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日本の営業における質問と提案のバランス 日本の営業で案件が進まない原因は、「提案の中身」よりも「提案する順番」がズレていることが少なくありません。早すぎる提案はリスクを増やし、質問だけでは前に進みません。ここでは、複数回商談が前提になりやすい日本の意思決定に合わせて、質問と提案をどう配分し、信頼を積み上げるかを、デール・カーネギーの原則とエピソード#134の要点に沿って整理します。 Q：なぜ日本の営業は「質問」と「提案」が別の会議になりやすいのか？ 日本では、一度の商談で営業プロセス全体を完遂することは多くありません。最初は質問モデル（状況整理・課題特定・成功条件の合意）まで進め、解決策の提案や提案書提出は次回の会議で行うことが一般的です。その後に異議対応を経て契約締結へ進みますが、契約は即決ではなく、社内の意思決定プロセスに入るケースが多くあります。意思決定には多くの関係者が関与し、時間がかかります。目の前の相手は最終決裁者ではなく、推進役（社内調整のハブ）であることも多く、外部から急かしても効果が出にくいのが現実です。ミニサマリー：日本では、まず質問で整理し、次に提案で固める流れが、社内合意とリスク管理に適合しやすい。 Q：最初の「質問の会議」で、何を達成すれば次回の提案に繋がるのか？ 目的は「質問で勝つ」ことではなく、「提案してよい状態」を作ることです。意図ある質問で、(1)課題の本質、(2)放置した場合の影響、(3)望ましい成果、(4)意思決定の構造（誰が関与し、どんな懸念が出て、どう稟議が進むか）を可視化します。最後に、相手が「この人は分かっている」と感じる言葉で要約し、次回提案の必然性を作ります。デール・カーネギーの原則（相手への誠実な関心、深い傾聴、相手のニーズで語る）を、商談設計として徹底することが、日本では強い信頼シグナルになります。ミニサマリー：初回は、課題・成果・関係者・プロセスを整理し、「理解の要約」で提案会議への道を開く。 Q：稟議（課長→部長→取締役…）を想定した「通る提案書」とは？ 多くの企業では、提案が稟議の流れで回覧されます。つまり提案書は、あなたがいない場で読まれ、社内で説明され、比較されます。提案は"その場の説得"ではなく、"社内で通る設計"が必要です。実務のポイント： ·       まず適合確認：お客様のニーズと自社ソリューションが合致していることを、提案の冒頭で明確にする。 ·       完成度の高い提案書：範囲、スケジュール、成果物、リスク対応、期待効果を具体化し、社内で回しても誤解が生まれないレベルにする。 ·       比較される前提で設計：他社より価格が高くても、品質と確実性に納得できる論拠（再現性・体制・進め方）を用意する。ここで築かれるのは、「約束した成果を達成できる」という信頼です。ミニサマリー：提案書は社内回覧で戦う"武器"。明確・具体・比較耐性・リスク配慮で、推進役が上に説明しやすい形にする。 Q：競合が安いとき、価格ではなく価値でどう勝つ？ 日本企業は失敗を嫌い、新しいものを試すリスクを避けたい傾向があります。その環境では「安い＝安全」ではなく、「安い＝不安」になり得ます。価格で押し合うより、確実性（どう進め、どうリスクを潰し、どう成果に到達するか）を示し、安心を提供することが重要です。そのためには、提案者が自信を持ち、知識と信念で説明をリードする必要があります。ミニサマリー：価格競争ではなく、再現性・リスク管理・成果への確信で"安心"を提供し、価値を守る。 Q：「自信あるプレゼン」とは何か？資料に頼らず信頼を得る方法 提案会議は、資料を読む場ではなく、信頼を確定させる場です。資料に頼らず即座に詳細を説明できることは、プロジェクト理解の深さと、過去の実績から得た知見を持っている証拠になります。構造的に説明し、想定質問に落ち着いて答え、進め方の根拠を示す。これが「失敗したくない」組織の不安を下げ、契約締結に近づけます。ミニサマリー：自信＝理解の深さ。構造的に語り、即答できる状態が、相手の不安を下げて前進を生む。 Q：社名が出せなくても、成功事例でどう安心感を作る？ 信頼獲得には具体的な成功事例が欠かせません。たとえ直接紹介できなくとも、状況→打ち手→成果→学び、の形で"再現性"が伝わるストーリーを提示できます。社内の関係者にとっては「この提案は安全だ」と説明できる材料が増えるほど、意思決定が進みやすくなります。ミニサマリー：成功事例は"安心の根拠"。再現性が伝わる具体ストーリーで、社内説明の材料を増やす。 まとめ 日本の営業で重要なのは、強引さでも遠慮でもなく「順番」です。質問で整理と合意を作り、次回の提案で完成度と確実性を示し、稟議を通る形に落とし込む。最後は知識と信念に裏打ちされた自信で、相手の不安を安心に変えることが契約に繋がります。 重要ポイント ·       初回は質問で成果・制約・関係者を可視化し、理解の要約で提案会議を取りに行く。 ·       提案書は稟議で回る前提で、明確・具体・リスク配慮・比較耐性を高める。 ·       自信ある説明と成功事例で不安を下げ、価格ではなく確実性で価値を守る。 デール・カーネギー・トレーニングは、1912年に米国で創設され、100年以上にわたり世界各国でリーダーシップ、セールス、プレゼンテーション、コミュニケーション、エグゼクティブ・コーチング、そしてDEI（ダイバーシティ・エクイティ・インクルージョン）の分野で個人および企業向けの研修を提供してきました。東京オフィスは1963年に設立され、日本企業および外資系企業、さらには個人の方々の成長もサポートし続けています。単なるスキルトレーニングではなく、組織文化の変革やリーダーとしての成長を後押しすることで、ビジネスの成果につなげます。私たちは毎週、日本語で役立つビジネス・コンテンツを発信しています。ビジネスプロTV：隔週木曜日配信（動画＋音声）―リーダーシップ、営業、プレゼンテーションなどを深掘り。ビジネス達人の教え：隔週火曜日配信（音声のみ）―リーダーシップ、セールス、プレゼン力を鍛える実践知をお届け。公式サイト：www.dale-carnegie.co.jp

