Je pense qu'elle cherchait un peu sa place, elle ne savait plus comment se positionner. Et en fait, c'est elle-même qui a demandé à sortir de l'équipe. Je l'ai vécu comme une préservation de l'ensemble de l'équipe. J'aurais pu toutefois intervenir plus tôt.Un autre témoignage de conflit au travail ?(Dominique) J'ai mon chef avec qui j'ai une belle complicité qui me demande comment je l'ai trouvé dans sa négociation tendue qu'on avait eue avec des élus. Je l'ai trouvé mal préparé, condescendant, pas à l'écoute et je le lui dis avec beaucoup de franchise, en me disant qu'on a une relation de confiance. Je sens bien qu'il y a quelque chose qui se brise, en fait. Je pense qu'il était en fragilité parce qu'il devait se rendre compte qu'il était responsable de ce moment et il cherchait à ce que je le rassure. Je sens bien qu'ensuite il m'évite. On est supposé avoir des points hebdomadaires qui n'ont jamais lieu. Je commence à râler auprès de tout le monde.Fnalement, je commence à dire que je vais partir de l'entreprise. Et on me dit, « Non, écoute, tu ne peux pas partir, ça ne va pas. On est conscient de la situation et du coup, on va t'aider. » Et donc, on me change de chef. J'ai eu moins de contact avec mon ancien manager, qui est finalement parti de l’entreprise. Le jour de son départ, il est venu me saluer et il a essayé de me débaucher.Que faire quand il y a rupture de dialogue au travail ?provoquer une réunion et faire état à son N+1 de son ressentiexprimer son besoin d'être managéeouvrir la discussion en disant, "écoute, je m'excuse"Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Être dans la réaction ou dans la relation ? Caroline von Bibikow penche plutôt pour la seconde voie. Alors comment passer de l’un à l’autre quand on manage ?C'est quoi la communication réactionnelle ?C'est la communication qui va plus vite que notre pensée et qui part d'une réaction, c'est-à-dire d'une émotion. Je suis touchée, je suis blessée, je n'ai pas compris, je me raconte une histoire et je vais réagir qui peut avoir des répercussions négatives.C'est quoi la communication relationnelle ?C'est la communication entre les gens. qui a pour objectif de prendre soin de la relation. La question à se poser : "est-ce que je préfère avoir raison ou être en bonne relation ?". Elle se fait dans un second temps, et non quand on est dans l'émotionnel, et elle peut se traduire par "je vais te raconter ce qui s'est passé pour moi à ce moment-là.” Les émotions ne sont pas là pour nous ennuyer, mais pour nous servir de guide.Comment mettre en place une communication relationnelle en entreprise ?J'ai déjà eu des managers que j'accompagne agacés de répéter la même chose. Ce que je préconise, c'est d'abord se recenter et voir ce qui se passe en soi. Ce n’est pas l’autre le problème, c'est davantage l'enjeu relationnel. Une réaction n'arrive jamais par hasard, elle est liée à une histoire. Le travail relationnel, il va essayer de passer du jugement à la curiosité.Caroline tu es facilitatrice Imago. Quel est cet outil et comment il peut aider dans le management ?Déjà on ne peut pas bien communiquer 24 heures sur 24. Pour communiquer, être en relation, ça demande du temps, de la disponibilité et une vraie intention de connexion. Quand on a une difficulté, il faut pouvoir faire autrement. D'où l'intérêt d'IMAGO. L'émetteur va être invité à suivre des amorces de phrases, pour créér des dialogues intentionnels où il y a vraiment un émetteur et un récepteur. Une amorce c'est un début de phrase, genre une chose qui me touche lorsque tu viens de dire ça. Et la personne en face reprend la phrase et continue. Et une chose dont il aurait besoin. Cela permet de prendre un sujet à la fois. Le problème c'est que souvent on accumule et on mélange tout.À retenir : Communiquer avec relation, c'est :apprendre à communiquer avec ses émotionspasser du jugement à la curiositérentrer en relation avec soi et les autres.Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Bienvenue sur la chaîne de podcasts du réseau GERME, La Graine inspirante.Le feedback peut être plus compliqué à faire dans certains contextes, moins favorables :Comment faire un feedback à distance ?Quelle attitude adopter pour un feedback dans une situation conflictuelle ?Pour y répondre les interviewés et managers membres GERME et participants au parcours Emergence, accompagnés par Laurence et Pascale, toutes deux co-animatrices du groupe de formation en management.Comment faire des feedbacks quand on manage à distance ?Alors, réunion en visio, mais il y a une difficulté de capter justement quand on est sur un site, donc on a une partie de l'équipe en direct et puis l'autre en visio. En visio, on n'arrive pas à capter le langage corporel de chacun. Récemment, j’ai eu une déconvenue avec un feedback pourtant positif. J’étais très confiant, je voulais féliciter une collaboratrice qui est hyper engagée. Et en face elle n’était pas du tout dans le ressenti, c’est quelqu’un d’assez carré. Elle n'a pas réagi, elle n'a pas compris ma démarche. Effectivement, il y a des collaborateurs qui sont sensibles à ce qu'on leur dit “tu es compétent, tu es capable, tu as telle expertise, etc.” De replacer dans son contexte : “Dans telle situation, tu as réussi à faire telle chose”. Et là, ça va leur convenir. Alors que si tu leur dis “Merci, tu es super chouette et tu es solaire dans ce service”, on peut te regarder avec des yeux ronds.Comment faire un feedback auprès d’une personne qui ne supporte pas la critique ? J'ai l'impression que s'il y a une modification de technique ou de méthodologie, par principe chez certains, c'est perçu comme mauvais. Ça fonctionne déjà bien comme ça, etc. Or il y a parfois une volonté de changement qui est portée par la direction. Et donc, on doit l'accompagner. Ce que je fais, c'est que j'intègre une autre partie de l'équipe dans la discussion pour montrer que tout le monde ne pense pas comme ça. Trianguler avec d'autres personnes pour ne pas rester dans une incompréhension.Quelles erreurs est-il préférable d'éviter quand on réalise un feedback constructif ?Il faut avoir une certaine cohérence dans sa démarche. En fait, on ne peut pas, par exemple, faire un entretien de recadrage où on va reposer les choses avec son collaborateur de manière assez ferme. Et puis, une heure après l'entretien, aller lui taper dans le dos, faire comme si de rien n'était, et d'avoir le grand sourire comme si rien ne s'était passé avant. Il faut qu'il y ait une cohérence entre les deux. Parce qu’on peut se dire “Si il/elle se comporte comme ça après, c'est que l'entretien n'était pas si important que ça”. Et puis, il peut y avoir l'effet inverse, c'est-à-dire une espèce de distance relationnelle. Il ne faut pas non plus en faire des parias, les mettre au banc du collectif parce qu'on fait un entretien de recadrage. Après, tout le monde a le droit à l'erreur et tout le monde doit s'améliorer.Quelles bonnes pratiques pour faire un feedback constructif en tant que manager ?Alors moi, je ne les fais jamais à chaud, mais je ne les laisse pas traîner non plus.Ma bonne résolution c’est de le faire plus fréquemment. La reconnaissance et puis l'opportunité. J'ai pu détecté une pratique pas forcément dans les clous mais qui peut être une bonne pratique.Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Bienvenue sur la chaîne de podcasts du réseau GERME, La Graine inspirante.Dans cet épisode, on va parler ensemble de feedback constructif :doit-il être collectif ou individuel ?un feedback, ça se fait à chaud ou après un temps de recul ?comment faire un feedback de recadrage ? Le feedback, à faire à chaud dans l’immédiat ou plus tard ?(Myriam) Oui, alors pas sur tous les sujets, je pense. Pas sur tous les sujets. Et puis, il y a des choses qu'il faut être en confidentialité aussi. On ne peut pas s'exprimer tout le temps. Il y a des sujets qu’il est préférable d’anticiper.