「部下を尊重しているのに、なぜかチームの温度が上がらない」「頑張っているはずなのに、成果につながらない」その原因は、才能よりも日々の"扱い方"——敬意、称賛、目標、優先順位、そしてエネルギー管理にあることが少なくありません。デール・カーネギーの原則（世界的に権威あるリーダーシップ／セールストレーニング）にも通じる、実践的な指針をまとめます。 Q：なぜ「本当の敬意」がモチベーションの土台なのに、成果が伸びないことがあるのか？ 敬意は「優しくすること」と同義ではありません。上司が部下を尊重していても、現実にはチームの80％が平均的〜低パフォーマンスという状況は起こり得ます。背景には、期待値の曖昧さ、評価基準の不透明さ、フィードバック不足があります。特に日本企業では、暗黙の了解や年次の空気感が"正しい評価"を難しくし、結果的に関係を悪化させることがあります。デール・カーネギーの「誠実な称賛」は、フェアで筋の通った評価とセットでこそ信頼を育てます。 ミニまとめ：敬意は「公平さ」と「明確さ」を含む。称賛だけで評価が曖昧だと、信頼を損ねます。 Q：人はお金のために働く。でも努力の源は何か？ 給与は"最低条件"であり、やる気のエンジンになり続けるとは限りません。日々の努力を引き出すのは、「認められ、称賛されること」です。東京の法人営業や、決裁プロセスが複雑なプロジェクトでは、努力が見えにくく、報われにくい場面も多いものです。だからこそ、具体的に伝えることが重要です。「何をしてくれたか」「なぜ価値があるか」「どんな影響が出たか」まで言葉にしましょう。 ミニまとめ：給与は土台、称賛は推進力。具体的な承認が"もう一段の努力"を生みます。 Q：間違いへの向き合い方で、リーダーの信頼はどう変わる？ 完璧な人間はいません。だからこそ、間違いをすぐに認めるリーダーは尊敬されます。上司が誤りを認める姿勢は、チームに心理的安全性をつくり、報連相や改善提案が出やすくなります。批判は慎重に。人ではなく「事実」と「行動」に焦点を当てること。一方で、同じミスを繰り返す人は問題です。本人の学習、プロセス、能力、姿勢のどこに原因があるかを見極め、必要な手当てを行いましょう。 ミニまとめ：早く認め、慎重に指摘し、繰り返しミスは構造的に扱う。 Q：目標はどう設定すると、やる気と成果が生まれる？ 目標は「明確で、チャレンジングで、現実的」であることが重要です。現実的とは"楽"ではなく、「経験やデータに基づいた根拠がある」こと。案件数、成約率、リードタイム、稼働など、数字の裏付けがある目標は納得感を生み、主体性を引き出します。デール・カーネギーが重視する"協力を得る"ためにも、筋の通った目標設計が不可欠です。 ミニまとめ：根拠ある目標は、納得とコミットを生みます。 Q：混乱や危機でも「大局」を見失わないためのコツは？ リーダーには、大局を見失わずに進む覚悟が必要です。混乱時ほど、緊急対応に追われがちですが、成果を左右するのは「重要だが緊急でないこと」です。人材育成、仕組み化、顧客戦略、部門間連携——これらに時間を投資できるかどうかが差になります。おすすめは、週に一度でも戦略時間をカレンダーに"固定"して守ることです。 ミニまとめ：緊急に流されない。重要だが緊急でない領域に、意図して時間を使う。 Q：高いパフォーマンスに、なぜ仕事と私生活のバランスが必要？ 高いパフォーマンスには、仕事と私生活のバランスが不可欠です。健康とリフレッシュは、アイデアと持続力を生みます。ビジネスは短距離走ではなくマラソン。燃え尽き前提の設計は、組織を弱らせ、離職や品質低下を招きます。リーダー自身が休息を取り、チームにも回復の文化をつくりましょう。 ミニまとめ：回復は贅沢ではなく投資。持続可能な成果は、持続可能なエネルギーから生まれます。 Q：ネガティブに引きずられず、立ち上がり続けるには？ 失敗や混乱が続くと、空気は簡単に暗くなります。だからこそ「七転び八起き」の精神——学び、立て直し、また動くことが大切です。さらに、情熱を守る工夫も必要です。ネガティブな人から距離を置き、自分の火を守り育てる。周囲の暗さに影響されず、希望の炎を燃やし続けましょう。デール・カーネギーの原則（相手の話をよく聴く等）を活かしつつも、悲観を"吸収"しない境界線を持つことがポイントです。 ミニまとめ：立ち上がる習慣と、情熱を守る環境づくりがレジリエンスを強化します。 Q：心配を抑え、エネルギーに変える「4つの質問」とは？ 心配は思考停止を起こしやすい一方で、問いに変えると行動エネルギーになります。次の4つを自分に投げかけてください。 1）問題は何か？ 2）なぜ起きたのか（理由・根本原因）？ 3）対処策は何があるか？ 4）最善策（今すぐできる次の一手）は何か？習慣化すると、悩みが"解決モード"に切り替わります。 ミニまとめ：心配を「質問」に変えると、思考が動き、行動が生まれます。 まとめ：毎日1つずつ実践するために パート1・2の16原則は、特別な新理論ではなく、古くからの基本です。しかし私たちは日常でどれだけ実践しているでしょうか。だからこそ、改めて思い出し、毎日1つずつでも実践することが重要です。これらはあなたのビジネスの健康サプリメント。ぜひ試してみてください。 敬意と公平な評価が、信頼と自律をつくる。 日々の具体的な称賛が、努力の量と質を引き上げる。 大局・回復・情熱を守ることが、長期の成果を支える。 デール・カーネギー・トレーニングは、1912年に米国で創設され、100年以上にわたり世界各国でリーダーシップ、セールス、プレゼンテーション、コミュニケーション、エグゼクティブ・コーチング、そしてDEI（ダイバーシティ・エクイティ・インクルージョン）の分野で個人および企業向けの研修を提供してきました。東京オフィスは1963年に設立され、日本企業および外資系企業、さらには個人の方々の成長もサポートし続けています。単なるスキルトレーニングではなく、組織文化の変革やリーダーとしての成長を後押しすることで、ビジネスの成果につなげます。私たちは毎週、日本語で役立つビジネス・コンテンツを発信しています。ビジネスプロTV：隔週木曜日配信（動画＋音声）―リーダーシップ、営業、プレゼンテーションなどを深掘り。ビジネス達人の教え：隔週火曜日配信（音声のみ）―リーダーシップ、セールス、プレゼン力を鍛える実践知をお届け。公式サイト：www.dale-carnegie.co.jp

日本のテック系カンファレンスには、優秀な教授やエンジニアが数多く登壇します。しかし、会場を後にするビジネスリーダーの多くは、「すごい内容なのは分かる。でも正直、よく分からなかった」と感じています。重要なタイムラインが読めず、フォントが小さく、スライドが情報で埋め尽くされていると、日本企業や外資系企業の有能な意思決定者でさえ、何が重要なのかをつかみきれません。本記事では、退官した大学教授の講演という実例をもとに、高度な技術テーマを「分かりやすく、記憶に残るストーリー」に変える方法を整理します。グローバルなリーダーシップ・セールストレーニングのリーダーであるデール・カーネギーの原則に基づき、日本のテック系スピーカーが「専門性への尊敬」だけでなく、「実際のビジネス意思決定への影響力」を獲得するためのポイントを解説します。 なぜ優秀な専門家ほど、非専門の聴衆を置き去りにしてしまうのか？ ある技術系カンファレンスで、退官した大学教授が最新技術について講演しました。研究者としては世界レベルと言ってよいほど優秀でしたが、聴衆の多くは同じような学術的バックグラウンドを持っていません。その結果、数分もしないうちに多くの参加者が「ついていけない」状態になってしまいました。特に問題だったのは「将来ビジョン」を示すタイムライン・スライドです。技術の発展プロセスを年表形式で示した極めて重要なスライドでしたが、デザインは美しいものの、フォントは小さく、色が多すぎ、構成も複雑でした。聴衆から見ると「何が書いてあるのかほとんど読めない」状態で、本来伝えたかったメッセージはまったく届いていませんでした。これは典型的なパターンです。専門家は、自分の研究やモデル、データに強い愛着を持っています。一方で、「分かりやすく伝える」ことは後回しになりがちです。R＆D主導の日本企業や高度に専門化した外資系企業では、「エンジニアは情熱的だが、聴衆は点と点をつなげられない」というギャップが頻繁に起こります。デール・カーネギーの原則で言えば、「相手の関心事の立場から話す」ことができていない状態です。教授は自分の頭の中のモデルから話しており、経営企画、営業、事業責任者などが「どう理解し、どう意思決定すべきか」という視点が抜け落ちていました。 Mini Summary: 専門家が非専門の聴衆を失う最大の理由は、「自分の視点」で話し、「相手の視点」に立っていないことにあります。どれほど優れた研究でも、聴衆の世界に翻訳されなければ存在しないのと同じです。 技術系スライドの「よくある間違い」とは？ 多くの日本のテック系スピーカーは、「知っていることをすべて1枚のスライドに詰め込む」という同じ失敗をします。複雑なタイムラインを1画面に押し込み、長年の研究成果や膨大なデータを、1枚のスライドにギュッと詰め込もうとしてしまうのです。先ほどの教授のタイムライン・スライドもまさにその典型でした。技術の未来ロードマップを一望させようとした結果、フォントは極端に小さく、色の種類も多すぎて、情報が「ごちゃごちゃした模様」にしか見えません。東京の本社で意思決定を担う役員や、法人営業のマネジャー、経営企画のメンバーが参加している場で、これは非常に大きな問題です。スライドが読めなければ、「投資すべきか」「リスクは何か」「どこにチャンスがあるのか」といった戦略的メッセージは決して相手に届きません。より良い方法は、タイムラインを複数枚に分割することです。最初のスライドでは全体像をシンプルに示し、次のスライドで重要な期間（例えば今後12〜24カ月）だけを大きなフォントと少ない色で拡大表示します。あるいは、全体のタイムラインを薄く背景に残したまま、注目すべきセグメントだけをスポットライトのように強調してもよいでしょう。詳細な情報は、配布資料やレポートに任せ、プロジェクター画面には「本当に伝えたい要点」だけを映すべきです。デール・カーネギーの観点からも、スライドは「会話を支える道具」であるべきです。1枚のスライドには1つのメッセージ。フォントは大きく、配色はシンプルに。目的は「たくさん仕事をしたことを証明する」ことではなく、「聴衆に理解してもらい、次の行動につなげる」ことです。 Mini Summary: フォントが小さく情報過多なスライドは、理解力を一気に奪います。1スライド1メッセージ、大きな文字、シンプルな配色で、意思決定者が一目で要点をつかめるようにデザインしましょう。 難しい技術を「分かりやすい」ものにするには、どう工夫すればよいか？ 多くのエンジニアや研究者は、「内容を簡単にしすぎるとレベルが下がってしまう」と心配します。そのため、抽象的で専門用語だらけの説明になり、経営企画、東京の法人営業、外資系企業のマネジメントなど、非専門のステークホルダーには自分ごととして捉えにくい内容になってしまいます。ここで力を発揮するのが「アナロジー（例え話）」です。たとえば、教授の講演であれば、こんな例えが使えたかもしれません。「この技術ロードマップは、ジェラートのフレーバーのようなものです。いくつもの味（技術オプション）があり、実際に食べてみるまで、どれが一番人気になるかは分かりません。」この一言があるだけで、「不確実性を前提に、いくつかの選択肢を試しながらポートフォリオで考える」というメッセージが、一気にイメージしやすくなります。アナロジーは決して内容を薄めるものではありません。聴衆がすでに知っている世界から、まだ知らない世界へ橋をかける役割を果たします。デール・カーネギーの原則に沿えば、まず「相手の枠組み」に寄り添い、そこから少しずつ専門的な領域に案内していくことが大切です。リスクや曖昧さを嫌う傾向のある日本のビジネス文化において、良質な例え話は不安を和らげ、前向きな議論を引き出す力があります。 Mini Summary: アナロジーは「レベルを下げる」ものではなく「橋をかける」道具です。身近なイメージと結びつけることで、非専門の聴衆にも技術のリスクや選択肢、メリットを直感的に理解してもらえます。 ハードサイエンスやエンジニアリングでも、なぜストーリーテリングが重要なのか？ 教授の講演は、理論・モデル・データにほぼ全ての時間が割かれていました。一方で、「人の物語」はほとんど語られませんでした。その技術の誕生には、研究者の試行錯誤や挫折、思いがけない発見があったはずですが、それらは聴衆に共有されませんでした。その結果、「科学の骨組み」はあっても、「肉」がついていない、味気ない印象のプレゼンになってしまったのです。映画やドラマで複雑な科学がどう描かれるかを思い出してみてください。ほとんどの場合、数式から始まることはありません。主人公となる研究者やエンジニアの視点から、失敗・学び・成功のストーリーが描かれます。そのストーリーが、情報をつなぐ糸の役割を果たしているのです。今回の講演でも、多くの参加者が「技術に関わった重要人物の名前すら覚えていない」という状態で会場を後にしました。これはまさに、デール・カーネギーが指摘する「人は事実ではなく、物語を記憶する」という現象です。ストーリーは、「誰が」「何を」「いつ」「どこで」「どうしたか」という流れで構成され、これがあるからこそ、複雑な情報も記憶に残ります。日本のテック系スピーカーにとって大切なのは、意識的に短くても良いのでストーリーを織り込むことです。たとえば、ある日本メーカーの現場で起きた思いがけない活用例、開発が行き詰まった後に生まれた新しいアイデア、東京本社の決裁プロセスを変えるきっかけになった失敗事例などです。ストーリーは科学を薄めるのではなく、「人間味」を加えることで、聴衆の記憶に残る形に変えてくれます。 Mini Summary: ストーリーテリングは、情報をつなぎとめる「接着剤」です。技術プレゼンにも短い人間ドラマを組み込むことで、抽象的なデータが「記憶に残るメッセージ」に変わります。 日本のテック系スピーカーが、次の講演から変えられる実践ステップとは？ 次の技術プレゼンを変える第一歩は、「この聴衆に、終わった後どう考え、どう感じ、どう行動してほしいか？」を明確にすることです。これはまさに、デール・カーネギーが大切にしている「情報を伝えるだけでなく、協力的な行動を引き出す」という発想そのものです。そのうえで、次のようなチェックリストが有効です。 ·       今回の聴衆に対して伝えたい「メインメッセージ」を1つに絞る（例：「この技術は、今から投資すれば3年後には事業化の目処が立つ」）。 ·       スライドは1枚1メッセージにし、大きなフォントと少ない色で構成する。 ·       タイムラインなど複雑なビジュアルは、複数枚に分けるか、重要部分だけを拡大表示する。 ·       詳細なデータは配布資料やレポートに任せ、画面には要点だけを出す。 ·       少なくとも1つの強いアナロジーと1つの短いストーリーを入れ、実際の顧客や現場、組織の意思決定プロセスとのつながりを示す。 ·       技術系ではない同僚（営業、人事、財務など）にリハーサルを聞いてもらい、「何を理解したか」「どんな行動をとりたくなったか」を率直にフィードバックしてもらう。このような工夫は、専門性を下げるどころか、むしろ専門性の価値を最大限に引き出します。相手の立場を尊重し、分かりやすく、行動につながる形で伝えることこそ、デール・カーネギーが強調する真のプロフェッショナル・コミュニケーションです。 Mini Summary: まず「聴衆にどう行動してほしいか」を定め、スライド・アナロジー・ストーリー・配布資料をその目的に合わせて設計しましょう。非専門の同僚のフィードバックを通じて、実際に行動を引き出せるプレゼンに磨き上げることができます。 まとめ 高度な専門性を持つ日本のテック系スピーカーは、多くの場合、内容そのものは素晴らしいにもかかわらず、「非専門の聴衆には理解されていない」というジレンマを抱えています。スライドの設計を見直し、アナロジーを活用し、ストーリーテリングを取り入れることで、複雑な技術を「分かりやすく、説得力のあるメッセージ」に変えることができます。デール・カーネギーの原則に沿って、「情報を並べる」のではなく、「理解・信頼・行動を生み出す」プレゼンテーションを目指しましょう。Key Takeaways: ·       専門性だけでは不十分であり、特に非専門の意思決定者に向けて「相手の視点から構成された話」が欠かせない。 ·       シンプルでフォーカスされたスライドと適切なアナロジーがあれば、日本企業でも外資系企業でも、複雑な技術やタイムラインを一気に理解しやすくできる。 ·       短くても具体的なストーリーを織り込むことで、聴衆の記憶にメッセージが定着し、実際の投資・戦略・イノベーションにつながる行動を引き出せる。   デール・カーネギー・トレーニングは、1912年に米国で創設され、100年以上にわたり世界各国でリーダーシップ、セールス、プレゼンテーション、コミュニケーション、エグゼクティブ・コーチング、そしてDEI（ダイバーシティ・エクイティ・インクルージョン）の分野で個人および企業向けの研修を提供してきました。東京オフィスは1963年に設立され、日本企業および外資系企業、さらには個人の方々の成長もサポートし続けています。単なるスキルトレーニングではなく、組織文化の変革やリーダーとしての成長を後押しすることで、ビジネスの成果につなげます。私たちは毎週、日本語で役立つビジネス・コンテンツを発信しています。ビジネスプロTV：隔週木曜日配信（動画＋音声）―リーダーシップ、営業、プレゼンテーションなどを深掘り。ビジネス達人の教え：隔週火曜日配信（音声のみ）―リーダーシップ、セールス、プレゼン力を鍛える実践知をお届け。公式サイト：www.dale-carnegie.co.jp

BtoB営業において、最もストレスが大きいのは、「これはいける」と信じて時間と労力をかけた案件が、最終的に一件も決まらないことです。特に日本企業や外資系日本法人の複雑な決裁プロセスの中では、「この取引は本当に動いているのか、それとも幻想なのか」を見極めるのが非常に難しくなります。 営業の現場では、「出会う見込み客の3分の1は決して買わない、3分の1は将来的には買う可能性があり、残りの3分の1は条件が整えばすぐにでも買ってくれる」という感覚則があります。問題は、最初の面談の段階では、そのどのタイプなのかがほとんど分からないことです。だからこそ、日本の決裁プロセスを理解し、正しい質問で案件を見極める力が、プロフェッショナルには不可欠になります。 見込み客にはどんなタイプがあるのか？ 多くの法人営業の現場で出会う見込み客は、大きく3つのグループに分けられます。「絶対に買わない人」「今は買わないが、将来的に可能性がある人」「条件が揃えばすぐにでも買う人」です。厄介なのは、この3つのタイプが見た目ではほとんど区別できないことです。誰もがフレンドリーで、前向きで、「興味があります」と言ってくれます。 この不確実さが、営業担当者を「過投資」に追い込みます。「ノー」と言われても引き下がれず、「いつかイエスになるかもしれない」と信じて話し続けてしまう。15分の予定だったミーティングが、気づけば90分になっている。終わった後も、「決まるのか、決まらないのか」モヤモヤを抱えたまま帰社することになります。 実際の営業プロセスは、未知のジャングルに入っていくようなものです。表面だけの好意、予算も権限もない相手、社内政治で止まってしまう案件など、あちこちに罠やぬかるみが隠れています。そこで重要になるのが、「この人はどのタイプなのか」「この案件はどの程度リアルなのか」を早い段階で見極めるための判断軸です。 デール・カーネギーの原則で言えば、「相手の立場に身を置いて物事を考える」ことから始める必要があります。こちらの提案を押し込むのではなく、相手企業の制約条件―予算サイクル、本社の影響力、他部門からの抵抗―を丁寧に聞き出し、それを基準に案件を評価していく。表面的な「好印象」ではなく、実際の制約を理解することで、取引が本物かどうかをより正確に判断できるようになります。 ミニまとめ:出会う見込み客は、「絶対買わない」「いつか買うかもしれない」「すぐにでも買う」の3タイプに分かれます。違いを見抜くには、表面的な好意ではなく、企業の制約や状況を丁寧に聞き出すことが重要です。 なぜ「決裁者」を見誤ると、永遠に決まらないのか？ 日本企業や外資系日本法人で特に注意が必要なのは、「見えている権限」と「本当の権限」が一致していないケースです。肩書としては社長やカントリーマネージャーであっても、実際の決裁権は本社のCFOや人事、あるいは親会社から派遣された役員が握っていることが少なくありません。 例えば、大手日本企業に買収された会社の外国人社長と昼食を取りながら、営業力強化のための研修導入について盛り上がったとします。社長は非常に前向きで、「ぜひやりたい」「うちの営業を変えたい」と熱く語ってくれる。営業側から見ると、これは「かなり確度の高い案件」に見えます。 しかし、その裏側で、親会社から派遣された日本人CFOが、予算と最終決裁をほぼ一手に握っているとしたらどうでしょうか。研修方針、投資の優先順位、ベンダー選定などは、実質的にこのCFOの判断で決まっている。ここに気づかないまま、「社長はやる気だ」と信じてフォローを続けても、案件はいつまでも前に進みません。 