(Géraldine) Je rebondis sur ce que dit Myriam, sur la réaction à chaud. Moi, je l'ai vécu et ça n'a pas abouti à des choses positives parce que j'avais beau amener des faits, ils étaient controversés. Et donc, je me suis retrouvée à exprimer des choses devant toute une équipe et finalement, de ne pas avoir le soutien du reste de l'équipe. Ce n’était pas délibéré de le faire en collectif, c’est que ça n'a pas été préparé. Pour moi, ça a été une erreur de faire devant l'équipe. Le risque c'est que les gens se positionnent et prennent parti. Et c'est ce qui s'est passé, en tous cas, pour moi.À quoi sert le feedback dans la transversalité ?(Angélique)  Oui, j'ai fait des feedbacks, le plus récent d'ailleurs ce matin, suite à une procédure que j'ai mise en place. Je suis responsable des services généraux et administratifs et financiers. Mon projet, en fait, c'était de ramener les responsables de chaque dispositif à élaborer leur budget et suivre leur budget, analyser les résultats tout au long de l'année. Et donc, j'ai mis en place toute une procédure pour élaborer les budgets. Il y a des personnes qui ne connaissent pas du tout les chiffres, ce n'est pas du tout leur compétence et non plus leur appétence. Donc, on a fait les budgets tous ensemble et là, j'ai fait des feedbacks avec chacun d'entre eux pour avoir leur ressenti, comment est-ce qu'ils ont vécu la situation, quels ont été les points forts, les points de vigilance. Et finalement les managers opérationnels, à priori éloignés de ces sujets moins terrain, ça leur a permis d'illustrer leur activité par des chiffres. D'ailleurs d'eux-mêmes ils souhaitent présenter leur budget à leurs équipes.  Et ça donne du sens, ça permet de comprendre aussi l'organisation plus générale. Entre eux, ils ont vu aussi ce qui se passait sur les autres territoires.Comment faire un feedback de recadrage ?(Géraldine) Revoir la personne et puis se redonner les faits et l'amener à nous apporter des solutions et se mettre d'accord sur ces solutions avec un temps donné. On se fait un contrat en disant à telle période, ce qu'on décide aujourd'hui doit être exécuté et on se fait un retour.(Nicolas) Dans certains cas si la personne collabore cela peut passer par un feedback qui reste dans le dialogue, mais dans le cas où la personne ne coopère pas, le manager as peut-être moins de solutions à attendre de la personne, vu sa posture, vu son attitude et dans ce cas là, le recadrage un peu plus ferme peut être utile, avec des “solutions imposées”.A retenir - Pour vous, c’est quoi un feedback constructif en 1 mot ?C'est un feedback qui va être bénéfique pour le manager comme pour le managé.Le feedback constructif, positif, a aussi un objectif, c'est de faire progresser. Concis, factuel, constructif et récurrent.Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Chaque manager est confronté dans l'exercice de ses fonctions à des freins implicites qui entravent le bon fonctionnement de l'organisation. Le rôle du manager est crucial dans l'identification et la levée de ses obstacles. Comment repérer les blocages invisibles ? Stéphane Riot, intervenant GERME, nous partage sa vision.À quoi ressemblent ces obstacles invisibles dans l'entreprise ?C'est ce qu'on ne détecte pas : les résistances aux changementsles biais cognitifsles jeux de pouvoir…Quels étapes pour lever ces freins ?J'aime faire l'analogie avec l'alchimie qui est en 3 temps.Avec l'oeuvre au noir, on accueille ce qui est en densité, on va écouter ce qui est en difficulté dans la transformation du modèle, des équipes.On passe à l'œuvre au blanc, donc nettoyer l'entreprise, la cultureL'œuvre rouge, c'est un travail individuel et collectifÀ mon sens, il faut remettre de l'humanité dans l'entreprise, pour retrouver du sens, de l'être ensemble.Comment détecter ce qui n’est pas visible et qui freine l’organisation ?Dans une organisation, tout est très structuré. Mais il y a parfois une culture sous-jacente d'hyper-performance ou d'exigence qui est implicite, toxicité pour avoir le dernier mot, des rapports de parité biaisés...Plus on va mettre de la conscience sur ce qu'on est en train de faire, plus ça va permettre de cristalliser ce qui se passe. Et chacun joue un rôle au travail.Par exemple je suis très bon technicien du travail, mais ma partie créative, je vais l'éteindre ce qui peut générer un mal-être. En tant que manager, je peux identifier le potentiel intérieur de chacun et le révéler.Un exemple ?J'ai un cas très concret dans une grande organisation où il y avait une équipe qui n'était pas complètement engagée. Le manager était très frustré du fait que ce n'était pas performant, qu'il n'y avait pas une bonne ambiance. Je leur ai proposé de faire une sorte de représentation systémique, et que chacun joue un rôle, avec un cadre (confidentialité...). Beaucoup de choses qui étaient dans l'inconscient collectif sont sorties.Le blocage le plus courant, c'est la peur du changement. C'est arriver à convaincre qu'il faut évoluer, qu'il faut se transformer.Avec les crises actuelles, nous sommes plus dans les réactions reptiliennes, de conservation. C'est arriver à convaincre qu'il faut évoluer, qu'il faut se transformer.Pour lever les blocages invisibles, j'ai besoin :de communication et de relationd'intelligence collectivede l'aide d'une autre personne.Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Le travail, comme moyen d’épanouissement, comme lieu où on ose, où on rencontre…Quelles sont vos joies, vos peines, vos doutes, vos astuces pour mieux vivre ce travail, réponse dans cet épisode de la graine inspirante tourné lors du Grand Tour Nord-Est !Nous accueillons pour témoigner : Laura  Abbaci Carrère, membre de GERME et directrice générale adjointe chez ATMOOlivier Lamarcq, membre de GERME et DSI chez 3EConceptValentin Bourlois, doctorant à l'ULCO, il prépare sa thèse sur “le sommeil, l'activité physique et la santé des dirigeants d'entreprises” Laura, tu es passée par une phase où tu ne trouvais pas ta place professionnellement, comment l'as-tu vécu ?J'ai fait 13 ans dans cette entreprise, ça m'a beaucoup plu, mais là je suis sur une phase où je m'ennuie. Je ne sais pas où aller, quoi faire.Donc, je postule plutôt sur des postes de chef de projet. Après avoir discuté avec une amie qui bossait dans les RH, elle me dit “Mais tu ne crois pas que tu te sous-estimes ?”. Du coup, j'ai postulé sur des postes de direction. Et là, j'avais un problème d'imposture. Le fait d'être rentrée jeune dans une entreprise, d'avoir été confrontée au regard des collègues de cette entreprise, d'avoir changé de métier. C'est quoi votre façon de faire ensemble ? [Olivier] Au boulot, on crée des ateliers autour de la qualité de vie au travail, qui sortent un peu du travail. Ça peut être de la permaculture, des ateliers… C’est aussi le rôle de l'entreprise puisque ça permet justement de souder les équipes sur autre chose que le travail du quotidien. Au début c’était très centré sur “l’écologie”. Depuis cette année il y a eu aussi le fait de prendre conscience qu'il en faut pour tout le monde. Du coup il y a des nouveaux ateliers qui arrivent, des ateliers sport, etc. On écoute les salariés et on les emmène dans ces dynamiques-là.