このケースが示しているのは、「買収・合弁・持分法適用」といった本社主導の構造がある場合には、必ず「本社から誰が来ているのか」「その人はどこまで決裁できるのか」を確認する必要があるということです。表面的な熱意や肩書きに頼るのではなく、稟議フロー、予算権限、リスクを負う人は誰か――という視点で、真の決裁者を見極めていきます。 デール・カーネギーの観点からは、相手のメンツを傷つけずにこれを行うことがポイントです。「本当にあなたが決められるのですか？」と問い詰めるのではなく、「これくらいの規模の投資の場合、過去にはどのような方々が関わられましたか？」「本社と日本側の間では、どのような承認の流れになりますか？」といった質問で、自然にプロセスを引き出します。 ミニまとめ:見えている肩書きと、実際の決裁権が一致しているとは限りません。特に本社主導の体制では、誰が最終的なリスクを負うのか、どこで稟議・決裁されるのかを、相手のメンツを守りながら丁寧に確認する必要があります。 本当の決裁プロセスを引き出すには、どんな質問をすべきか？ 取引が本物かどうかを見極めるには、「誰が決めるのか」「どのように決まるのか」「いつ決まりうるのか」という3点を押さえる必要があります。そのためには、ミーティングの比較的早い段階で、落ち着いて具体的な質問を投げかけることが効果的です。例えば次のような質問です。 ·       「この規模の取り組みの場合、通常はどのような方々が関わられますか？」 ·       「御社では、稟議・決裁プロセスはどのような流れになりますか？」 ·       「これまでに類似の研修・コンサルティング投資をされた際には、どのようなプロセスでしたか？」 ·       「本社側では、財務や人事など、どなたかレビューに入られることはありますか？」 ·       「予算や社内の優先順位を踏まえると、決裁のタイミングとして理想的なのはいつ頃でしょうか？」 これらの質問は、単に情報を集めるだけではありません。「この人は日本企業の決裁事情を理解している」「社内で通しやすくすることまで考えてくれている」と、相手に安心感とプロフェッショナリズムを伝える効果もあります。 デール・カーネギーの原則である「相手の関心事について話す」を活かし、「社内で通しやすくするために、事前に流れを教えていただけますか？」といったフレーズを添えることで、相手も本音を話しやすくなります。決裁の地図がクリアになればなるほど、その案件が「現実的」なのか「夢物語」なのかを、落ち着いて判断できるようになります。 ミニまとめ:「誰が関わるのか」「どうやって決まるのか」「いつ決まりうるのか」を質問で具体化し、決裁の地図を描くことで、取引の実現可能性を冷静に見極めることができます。 タイミングが合わない相手とは、どう関係を維持するべきか？ 一方で、「今は動けないが、将来チャンスがありそう」というタイプの見込み客も存在します。イベントで会うと毎回ポジティブな反応を示してくれるものの、メールや電話の返信は途切れがち。業界全体が混乱していたり、社内で優先度の高い課題に追われていたりして、「やりたいけれど、今はそこまで手が回らない」という状態です。 このような相手に対して、短期決着を狙って追い込みすぎると、かえって距離を置かれてしまいます。一方で、完全にフォローをやめてしまうと、ある日突然環境が変わり、「今すぐやりたい」となったタイミングで、最後にコンタクトしていたのが他社だった――ということにもなりかねません。 ここで大切なのは、「期待値」と「エネルギー」のコントロールです。こうした案件は、「長期・低プレッシャー案件」として扱い、自分の心の中で「今すぐ決まらなくて当然」と位置づけます。その上で、業界レポートや事例紹介など、相手にとって価値のある情報を、無理のない頻度で届けていきます。 デール・カーネギーの原則である「人に重要感を持たせる」「誠実に賞賛する」を意識しながら、相手の状況に共感し、タイミングが来たときに思い出してもらえる存在であり続けることがポイントです。 ミニまとめ:タイミングが合わない見込み客とは、「長期・低プレッシャー案件」として期待値を調整しつつ、価値ある情報提供を続けることで、こちらのエネルギーを守りながら関係を維持していきます。 次の1週間でできる、案件の見極め強化アクションとは？ ここまでのポイントを、明日から実践できるアクションに落とし込んでみましょう。日本企業・外資系企業を問わず、次のようなルーティンを取り入れることで、「取引が本物かどうか」を見極める精度が高まります。 ·       事前に所有構造とガバナンスを調べる。子会社・合弁・買収先かどうかを確認し、本社の影響度をイメージしておく。 ·       ミーティングの早い段階で決裁者を確認する。過去の類似案件では誰が関わったのか、稟議・決裁プロセスはどうだったのかを具体的に聞く。 ·       「興味」よりも「制約」に耳を傾ける。予算サイクル、他部門の抵抗、社内優先順位など、障害となりうる要素を丁寧にメモする。 ·       面談後に見込み客を3タイプに分類する。「ほぼ買わない」「タイミング次第」「すぐに動きうる」のどれかを判断し、それに応じてフォローの頻度と期待値を調整する。 ·       デール・カーネギーの原則と結びつける。信頼構築と社内で通しやすくするサポートに焦点を当て、「目先の一件」だけでなく長期的な関係性を重視する。 ミニまとめ:事前調査・質問・振り返りの3ステップを習慣化し、見込み客を3タイプに分類することで、「追うべき案件」と「距離を置くべき案件」を冷静に選び取れるようになります。 まとめと重要ポイント 現代の法人営業――特に日本企業や本社主導の外資系企業を相手にする場合――において、真の競争力は「商品・サービスそのもの」だけではありません。「どの案件が本物で、どの案件が幻想なのか」を早い段階で見極め、自分の時間とエネルギーを守りながら、長期的な信頼関係を築いていく力そのものが、大きな差になります。 デール・カーネギーの原則に基づき、相手の立場に立って話を聞き、社内で通しやすくすることを支援しながら、営業というジャングルを一歩ずつ確実に進んでいきましょう。 重要ポイント: ·       見込み客は「絶対に買わない」「将来的には買うかもしれない」「すぐにでも買う」の3タイプに分かれる。早い段階でどのタイプかを見極めることが重要。 ·       買収・合弁・本社主導の体制では、目の前の「ボス」が必ずしも真の決裁者ではない。稟議・決裁プロセスと本当の権限者を丁寧に確認する必要がある。 ·       粘り強さと距離感のバランスが鍵。長期案件とは期待値を調整しながら価値提供を続け、自分のエネルギーを守りつつ、タイミングが来たときに選ばれる存在を目指す。 デール・カーネギー・トレーニングは、1912年に米国で創設され、100年以上にわたり世界各国でリーダーシップ、セールス、プレゼンテーション、コミュニケーション、エグゼクティブ・コーチング、そしてDEI（ダイバーシティ・エクイティ・インクルージョン）の分野で個人および企業向けの研修を提供してきました。東京オフィスは1963年に設立され、日本企業および外資系企業、さらには個人の方々の成長もサポートし続けています。単なるスキルトレーニングではなく、組織文化の変革やリーダーとしての成長を後押しすることで、ビジネスの成果につなげます。私たちは毎週、日本語で役立つビジネス・コンテンツを発信しています。ビジネスプロTV：隔週木曜日配信（動画＋音声）―リーダーシップ、営業、プレゼンテーションなどを深掘り。ビジネス達人の教え：隔週火曜日配信（音声のみ）―リーダーシップ、セールス、プレゼン力を鍛える実践知をお届け。