[Laura] De mon côté on porte un projet de transformation sur “travailler davantage en mode projet”. Et j'ai quelqu'un qui est dans ma direction qui ne comprend pas le projet. Je me dis que je vais essayer de bosser en direct avec lui, je vais le voir et lui dit qu'on travaille en mode constructif. C'est quelqu'un de très process d’habitude. Or je lui ai demandé de bosser dessus, je reviens de vacances... il a créé un serious game pour expliquer “qu'est-ce que c'est la gestion de projet” au collaborateur !Valentin Bourlois, comment tu accompagnes les dirigeants sur une meilleure hygiène de vie ?La santé est au centre de tout, parce qu'une personne en mauvaise santé n'est pas capable forcément de pouvoir travailler correctement. Actuellement j'ai des résultats d'à peu près 400 dirigeants qui ont répondu à des questionnaires dans le cadre de ma première étude de thèse. Ce qui ressort le plus, c'est qu'il y a un risque énorme de problématiques de sommeil à partir du moment où un stress est soit modéré ou soit élevé. Donc je leur propose de se mettre en activité.C'est quoi une bonne qualité du sommeil ?C'est un sommeil qui va être entre 6h30 et 8h30 en fonction des différences interindividuelles et qui va être le moins entrecoupé possible. C'est un sommeil qui fait que la journée, on ne va pas avoir des gros coups de pompe à 14h, on ne va pas avoir besoin de faire la sieste à 14h et on ne va pas se mettre à bailler à des heures incongrues.Certains peuvent dire “je n'ai pas besoin de 6h de sommeil, et puis je me porte très bien”. Cette culture de la privation de sommeil, c'est quelque chose que je combats. En fait, cette dette de sommeil chronique va engendrer forcément des problématiques, à un moment donné ou un autre.Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Comment nos perceptions évoluent avec les changements sociaux, technologiques et économiques ?Cette série de 2 épisodes a été enregistrée en plateau lors de l'ultime étape du Grand Tour à Reims, un événement du réseau GERME pour faire réfléchir ses managers membres sur le thème "Manager conscient et vivant". On va parler reconnaissance, changement...Pour en parler, le public du Grand Tour est avec nous ainsi que :Laura Carrère, membre de GERME et directrice générale adjointe chez ATMO, observatoire de la qualité de l'airOlivier Lamarcq, membre de GERME et DSI chez 3E Concept, groupe de solutions de nettoyage écologiqueLaura, avant de travailler dans la qualité de l'air, comment tu repères le besoin de reconnaissance chez les collaborateurs que tu accompagnes ?[Laura]. J’ai 30 ans. Je suis une femme. Je suis juriste de formation et je suis salariée dans une structure publique. Je prends en management une équipe d'exploitants qui sont tous fonctionnaires, qui sont des hommes, qui viennent de la filière technique. J’ai  mon adjoint, qu’on va appeler « Michel », qui me teste, alors qu’on est censés avoir une relation de confiance. Il m'explique que ce qui lui plaît dans son poste, c'est le titre d'adjoint. Il cherche clairement de la reconnaissance. Il aimait apporter ses solutions et répondre aux question des collaborateurs. Du coup, j'ai appuyé cette chose-là et je lui ai offert un portefeuille qui gérait seul en autonomie.Tu n'avais pas vocation à être manager Olivier ? [Olivier] C'est exact, pour la petite histoire, je suis arrivé dans l'entreprise en tant que chef de projet. Un an après, mon manager de l'époque, Emmanuel me dit en 2019, “Olivier, je te vois bien manager de l'équipe”. Manager hiérarchique c'était loin pour moi, et je lui dis donc que j’ai besoin de clés pour manager. Le lendemain je me retrouve dans un groupe de formation managérial Émergence et c'est parti. Tu ressors tout juste des entretiens annuels. C'est quoi ton truc et astuce pour bien vivre ces entretiens annuels ? [Olivier] Quand j'aborde les entretiens annuels, je me dis que je n'ai pas envie de découvrir des choses.  J’ai un collaborateur, Laurent, qui  me dit “ça fait 1 an que notre collaboration se passe bien mais il y a quelque chose qui m'embête mais je ne saurai dire quoi”. Donc je creuse et il me dit “C'était en mars avril, j'avais des difficultés et tu es intervenu”. Finalement il y avait besoin de moi sur ce projet, moi, je suis rentré dans le projet pour que le projet fonctionne bien. En fait, ce dont il avait besoin, c'est que je l'accompagne en disant “Voilà, tu pourrais faire ça” et lui laisser la main pour qu’il le fasse lui-même.Et vous public, est-ce que vous avez une histoire de changement difficile à faire passer ? [Amandine] Amandine de Troyes. Je suis dans une entreprise dont j'ai fait partie, une dizaine de salariés et qui avait une organisation, on va dire, assez pyramidal. Et depuis mon arrivée, il y avait toujours ce discours de dire “Mais un jour, ce sera transformé en SCOP”.Moi, j'ai besoin de vivre l'expérience. Donc, je leur dis “est-ce que ça vous dirait qu'on avance concrètement sur le sujet ? Parce que là, on en parle, on est dans les mots, mais comment ça se réalise ?”. On a fait appel à une personne extérieure, à qui finalement tout le monde pouvait se confier et tout dire. On a travaillé sous forme d'atelier ensemble. Ça a permis à chacun de s'exprimer sur comment il voyait son poste, sa posture.Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Julie Fiore reçoit Isabelle Henkens pour échanger sur "Identifier et réagir aux attitudes inappropriées en entreprise".Qu’est-ce qu’un comportement inapproprié ?Un comportement devient inapproprié quand il nous met mal à l'aise et qu'il y a une rupture de réciprocité, qui a pour conséquence de déstabiliser, d’humilier ou de mettre quelqu’un en difficulté.C’est compliqué d’avoir des chiffres mais il y a un public cible où le risque est plus élevé, c’est souvent les stagiaires et alternants, ou les personnes en précarité.Comment on définit l’attitude inadaptée dans un cadre juridique ?Pour qu’un comportement inadapté bascule dans du harcèlement moral, il faut qu'il y ait répétition. Pour le harcèlement sexuel ou discriminatoire un seul fait très grave peut parfois faire preuve suffisante aux yeux de la loi.As-tu un cas où les auteurs ne voyaient pas les faits qui leur étaient reprochés ?Les auteur(e)s sont souvent dans le déni. Ils se justifient parfois par des « j’ai toujours été comme ça ». Et un beau jour, une personne nouvellement recrutée, ça peut être la nouvelle génération par exemple, commence à dénoncer ses comportements. L’époque change, il y avait une tolérance avant qu’aujourd’hui il n’y a plus.En tant que manager, que dois-je faire quand je vois ou qu’on me rapporte un comportement inapproprié ?Les managers ont beaucoup de responsabilités, et parmi elles, il y a le fait d’être exemplaire. Ce qui est le meilleur moyen de prévention, c’est de réagir sur le fait. Ce qu’on peut dire c’est « c’est quoi ton intention quand tu dis ça ? » ou « qu’est ce qui te permet d’affirmer ça ? ». Cela permet de faire basculer la pression sur l’auteur. Pour un niveau plus grave, il y a le blâme, la mise à pied ou le licenciement pour faute grave. La jurisprudence dit que si une personne a des comportements inappropriés répétés qui mettent en danger la santé mentale ou physique de sa cible, l’entreprise est responsable si elle ne réagit pas.En tant que manager, comment être vigilant sur ces attitudes inappropriés ?On peut prêter attention aux changements de comportements brusques. Cela peut être visible dans :la manière d’être du collaborateur : si une personne courtoise devient colérique par exempleune chute de productivitéun changement au niveau santé : perte de concentration, de sommeilFaites confiance à votre intuition, soyez vigilant à comment la parole circule dans l'équipe.Vous pouvez également poser une question type « Sur une échelle de 1 à 10, comment ça va pour toi au travail en ce moment ? ». Ce que je propose, c’est aussi si vous sentez une tension entre deux personnes, de poser la question à l’une « et comment ça se passe avec… » et être vigilant sur le langage corporel du répondant.C’est quoi la violence douce ?J’ai suivi une personne à qui on a déjà dit « Tu as de beaux yeux » en pleine réunion. La personne concernée ne savait plus où regarder, et toute sa concentration était déviée. Pour la personne cible, lors des prochains moments collectifs, il y aura une certaine ambiguïté où elle tentera de rester convivial mais veillera à ne surtout pas envoyer un signal qui pourrait être perçu comme « séducteur ».La boussole pour y remédier, ce serait la question « Si on disait cela à mon fils/ma fille, cela serait-il ok ? ».Pour résumer, en tant que manager, je peux :1. Être exemplaire2. Réagir à chaud pour recadrer quand on sent cette rupture d’équilibreHébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Bonjour et bienvenue dans ce podcast par GERME !Aujourd’hui, nous recevons 3 managers qui vont témoigner de la motivation du manager et de ses équipes : Océane Morillon, Associée à A.D.N Architecture d'Intérieur Julien Huvelin, Responsable Production “Les délices de Louison”, biscuiterie dans la distribution automatiqueFélicien Riant, Dirigeant de BGN, entreprise de métallerieComment on identifie la motivation dans un entretien d'embauche ?Océane - Alors qu’on recrutait un CDD, nous avons reçu un candidat qui n’était pas celui le plus expérimenté pour le poste, mais on a identifié chez lui qu’il voulait sortir de sa zone de confort contrairement aux autres candidats. Ça a payé et nous l'avons recruté. Julien - Pour moi ça passe par l’esprit d'initiative, être force de proposition.Félicien - On a eu un candidat dont le recrutement s’est très bien passé. Une fois en poste, il s’est révélé très critique. Depuis, on a eu un autre recrutement et on a demandé au nouvel embauché un rapport d’étonnement pour prendre en compte ses constats et préconisations, il a eu une meilleure motivation.Générer de la motivation, cela nécessite aussi de prendre en compte le tempérament de son collaborateur ?Félicien - Je dis souvent que “la différence c’est une chance”. Certains sont dans la réflexion d’autres très inventifs, on a besoin des deux. En tous cas, c’est important de poser le cadre, temporel notamment, en distribuant la parole par exemple, car certains sont volubiles et prennent souvent la parole au détriment de d’autres.C’est le rôle du manager d’accompagner le collaborateur à identifier ses blocages, y compris d’ordre motivationnels ? Océane - Oui tout à fait et ça peut arriver que certains réalisent que leur métier ne leur correspond pas. On doit aider à identifier pourquoi il y a une baisse de motivation dans tous les cas.Quels critères pour déterminer si un collaborateur est motivé ?Félicien - L’horaire de débauche est un bon indicateur. Si systématiquement il quitte son poste avant  l’heure, dans ce cas c'est mauvais signe. La première chose à faire par le manager est d’ouvrir un espace de parole, savoir pourquoi si c’est d’ordre personnel ou professionnel. Si c’est professionnel : on creuse en terme d’organisation et de projets qui pourraient le motiver.Julien - J’avais un collaborateur moins motivé, il avait un projet personnel de construction de maison chronophage. En entretien annuel, il me l’a dit et j'ai préféré être dans la flexibilité et transparence en lui accordant quelques heures à ça plutôt qu’il le fasse en cachette.Océane - Le bonjour du matin permet de jauger les émotions des uns des autres. La motivation, ça parle aussi de discipline. Rappelez-nous les accord toltèques :que ta parole soit impeccablene pas en faire une affaire personnelleFaites toujours de votre mieuxne pas faire de suppositionVous qui avez vécu des baisses de motivation en tant que manager, vous êtes à même de comprendre que ça peut arriver à vos collaborateurs ?Océane - Si on réalise qu’on a une baisse de motivation, c’est important de le réaliser car cela peut se transmettre à l’équipe. Il faut savoir s’isoler ou trouver d’autres espaces ailleurs. Côté équipe, il y aura toujours des réfractaires mais quand on veut lancer un nouveau projet, la motivation ça se fabrique (via des échanges, des compliments mérités).Julien - Au moment du COVID on a eu peur car 90% de l’activité s’est stoppée, comme d’autres. Mais d’où la question : comment garder les personnes motivées quand l’entreprise est à l’arrêt, en l’occurrence en temps de pandémie ? On s’est concentré sur quoi faire demain, un projet collectif, en rassemblant toute l’entreprise.Merci à tous pour cet épisode !A retenir : La motivation c’est l’énergie vitale dont dispose un individu pour se mettre en mouvement ( vers un projet, vers les autres…) La motivation ça commence d’abord chez soi

Aujourd’hui, dans ce podcast du réseau GERME, on vous invite à notre table ronde sur “Comment la transformation des entreprises impacte la transformation du territoire et de la société ?”. Cet épisode a été tourné au Grand Tour Nord-Ouest, un événement interne. Au casting :Cécile Landreau, DAF de Giffard Liqueurs et Sirops et membre d’un groupe Germe à Angers.Maxime Blondeau, enseignant, conférencier, cosmographe, auteur.Sandrine Deberle, directrice des opérations chez Navoti et membre d’un groupe Germe à Tours.Auguste Coudray, co-créateur du Festival Photo de La Gacilly, ancien directeur communication et RP d’Yves Rocher en Bretagne.David Rival : “Cécile, tu nous a apporté aujourd’hui des pailles en maïs, mais quel rapport avec ton métier de DAF ?”[CL] Tout à fait. Cette paille me ramène en 2019, où on venait d’apprendre avec le comité de direction Giffard, que tout ce qui était plastique à usage unique allait être interdit et nos cocktails étaient jusqu’alors distribués avec des pailles à usage unique. Au CODIR alors que je suis attendue sur des indicateurs, j’ai sorti mes pailles et je me suis dit que cela nous permettrait peut-être de réfléchir plus globalement sur notre démarche RSE. C’est un vrai sujet l’embarquement des équipes. On le voit bien avec la green team qui est très motivée. Mais si on fait des animations sur le sujet le temps du midi, il n’y a que les collaborateurs déjà intéressés par le sujet qui viennent. Je pense qu’il faut que ce soit sur le temps de travail, notamment pour les équipes éloignées de ces sujets-là.Sandrine Deberle, vous êtes de chez Navoti, une entreprise familiale de produits et services de bien-être et d'hygiène de vie. Vous avez mis en place un management organique, c'est quoi?[SD] La méthode Opale s'appuie sur trois piliers :l'auto-gouvernance partagée la raison d’être évolutivela plénitudeL’Opale est vraiment centré sur le “sentir-agir”, qu’on préfère au”prédire-contrôler”. C’est repérer les signaux faibles qu'il y a dans l'entreprise.Auguste Coudray, quel rapport entre le festival photo, le territoire et le monde de l'entreprise ?[AC] Ça change le regard sur ce monde. Ce que j’aime chez les artistes, c’est qu’ils nous montrent ce qu’on ne voit plus. Quand on voit des réalités du monde entier, ça vous éveille, c’est plein de nuances et ça vous rend très humble par rapport aussi à votre manière de vivre. Nous accueillons aussi les entreprises et leurs salariés dans des visites privées qui leur permettent de découvrir les coulisses du festival, mais surtout de les rendre fiers de voir qu'une entreprise comme la leur s'investit dans la culture, qui est là pour parler du monde.Maxime Blondeau, vous êtes enseignant, conférencier, cosmographe. Vous parlez de carence attentionnelle à propos du territoire. Comment gagner en attention et en quoi ça serait bon pour l'entreprise ?[MB]  J’ai quelques raisons :Les transformations du territoire atteignent une grande vitesse et prendre conscience du territoire, c'est prendre conscience des risques, et donc de ce qui va changer. Or beaucoup de choses vont changer. Donc le premier moteur peut déjà être l'intérêt particulierL’impact de l'entreprise sur le territoire où l’intérêt particulier rencontre l'intérêt généralLa dimension spirituelle, je pense qu’à tout niveau social dans tous les territoires, l’Homme est aujourd’hui en train de ressentir le dysfonctionnement, une distanciation par rapport au mondeOn parle de responsabilité sociétale des entreprises avec toi. Quel conseil donner aux managers et par quoi commencer ?Par utiliser des cartes pour orienter notre regard sur la relation avec le  territoire.Par exemple une PME à Redon peut se dire comment cartographier mon rapport avec le territoire ? Où sont mes flux ? Où je me fournis ? Où habitent mes employés ? Quel est l’impact de mon activité sur le vivant (pollution) ?