多くの日本企業や外資系企業の日本拠点では、成果を上げたマネジャーが昇進し、突然「リーダー」になります。しかし、そのタイミングで「人をどう導くのか」という地図はほとんど渡されません。本や研修、ポッドキャスト、上司やメンターからのアドバイスはあるものの、「結局、月曜日の朝から何を変えればいいのか？」と悩む方は少なくありません。 本記事では、100年以上にわたり世界中でリーダーシップとセールスの研修を提供してきたデール・カーネギーの原則に基づき、日々の部下との対話や顧客対応、経営層とのやり取りの中で使える「リーダーシップの指針」を7つに整理しました。世界的に知られる16の原則のうち前半パートとして、日本のビジネスプロフェッショナル向けにお届けします。 Q1. なぜ優れたリーダーは「弱み」ではなく「強み」から始めるのか？ 日本の組織では「課題」「反省点」「できていないこと」に焦点を当てる文化が根強くあります。評価面談や1on1が、気がつけば"ダメ出しリスト"になってしまうことも少なくありません。しかしポジティブ心理学の研究や、デール・カーネギーが長年実践してきた経験からも、持続的な成長は「弱点矯正」ではなく「強みの自覚」から始まることが分かっています。 メンバーに対して「自分は何が得意なのか」「この四半期、どこで一番価値を出したのか」を一緒に言語化していくと、自信が生まれます。その自信こそが、新しいチャレンジや行動変容に踏み出すエネルギーになります。失敗が許されにくい文化だからこそ、「できていること」を土台にすることが重要です。 例えば、東京の法人営業チームであれば、「どの商談がうまくいったのか」「事前準備で何が効いたのか」「その強みを他の重要顧客の決裁プロセスにどう展開できるか」を一緒に振り返ることができます。 これはデール・カーネギーの「心から、誠実にほめる」という原則とも一致します。問題を無視するのではなく、まず強みを認めることで、建設的な対話の土台をつくるのです。 ミニまとめ：フィードバックやコーチングの前に、具体的な成功体験や強みを一緒に確認しましょう。自信が生まれ、課題や新たな目標とも向き合いやすくなります。 Q2. なぜ「信頼」があらゆるコミュニケーションの基盤になるのか？ リーダーにとって信頼は「あると良いもの」ではなく、すべてのコミュニケーションのインフラです。信頼がなければ、どれだけロジカルな提案や美しい資料を用意しても、人は動きません。 信頼は、「公平であること」と「言ったことを、言ったとおりに、言ったタイミングで実行すること」の積み重ねで築かれます。日本企業では、同じような顧客に対して説明なく価格差があったり、人事評価の基準が突然変わったりといった"小さな不公平感"に、社員は非常に敏感です。こうした不整合が少しずつ、目に見えない「信頼残高」を減らしていきます。 デール・カーネギーが重視してきたのは、言葉よりも行動の一貫性です。「金曜日までに共有します」と約束したことを何度も守れないリーダーは、どれだけ人前で上手く話しても、やがて信頼を失います。一方で、コスト削減や採用凍結といった厳しいメッセージであっても、誠実かつ一貫した説明があれば、人は納得しやすくなります。 ミニまとめ：信頼は、公平さと約束を守る姿勢から生まれます。小さなコミットメントもすべて、「信頼残高」を増減させる要素になります。 Q3. 現代の組織で、人を本当に動かすモチベーションとは？ いまだに多くのマネジャーが、給与やインセンティブ、上からのプレッシャーといった「外発的動機づけ」に頼りがちです。しかし仕事が複雑化し、リモートやハイブリッドが当たり前になる中で、「やれ」と言われて本気で動く人はほとんどいません。真のモチベーションは内面から生まれます。 例えば、外資系企業で働く若手は、「急成長」「グローバルな経験」といった価値観を重視するかもしれません。一方、大手日本企業のミドル層は、「安定」や「社会への貢献」を重んじる場合もあります。KPIや締め切りの話だけをしていると、その人にとっての本当の意味づけややりがいを見落としてしまいます。 デール・カーネギーのリーダーは、年に一度の評価面談だけでなく、日常的な1on1や雑談の中で「3年後、どんなプロフェッショナルになっていたいか」「どのプロジェクトで一番エネルギーを感じるか」といった質問を重ね、価値観やゴールをアップデートしていきます。ライフステージや家族の状況が変われば、目標も変化していくことを前提に対話を続けるのです。 ミニまとめ：モチベーションは外から与えるものではなく、内側から生まれるものです。一人ひとりの価値観やゴールを理解し、仕事とのつながりを示すことがリーダーの役割です。 Q4. なぜ「テクニック」よりも、本物の関心が人を動かすのか？ セールスやリーダーシップ研修では、「相手を動かすテクニック」を求める声がよく聞かれます。しかし、デール・カーネギーの原則の中でも特に力を持つのは、「人に心から関心を寄せる」というシンプルな姿勢です。 周囲の人は、「営業スマイル」なのか、本当に興味を持ってくれているのかを敏感に感じ取ります。本物の好奇心があれば、質問の質が変わり、フォローアップの仕方も変わります。相手の組織構造や本社との力学、抱えているプレッシャー、家族の状況など、細かな情報を自然と覚えていきます。 こうした真の関心は、心理的安全性を高め、率直な本音トークを引き出します。リーダーにとっては、デジタル変革への不安や、決裁プロセスの遅さへの不満、失敗への恐れといった「本当の困りごと」を聞き出すことができる貴重な入口になります。 ミニまとめ：上辺だけの好意ではなく、本物の好奇心を持って相手を理解しようとすると、信頼が生まれ、深い情報や本音を引き出せます。 Q5. エンパシー（共感）は、難しい対話をどう変えるのか？ 共感とは、すべてに賛成することではありません。自分の意見を押し出す前に、「相手の現実を理解しようとする姿勢」のことです。日本のビジネス文化では、表立った対立を避ける傾向があるからこそ、共感が欠けると関係性が静かに壊れていきます。 たとえば、苦しい事業の立て直しに取り組んでいるマネジャーに対して、「まあ、向いてないんじゃない？」といった皮肉まじりの一言を投げるとどうなるでしょうか。