Bienvenue chez La graine inspirante, un podcast du réseau de managers GERME ! Dans cet épisode, c’est le leadership qui est l’honneur :Comment définir un leader ?Leadership : inné ou acquis ?Qu’est-ce que le courage managérial et l’hédoperformance ?Il n'y a pas vraiment d'équivalent en français pour parler de leadership mais on peut le désigner comme la capacité d’un individu à influencer, mobiliser et guider d’autres personnes dans le but d’atteindre un objectif commun.Pour y répondre nous serons avec Anne-France Wéry, experte en développement personnel et en coaching, intervenante GERME. Son approche : l’hédo-performance, qui se base sur l’hédonisme.A quoi reconnait-on un manager leader ?On peut faire l’analogie avec un iceberg où il y aurait 3 casquettes de savoir-faire : la casquette de manager, pour cadrer donner les objectifs, avoir le courage managérial de décidercelle du mentor, pour transmettre et accompagner ses équipes par ses conseilscelle du coach, la posture de celui qui écouteEn dessous de ces casquettes se trouve le leader, qui s’ajuste avec  ces 3 casquettes (avec la bonne personne, au bon moment... ). Le leader sera inspirant s' il parvient à jongler entre ces éléments.Qu’est-ce que le courage managérial ?Nous avons 2 besoins universels fondamentaux : l’amour et la reconnaissance. Si on ne décide pas en tant que manager, on risque de décevoir, si on tranche, la décision peut déplaire. Cela peut amener des organisations à être dans une phase de “flottement”. Or dans cette période actuelle d’instabilité, les caps aident à maintenir les objectifs. C'est ça, le courage managérial.Le leadership, inné ou acquis ?Ce n’est pas inné, ça s’apprend et on peut reprendre les principe de l’hédo-performance : l’estime de soi du manager : dans quels domaines je m’apprécie ? Où ai-je envie de déployer mes talents ? Avec quelles intentions ?  Le leader est ainsi incarné et peut inspirer.trouver sa juste place : il s’agit d’être congruent, aligné à l’intérieur et donc cohérent à l’extérieur, pour être fédérateur.l’ajustement créateur : la posture reprend l’ajustement des casquettes dont on parlait afin de créer et d’innover, donner envie et motiver.Quels outils managériaux pour devenir leader ?Le leadership c’est un entraînement permanent. Pour pratiquer cette posture, il faut de : l’audace : sortir de sa zone de confortl’émerveillement : avoir de l’optimisme dans les nouveaux projetsla curiosité des autres : prendre soin de son équipe et aller à la rencontreQu’est-ce que l’hédo-performance dans le management ?Plus qu’une méthodologie c’est une philosophie et un choix de management. Elle repose sur 3 sphères : relation de soi à soi-même : savoir poser ses limitessoi dans ses relations : faire confiance au monde qui nous entoureses différents systèmes : trouver sa juste place dans chaque domaine (professionnel, familial…)... Afin que le leader place son énergie au bon endroit.As-tu des exemples où l’hédo-performance n’a pas résonné chez certains managers ?L’hédo-performance ne se décrète pas, elle se vit. C’est un vrai choix managérial et certains ont parfois besoin d’outils plus conformistes. Pour pouvoir l'implémenter , il y a en effet un niveau de conscience à mesurer. Par exemple, j’ai accompagné une société où le beau-fils a repris une affaire familiale qu'il a tenté de changer radicalement. Anne-France lui a proposé de transformer progressivement cette entreprise paternaliste. Le prise d'initiative était assez peu présente, donc le droit à l’erreur a été cultivé avant de voir les premières initiatives d'employés.A retenir de cet échange : L’hédoperformance est un choix qui consolide un leadership pérenne Le leader a l’art de s’ajuster avec 3 casquettes: celle du manager qui décide, du mentor qui transmet et du coach qui écouteLe leader de demain doit s’équiper d’audace, de curiosité et d’émerveillement 

Bienvenue dans ce hors-série audio autour de la quête de sens et reconnexion.Il fait partie d'une série de 4 épisodes enregistrés pendant le Grand Tour GERME, ici lors de la 2e étape dans le Sud-Ouest. Cet événement fédère les membres du réseau en 4 temps pour des prises de conscience managériales entre pairs d'une même région.Nous sommes à Toulouse avec David Rival et Anne Sevignon qui co-animent et en interviewés :Marc de La Ménardière, réalisateur et co-fondateur de l'éco-lieu La KambrousseDavid Margueritte, responsable production et qualité chez Abeille SantéCamille Vincent, Responsable de projets R&D chez Osons+David Marguerite, vous travaillez chez Ballot-Flurin, une marque d'Abeille Santé. En quoi le terme de client est inadapté dans ton entreprise ?On considère que faire un acte d’achat d’un produit Ballot-Flurin c’est déjà être éclairé sur les besoins de la Nature. Catherine la fondatrice a une raison d’être et une vision long-termiste depuis les années 80. À l'ère des produits micro-ondables et du bio de masse, elle a choisi de miser sur une consommation locale et authentique, où on passe de l’avoir à l’être, avec un modèle économique viable via l'apiculture douce.Marc, ce serait plus simple si nous humains avions tous le même but ?Si le but c’est de prendre soin, oui c’est sûr la Terre irait mieux. L’idée du bonheur c’est quand on sert une raison d’être plus grande que soi. Une phrase d’Aristote disait “L’esclavage c’est servir plus petit que soi, et la liberté c’est servir plus grand que soi.”Marc, vous êtes passé de Danone à New York, à un tiers lieu vers Poitiers. La nature humaine est-elle inconsciente par essence ?D'après les psy, il me semble qu’on a 95% de pensées de nature inconsciente, on agit qu’avec 5% de conscience. Je relis Viktor Frankl qui parle d’inconscient collectif spirituel, une notion intéressante à regarder pour s’affranchir de schémas qui nous rendent malheureux.Marc, est-ce qu’on se parle vraiment de nos jours malgré les moyens de communication qui fleurissent ?Si on reprend l’étymologie du mot écran, “faire écran” signifie mettre un écran entre soi et la réalité. Les neurones miroirs sont moins stimulés et les scientifiques alertent sur le fait qu’on baisse en empathie, pour 3 raisons :les écrans interposésle fait de vivre dans les grandes villes, on voit la pauvreté à plus grande échelle d'où un sentiment d’impuissancenotre cerveau n’est pas câblé pour composer avec l’infobésité et le traitement médiatique alarmisteEst-ce que le sens ça peut être quelque chose d’égoïste, Camille ?Je pars du principe que pour transformer un collectif, il faut commencer par une transformation individuelle. Il s'agit de se reconnecter à soi, le tout est d'être aligné. J’aime parler de “projet de vie”pour les personnes qu'on accompagne.Est-ce que l’inaction écologique ne vient pas un peu de notre fainéantise Camille ?C’est à chaque personne de prendre la responsabilité de changer mais si on crée les conditions favorables au changement, ça aide. On parle beaucoup face à la crise climatique de “renoncer”. Mais c’est aussi faire un choix de vie, on revient au pourquoi, au sens. Renoncer c’est subir. Être acteur c’est choisir.Quels sont les différents niveaux d’écoute Camille ?Dans un des ateliers que j’animais, on parlait de se connecter à soi mais aussi aux autres.Les niveaux d’écoute sont tirés de la théorie U d’Otto Scharmer : le niveau 0 est l’écoute automatique, on recycle car on pense en même temps à autre chose, il y a un biais de confirmationvient celui de l’écoute factuelle dans lequel le jugement se suspend, on se fie à notre expérienceensuite, l’écoute empathique où on suspend l’égo où on se connecte à l’autre. Mais cela suppose par contre de ressentir les émotions de l’autre ou en tous cas en susciter d’autres chez nousle niveau d’écoute générative permet d’écouter tout ce que son interlocuteur dégage

Bienvenue sur la chaîne de La graine inspirante, des podcasts par et pour les managers. Cet épisode vous est offert par GERME, réseau de progrès des managers !  Aujourd’hui nous allons parler intelligence artificielle avec Vincent Le Cerf, spécialiste du sujet.Qui est l'invité ?Vincent Le Cerf est docteur en Intelligence Artificielle, et fondateur de Metagenia, éditeur de logiciels.Son mantra ? Comprendre les technologies les plus avancées en informatique et les démocratiser !Quelle serait ta définition de l’IA ?Pour moi, IA pourrait tout aussi bien signifier Informatique Avancée. Ce sont des outils numériques ou logiciels qui simulent l’intelligence humaine et qui connaissent des avancées avec le temps. Comme eux, la définition de l’IA évolue elle aussi dans le temps. Dans les années 70, on avait des algorithmes qui cherchaient les chemins les plus courts pour nous assister. Aujourd’hui nous avons des machines mais qui ne font que simuler notre intelligence, c’est donc inutile de projeter notre façon de penser sur elles. Elles peuvent aussi avoir des “hallucinations” (des hors sujets).Doit-on avoir peur de l’Intelligence artificielle ?On peut faire l’analogie avec un marteau. L’outil en lui-même on n’en a pas peur, par contre celui qui utilise le marteau, on peut en avoir peur dans certains cas. C’est un peu pareil avec l’IA, il y a des GAFAS qui ont une puissance d’usage de l’IA qu’on contrôle difficilement.Comment l’IA peut assister les managers dans le quotidien ?Je vois deux moyens où l’intelligence artificielle peut assister le manager : dans le rédactionnel et dans la prise de décisions.On peut sur Chat GPT par exemple, envoyer un prompt.Mais pour une réponse constructive, deux pré requis :savoir contextualiser sa demande avoir des connaissances dans le domaine de la questionAinsi on peut tenter un prompt comme “Dans [mon domaine précis] en tant que  [ma fonction], comment puis-je identifier les risques sur les 3 prochaines années ?”.Comment faire des prompts efficaces sur Chat GPT et contrôler les réponses de l’IA ?Le job d’un manager, c’est de poser les bonnes questions mais aussi de savoir lire les réponses. C’est un peu ce qu’on fait avec Chat GPT finalement. Si vous êtes compétent dans un domaine, chat GPT va vous aider à aller plus loin dans ce domaine d’expertise.Je propose une méthode pour créer des prompts efficaces, le ROC : RôleObjectifContexte / CibleEst-ce que je dois avoir peur en tant que manager de voir mon job s’effacer avec l’arrivée de l’IA ?La disparition du métier de manager remplacé par l’Intelligence artificielle n’est pas à craindre pour la simple et bonne raison que pour moi, le manager est un job à la recherche d’”éléphants roses”. La machine IA va être incapable de détecter et analyser certaines choses, car elles sont rares.Amit Ray éminent scientifique en IA a dit “l’émergence croissante de l’IA dans notre monde nécessite une augmentation parallèle de l’intelligence émotionnelle dans notre leadership”. Y a-t-il un paradoxe à mélanger intelligence artificielle et émotions ?Je découvre cette phrase. Ce qui est intéressant dedans, plus on mettra de numérique dans nos vies, plus la partie intelligence collective, émotionnelle et tous les types d’intelligence sur cette planète vont prendre de l’ampleur. Effectivement, la machine en est elle-même dépourvue et n’exécute que des actions prévues à l’avance.Vincent Le Cerf, quel serait votre unique conseil à donner aux managers qui nous écoutent à propos de l’IA ?Essayez d’imaginer comment, la connaissance qui va être générée par ces outils IA, vous allez l’organiser dans vos entreprises demain. Cette phase de capitalisation de la connaissance, des expertises et des retours d’expérience sera la valeur de l’entreprise de demain.A retenir : l’IA c’est de l’informatique avancée pour simuler l’intelligence humaineLe ROC pour Rôle Objectif Cible/contexte pour vos prompts  L’humain à tout moment est nécessaireMerci à Vincent Le Cerf et restez à l'écoute !