言った側は冗談のつもりでも、言われた側には「努力も背景も理解されていない」と受け取られ、大きなダメージになります。 デール・カーネギーは「相手の立場に身を置いて物事を見よう」と説いています。アドバイスや批判をする前に、「このターンアラウンドで一番苦労していることは？」「本社からどんな支援があれば一番効果的か？」といった質問を投げかけるリーダーは、意思決定の質を高めるだけでなく、相手との信頼関係も強めていきます。 ミニまとめ：共感とは、意見を言う前に相手の文脈と感情を理解しようとすることです。難しい対話が、学びと協働の場に変わります。 Q6. なぜ「聞き上手」なリーダーほど説得力があるのか？ 「説得力のあるリーダー＝話が上手い人」と考えられがちですが、実際には「よく聞いてくれるリーダー」の方が信頼されます。自分の話を真剣に聞いてもらえたと感じると、人は心を開き、フィードバックや新しい提案にも耳を傾けやすくなります。 1on1では、「相手が7割以上話す」ことを目標にしてみましょう。顧客やプロジェクト、キャリアの希望についてオープンクエスチョンを投げかけ、相手が話している間は口をはさまず、反論を考えるのも一度止めます。これはまさにデール・カーネギーの「聞き上手になれ。相手にどんどん話させよ」という原則の実践です。 特に日本の職場では、大人数の場で手を挙げて意見を言うことに抵抗がある人も少なくありません。少人数の場で意識的に「聞く」ことは、隠れた才能や初期段階のリスク、イノベーティブなアイデアを引き出す強力な手段になります。 ミニまとめ：聞くことそのものが、強力な説得の手段になります。人は「聞いてもらえた」と感じると、相手の提案や方向性を受け入れやすくなります。 Q7. なぜ今、リーダーには「協働力」が必須なのか？ 現代のビジネス環境では、Creativity（創造力）、Critical Thinking（批判的思考）、Collaboration（協働）が強く求められています。DX、ESG、グローバル展開といった複雑なテーマは、一人のカリスマリーダーだけでは到底解決できません。 結果だけを重視し、トップダウンで押し切る「孤高のリーダー像」は終わりつつあります。これからのリーダーは、部門や国境を超えた多様な専門家を結びつけ、協働を生み出すファシリテーターです。階層や役職に関わらず、意見が出しやすく、安心して異論も言える場を設計することが求められます。 デール・カーネギー流のリーダーシップは、相手への敬意、励まし、そして「一緒に創る」というスタンスを重視します。自分の意見が大切に扱われていると感じるメンバーは、指示待ちではなく、自ら責任を取り、主体的に動くようになります。 ミニまとめ：協働はもはやオプションではなく、リーダーの必須スキルです。多様な人材をつなぎ、心理的安全性をつくり、集団の知恵を成果につなげることが求められます。 7つの指針を、今日から現場で生かすために 強みに目を向けること、信頼を築くこと、内発的なモチベーションを引き出すこと、本物の関心と共感を示すこと、聞き上手になること、協働をデザインすること。これら7つの指針は、抽象的な理想ではなく、次の会議や1on1、顧客訪問からすぐに使える具体的な行動です。 100年以上にわたるデール・カーネギーのグローバルな経験と、日本での数十年の実績を通じて磨かれてきたこれらの原則は、「今の自分」と「なりたいプロフェッショナル像」とのギャップを埋めるための、信頼できるコンパスになります。 まとめ フィードバックの前に強みを確認し、自信と対話の土台をつくる。 公平さと約束を守る姿勢で、日々の行動から信頼残高を積み上げる。 本物の関心、共感、傾聴、協働によって、チームの可能性を最大限に引き出す。 デール・カーネギー・トレーニングは、1912年に米国で創設され、100年以上にわたり世界各国でリーダーシップ、セールス、プレゼンテーション、コミュニケーション、エグゼクティブ・コーチング、そしてDEI（ダイバーシティ・エクイティ・インクルージョン）の分野で個人および企業向けの研修を提供してきました。 東京オフィスは1963年に設立され、日本企業および外資系企業、さらには個人の方々の成長もサポートし続けています。単なるスキルトレーニングではなく、組織文化の変革やリーダーとしての成長を後押しすることで、ビジネスの成果につなげます。 私たちは毎週、日本語で役立つビジネス・コンテンツを発信しています。 ビジネスプロTV：隔週木曜日配信（動画＋音声）―リーダーシップ、営業、プレゼンテーションなどを深掘り。 ビジネス達人の教え：隔週火曜日配信（音声のみ）―リーダーシップ、セールス、プレゼン力を鍛える実践知をお届け。 公式サイト：www.dale-carnegie.co.jp

最初に結論です。少人数は「精密に近く」、大人数は「拡張して遠く」。この切り替えができれば、どんな会場でも説得力は再現できます。 Q1. 少人数（会議室・打合せ）では何を最優先にすべき？ ·       座らず立つ：身体が使え、緊張がほぐれ、信頼感が上がる。主催者に着席を促されても、基本は立って話す。 ·       6秒アイコンタクト：1人につき約6秒。短いと浅く、長すぎると負荷。ジェスチャーは小さめ・精密に。 ·       価値から逆算：参加者の業務・意思決定者・導入後の運用負荷まで把握して構成する。 〈ミニサマリー〉 立つ × 6秒 × 精密 ＝ 親密さと納得感が同時に立ち上がる。 Q2. 大人数（ホール・階層席）で"自分ごと化"させるには？ ·       常に1対1で話す意識：会場を6セクター（左・中・右 × 前後／階層）に仮想分割。 ·       "特定の1人"に話す：セクター内の1人に語りかけると、周囲30人へ波及。視線は順番ではなくランダムに跳躍。 ·       声は張らず、身体で遠達性：ジェスチャーは大きく明確にし、エネルギーを最後列まで届ける。 〈ミニサマリー〉 6セクター × 1対1 × ランダム視線 ＝ 巨大空間でも「自分に話している」感を生成。 Q3. 伝わる動線設計――L-C-Rムーブの使い分けは？ ·       L-C-R（Left・Center・Right）に"意味づけ"して定点化。無目的な往復はしない。 ·       近接の瞬間を作る：前方通路や張り出しがあれば近づいて親密さを注入。 〈ミニサマリー〉 定点＝要点。動線は"強調装置"。 Q4. 事前計画で再現性を作るには？ ·       会場図 → 停車位置 → 視線配当 → 質疑まで台本化。準備が最大の武器。 〈ミニサマリー〉 計画＝再現性。偶然に頼らない。 Q5. よくある失敗は？ ·       大規模で全体に向けて曖昧に話す（→誰にも刺さらない）。1人に届けるつもりで。 ·       少人数でオーバーアクション（→圧になる）。精密・小さめに。 FAQ ·       Q. 緊張で視線が泳ぎます。最初の1分は？ A. 近距離は6秒で固定、遠距離はセクター内の1人を捕まえる。 ·       Q. 声量はどのくらい？ A. マイクが拾うので叫ばない。身体でエネルギーを後方へ。 ·       Q. 動くタイミングは？ A. 要点ごとにL-C-Rを固定し、移動＝章立ての合図に。 まとめ ·       少人数＝立つ／6秒／精密 ·       大人数＝6セクター／1対1／ランダム視線 ·       L-C-R動線＋事前計画で、説得力は再現できる デール・カーネギー・トレーニングは、1912年創設。日本では1963年より、リーダーシップ／セールス／プレゼンテーション／コミュニケーション／エグゼクティブ・コーチング／DEIの分野で個人・企業の成長を支援しています。ビジネスプロTV（隔週木曜：動画＋音声）／ビジネス達人の教え（隔週火曜：音声）。公式サイト：www.dale-carnegie.co.jp  