Vous êtes bien chez La graine inspirante, un podcast de GERME, réseau de progrès des managers. Cet épisode est consacré au bien-être du manager : parce qu’avant de s’occuper des autres, c’est mieux de se sentir bien soi-même ! Mireille Barreau sera notre invitée et vous proposera une séance de sophrologie.Mireille est formatrice conseil prévention santé sécurité. Ancienne athlète de haut niveau, elle est sophrologue depuis 20 ans et intervenante GERME.A découvrir :Comment s’accorder du temps en tant que manager ?Comment apprendre à gérer son stress pour ne pas le communiquer à ses équipes ?Faites une séance découverte de sophrologie guidée en fin d'épisode avec MireilleQuelles sont les habitudes à mettre en place pour ralentir et prendre soin de soin dans son quotidien de manager ?On s'aperçoit que les fumeurs s'accordent des pauses dans la journée contrairement aux non -fumeurs. Or les pauses sont vitales. J'invite donc les non-fumeurs à faire une pause eux aussi. J’appelle ça le “calumet de la pause". Mais plutôt qu'une pause pour fumer, je vous invite à faire des exercices de respiration dès que les fumeurs font leur halte quotidienne. Cela vous habituera à prendre une pause récurrente. Ces temps sont l’occasion d'être en état d'observation avec soi-même, observer ses battements du cœur, son humeur… De se remettre en contact avec son état corporel. Cela peut se faire sur un temps très court mais qui est nécessaire puisque le corps est le premier à réagir face au stress. Prendre du temps rien que pour soi, c’est une pratique répandue et acceptée chez les dirigeants et managers que vous accompagnez ? Je pense que les managers, comme beaucoup de collaborateurs, cherchent à être en capacité de clôturer certains dossiers à la fin de la journée. Or on confond quantité et qualité. S'offrir des temps de pause dans la journée c'est se permettre de se sentir mieux et s'autoriser à être plus performant. Je recommande donc des exercices comme la cohérence cardiaque ou d’autres pratiques courtes, mais qui permettent de savourer la journée plutôt que de la subir. Qu’est-ce que la sophrologie ?C’est une discipline créée par un neuropsychiatre, le professeur colombien Alfonso Caycedo, dans les années 60. Le but de cette pratique : développer l'harmonie de la conscience. Quand on est conscient de ses valeurs, cela permet de vivre sa vie avec ses difficultés et son lot de joie tout en restant aligné. Avez-vous un cas concret d'un manager que vous avez accompagné ? J'ai accompagné une fois un dirigeant du CAC 40 qui ne se disait pas stressé mais qui avait des problèmes de sommeil. La prise de conscience s'est faite au fur et à mesure et notamment pendant une séance de sophrologie, lors d’un monitoring qui permet de vérifier comment le corps réagit quand on évoque un sujet stressant. Le stress n'est pas mauvais en tant que tel, c’est naturel. C’est quand on est sous stress permanent sans espace de récupération que ça peut devenir dangereux. “ Notre société actuelle encourage notre mode "réflexe" à s'activer en permanence. Pourtant, le phénomène d'habituation au stress n'existe pas. Avoir conscience de son état, c'est déjà un premier pas. Souvent les managers envoient leurs collaborateurs en formation sans prendre soin d’eux-même. Vous avez dit "Il n'y a pas de bon ou de mauvais stress" c'est ça ?C'est surtout accepter qu'il soit présent, comment comprendre les mécanismes du stress. L'éducation thérapeutique en ce sens est indispensable et elle permet ensuite d'agir. Par exemple on peut apprendre à gérer les interruptions en se bloquant un créneau dans la journée où on n'est pas dérangé, où une autre personne dans l'entreprise prend le relais pendant 2h par exemple, 2h où vous pourrez être pleinement concentré. La moindre notification ou interruption génère des micro-stress, il est donc encore plus nécessaire de prendre soin de soi.A retenir : préserver l’équilibre du manager c’est être à l'écoute de soi, de sa santé, du temps qu’on s’alloue.

Bienvenue dans cet épisode du podcast GERME “La graine inspirante” !David Rival a interviewé Matthieu Vandermersch, l’une des figures du duo “L’équipe de choc” avec Cassandre Verriest. Alors élèves en management, ils tentent de chercher des solutions qu’ils ne trouvent pas dans leurs études. Leur credo ? Faire un tour du monde de l’innovation managériale avec, à leur compteur, 60 entreprises visitées dans 13 pays. Et autant de bonnes pratiques à vous partager ! Dans cet épisode vous découvrirez :une vision différente du management à la françaisedes méthodes managériales novatrices (européenne, asiatiques, africaines…)des postures managériales à adopterPourquoi innover en management ?L’innovation managériale est bénéfique pour tout l’écosystème professionnel :pour le manager qui peut déléguer, qui a le temps d’adopter sa posture de manager / coach et révéler des talentspour le collaborateur : autonomie, fidéliser, initiatives, valorisépour l’organisation : épanouissement économique…L’expérience BIBA à Pékin, qu’est-ce que vous en avez retiré ? - Un regard sur l'AsieL’équipe de choc a eu l’opportunité de rencontrer le directeur de BIBA, la Beijing International Bilingual Academy. Pour lui , à l’image de la bonne coordination des athlètes chinois aux JO de Pékin, le sens de son école :”c’est que chaque personne se révèle dans l’intelligence collective, pour arriver à faire de grandes choses avec une mission forte”. Dans cette école, ils ont une vision très écosystémique. Un des enseignements a aussi été l’application de la méthode Eggleston, pédagogue anglais. Cette méthode permet de passer du conformisme passif à un rapport plus égalitaire entre professeur et élève. Amener les élèves à une logique de co-construction, de responsabilisation, pour les préparer à être acteur de changement dans leurs futures entreprises.Une rencontre où vous avez le plus appris ? - Focus sur l’AfriqueCette fois, visite en Afrique du Sud. L’équipe de choc rencontre Mike, PDG de Nona Créative, dans le secteur des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication. Alors que le siège se trouve en Afrique du Sud, Mike a choisi de partir s’installer et vivre en Australie, et de diriger sa structure à distance depuis là-bas. Il agit à partir de ses convictions, co-construit avec son équipe et fait le pari que cela va faire grandir son entreprise.Un effet wow vu dans vos voyages ? - Zoom sur l’EuropePays-Bas. Cabinet de conseil en ingénierie mécanique. Rencontre avec la directrice qui  leur présente des pratiques de cohésion et de bien-être au travail intéressantes à faire avec son équipe, type pizza session. Une question qui a révolutionné sa posture managériale aussi : “Qu’est ce qu’il se serait passé si Einstein avait un coach personnel ?”, pour manager son équipe.L’équipe de choc arrive sur le marché du travail avec quelles actions concrètes ?De posture de managé à futur manager, les membres de l’équipe de choc on pu retenir une phrase notamment : “Oser soi-même, c’est permettre à l’autre d’oser” de Bertrand Cunaud, PDG de Kbanne (solutions d’habitats durables). Ainsi, être dans une transparence et une authenticité à toute épreuve, accepter de dévoiler ses faibles peut inciter son interlocuteur, qu’il soit collaborateur ou manager à se le permettre également, d’où une relation de travail plus forte. Cela nécessite du courage mais permet aussi un cadre de confiance où oser identifier ce qui ne va pas, proposer de nouvelles solutions… Un vecteur d’innovation !Comment votre regard à changé sur le management, depuis les bancs de l’école à vos voyages interculturels ?Pour l’équipe de choc, les voyages sur l’innovation managériale leur ont permis de s’inspirer. De toutes les rencontres, ce que Matthieu retient, c’est que le changement en entreprise est perpétuel et peut être cultivé, un bon moyen de motiver et de fidéliser les collaborateurs.

Bienvenue sur le podcast pour managers "La graine inspirante" du réseau GERME ! Cette seconde et dernière partie d’épisode sur les softs skills est enregistrée depuis Point-à-Pitre avec des participants GERME en Guadeloupe. Merci à Annick Minatchy Celma, Bruno Calixte, Jacky Bouvier, Laura Alexandre, Lise Couvin, Lydie Bon, Sabrina Wachter Nouy, Sony Clavier et Fred Liban pour leurs réponses au micro de David Rival. Les tests sont-ils efficaces pour évaluer les softs skills ? Sony est DRH d’une société internationale. Il préfère parler d’aptitude plutôt que de savoir-être pour définir les softs skills. Avant l’embauche les savoirs (connaissances) comme les savoir-faire se voient vite sur le CV (expérience, diplôme…). Mais pour les savoirs-être, c’est une autre affaire, c’est ce qui va faire la différence. A condition que le stress n’interfère pas dans l’évaluation des savoirs-être. Cela lui arrive de faire faire des exercices de respiration à un candidat stressé avant l’entretien pour évaluer au mieux ces softs skills. La présence est synonyme de gestion des priorités et du temps  ? Pour Annick, manager dans un organisme public recquiert la “pleine présence” comme soft skill principale, notamment dans des organismes où il n’y a pas de prime au résultat. D’où l’importance de donner à ses interlocuteurs toute sa considération et son attention. Il est aussi primordial de donner à chacun les règles de sollicitations : de quelle heure à quelle heure est-on joignable sur whatsapp, mail etc. “Enoncer les règles sur comment me contacter en tant que manager montre que moi-aussi j’ai une vie perso. Cela veut aussi dire qu’on accepte que ses collaborateurs eux aussi doivent concilier vie pro / vie perso”. Pour Laura, une anecdote reste ancrée autour du sens du collectif. Les vendredis à 14h c'est l’heure du week-end pour les collaborateurs de son équipe qui aiment le célébrer ensemble -mais pas pour Laura. Pour elle, c’est plutôt le début de sa période de concentration privilégiée puisque exemptée de toute sollicitation. Pourtant, les employés lui reprochent de ne pas venir célébrer souvent avec eux ce rituel. Laura donc de décide de se rendre une fois par mois le vendredi pour fêter le début du week-end avec eux. Elle réalise que c’est l’occasion d’apprendre à mieux les connaître , même si il y a toujours autant de travail à rattraper ensuite. C’est aussi le temps des confidences plus informelles. “La notion de présence ce n’est plus être présent de 7h à 19h. On peut avoir le sens du collectif tout en étant en télétravail”. Jacky Quelle place de l’humain dans notre futur numérique ? Pour Fred, le constat se fait dans son secteur de la grande distribution. Malgré les évolutions techniques, la part de l’humain est incontestable, comme l’a montré la période covid, où le besoin du lien social reste présent. Bruno parle de l’humain au coeur des interactions. Il doute de l’intention qu’un chatbot pourra lui apporter par rapport à un collaborateur humain motivé. Pour lui une question doit d’ailleurs être posée en recrutement à ce propos : “qu’avez-vous l’intention d’apporter à l’entreprise ?”. Dans l’entreprise de Fred, les commerciaux sont motivés en partie par des primes qui reposent, certes à 70% sur la volumétrie (chiffre d’affaires, marge), mais 30% sont désormais allouées au qualitatif. Le qualitatif se mesure par la teneur des liens sociaux au sein de l’équipe, par le nombre d'appels d’irritants, par la note des client… La relation mise en place avec le client par le taux de service. A retenir : Prêter attention à la qualité de la relation aux autres (présence…) Développer ses softs skills aide à appuyer le sens qu’on donne au travail et sa motivation Merci beaucoup à tous les participants et restez connectés ;)

Bienvenue sur la chaîne de podcast “La graine inspirante” par GERME ! Kenza Benrhamous est parti pour GERME en immersion à la 1ère étape du Grand Tour dans le Sud-Est. Cet événement  rassemble les membres du réseau GERME en 4 dates dans les 4 coins de la France pour s'inspirer et se retrouver. Aujourd’hui, direction l’Ardèche où Kenza retrouve 2 intervenants  qui ont animé une plénière lors de ce Grand Tour : Olivier Hamant est biologiste et chercheur à l’INRAE et directeur de l’Institut Michel Serres Chiara Momo, chargée de Recherche-Action et Intervention chez LUMIÅ. A découvrir dans cet épisode : Dans un monde incertain, choisire la robustesse ou la performance ? Qu’est-ce qu’une entreprise régénérative ? Le biomimétisme en entreprise Comment intégrer le vivant dans l’entreprise Le thème de cet événement GERME “Le Grand Tour” est “manager conscient, manager vivant”. Qu’est-ce que ça vous évoque ? [Chiara] Le vivant est au centre de l’approche régénérative et c’est un sujet passionnant. On peut se poser la question de “comment se reconnecter à soi-même et au vivant?” notamment. Le biomimétisme est un moyen de s’inspirer du vivant pour trouver des solutions technologiques. Mais de mon point de vue c’est assez restrictif alors que le régénératif replace le vivant au centre de nos actions et décisions. [Olivier] Le vivant est souvent absent des sujets mis sur la table, souvent considérés comme secondaires alors qu’il permet une ouverture. Pour moi, il y a deux types de biomimétisme :   celui qui est encore resté dans la performance en essayant de piquer des solutions performantes au vivant tout en augmentant l’humain, ce n’est pas l’option que je garde celui où le vivant a trouvé le moyen de vivre dans un monde fluctuant depuis des millions d’année et c’est inspirant pour les entreprises qui doivent s’adapter aux crises Qu’est-ce que l’économie régénérative ? [C] C’est difficile d’être une entreprise 100% régénérative donc je préfère parler d’entreprise à “visée” régénérative. En tous cas, l’économie régénérative est basée sur deux mouvements :  comment réduire au maximum les impacts négatifs de mon entreprise comment arriver à générer des impacts positifs Pour les entreprises qui ont un lien direct avec le vivant, c’est plus facile d’agir mais pour celle qui n’ont pas ce lien direct, la visée régénérative peut se faire à plusieurs niveaux : les infrastructures le sourcing les process la chaîne des partenaires, fournisseurs, clients Aujourd’hui quel est l’impact du travail sur l’environnement ?  [O] Le travail a plein de sens. Quand on se focalise sur la performance, on pense efficience à court-terme. On est presque drogués à la performance. La robustesse permet de gérer davantage les fluctuations. Comment les managers doivent-ils intégrer tous ces changements (climatiques, biodiversitaires etc.) ?  [O] C’est une bonne question car souvent le climat apparaît en premier alors que quand on tente de répondre à la crise climatique, souvent on endommage la biodiversité. Un exemple avec les batteries au lithium, où on évite le CO2 mais on pollue ailleurs. Alors que quand on répond à la biodiversité, en général c’est bénéfique par le climat. En fait, pour qu’un éco-système fonctionne il faut qu’il y ait un haut niveau de biodiversité. Comment on intègre  cette biodiversité dans les entreprises ? [O] On peut mettre de la biodiversité de manière directe comme certaines entreprises type “Pocheco”. Il y a aussi la biodiversité conceptuelle. Pour faire face aux fluctuations en entreprise, il ne vaut mieux pas être monovalent et recruter un talent star pour une mission car le jour où cette personne tombe malade ou est recrutée ailleurs, la fonction n’est plus assurée. Que retenir de cet épisode ? Le monde va basculer de la performance à la robustesse l’économie régénérative c'est réduire les impacts négatifs de mon entreprise tout en en générant des positifs Restez à l’écoute, d’autres épisodes managériaux arrivent !