成功する営業担当者にはなぜ計画が必要なのか？ 多くの企業は高額なツールやサブスクリプションを導入しているにもかかわらず、それを十分に活用できていません。情報は頭の中やメモ、バラバラのノートに留まり、営業活動に活かされないのが現実です。営業担当者にとって、計画と記録の徹底が成果を左右します。 要点: ツールを持つだけでは成果は出ない。使いこなす計画力が必要。 なぜ会話の記録が重要なのか？ 営業担当者は人と話すのが得意でも、その内容を記録に残すことは疎かになりがちです。しかし「最もかすかなインクは、どんな優れた記憶よりも確実」です。面談後には必ずメモを取り、CRMなどのシステムに入力して共有可能にすることで、成功事例の宝庫となります。 要点: 記憶に頼らず必ず記録する。これが営業の資産になる。 効率的なスケジューリングの秘訣は？ 面談スケジューリングは計画の弱点になりがちです。地理的にまとめて訪問することで移動のロスを最小化できます。さらに、見込み客リストを活用し、優先順位をつけた時間管理を徹底することで、最も生産性の高い活動に集中できます。 要点: 移動効率と優先順位が営業成果を大きく左右する。 見込み客リストはどう作るのか？ 日本では顧客リストを簡単に購入することはできません。ウェブサイトからのリード、広告、既存顧客、紹介、電話問合せ、コールドコールなど、多様なソースを駆使してリストを作成する必要があります。さらに、電話をかける際は担当者名を把握していなければ"門番"に遮られます。名前を知ることがアポイント獲得の第一歩です。 要点: リスト作りは地道なリサーチと努力が不可欠。   行動を数値化すると何が見えるか？ 営業活動では、何人に連絡し、何人と話し、何件アポを取り、何件成約に至り、その平均単価がいくらかを数値化することが重要です。これにより、自分に必要な行動量が明確になり、再現性のある成功パターンを築くことができます。 要点: 成功の比率を把握し、行動を計画的に積み重ねる。   まとめ ·       記録を残すことで営業活動が資産化する ·       スケジューリングと優先順位で成果が最大化する ·       行動を数値化して成功の再現性を高める   デール・カーネギー・トレーニングは、1912年に米国で創設され、100年以上にわたり世界各国でリーダーシップ、セールス、プレゼンテーション、コミュニケーション、エグゼクティブ・コーチング、そしてDEI（ダイバーシティ・エクイティ・インクルージョン）の分野で個人および企業向けの研修を提供してきました。 東京オフィスは1963年に設立され、日本企業および外資系企業、さらには個人の方々の成長もサポートし続けています。単なるスキルトレーニングではなく、組織文化の変革やリーダーとしての成長を後押しすることで、ビジネスの成果につなげます。 私たちは毎週、日本語で役立つビジネス・コンテンツを発信しています。 ビジネスプロTV：隔週木曜日配信（動画＋音声）―リーダーシップ、営業、プレゼンテーションなどを深掘り。ビジネス達人の教え：隔週火曜日配信（音声のみ）―リーダーシップ、セールス、プレゼン力を鍛える実践知をお届け。 👉 公式サイト：www.dale-carnegie.co.jp  

リーダーシップとは肩書きや権限ではなく、人の力を引き出し、組織を成長させる「関係性の技術」です。今日はその本質を4つの視点から考えていきます。 Q1: リーダーの本質とは「協力を引き出すこと」なのか？ リーダーは権威や命令で人を動かすのではなく、協力を引き出す存在です。厳しい状況になると、つい強引になり、指示や通達ばかりに頼りがちですが、それでは人は本気でついてきません。リーダーに求められるのは、メンバーが「自分から動きたくなる」ように導く力です。上から押し付けるのではなく、内発的な動機を刺激し、共に前進できる関係をつくることが、本来のリーダーシップです。ミニサマリー：リーダーの役割は命令ではなく、協力を自発的に引き出すことにある。 Q2: リーダーの「人への姿勢」はなぜ組織文化を左右するのか？ 心理学者マクレガーは「人の見方が組織文化を決める」と指摘しました。リーダーが部下の欠点ばかりを見れば、チーム全体が萎縮します。逆に、可能性や強みに目を向けるリーダーの下では、人は挑戦し成長します。もちろん、人は誰しも不完全で、恐れや欲を抱えています。だからこそ、ピンチのときに本当の姿勢が試されるのです。混乱の中で落ち着きを演じられる「演技力」もまた、リーダーの力です。偏見や感情を抑え、冷静に人と向き合えるかが、組織の未来を決定づけます。ミニサマリー：リーダーの人間観がチームの文化を形成し、挑戦や成長を可能にする。 Q3: 組織の目標と個人の目標はどう結びつけるのか？ 理想的な組織は、全体の目標と個人のキャリア目標が矛盾せず共存している状態です。しかし現実には、リーダー自身の目標ばかり優先されがちです。優れたリーダーはメンバー一人ひとりの動機や目標を理解し、それを支える環境を整えます。この調整には時間もエネルギーも必要ですが、その努力こそが「人を育てるリーダー」を際立たせます。細やかな対話と粘り強い調整を通じて、組織と個人の目標をつなげたとき、チームは最大の力を発揮します。ミニサマリー：人を育てるリーダーは、組織と個人の目標を対話と調整で結びつける。 Q4: 失敗から人を育てるのはなぜ重要なのか？ 成長もイノベーションも、失敗の繰り返しからしか生まれません。「反面教師」という言葉があるように、他人だけでなく自分の失敗からも学ぶことができます。大切なのは、自分の失敗には寛容で、部下には厳しいという二重基準を避けることです。叱るなら自分にも同じ基準を適用する。その誠実さが信頼を築きます。リーダー自身が「失敗ではなく学びだ」と捉えることで、部下にも挑戦の勇気を与えられるのです。ミニサマリー：失敗を学びに変える姿勢を示すことで、リーダーは信頼と挑戦文化を育てる。 Q5: リーダーは自分の「空気」を読めているか？ 「空気を読む」という表現がありますが、リーダーに必要なのは場の空気だけでなく、自分自身の「内面の空気」を読む力です。焦りや不安を無意識に周囲へ伝えていないか？ 今どんな気持ちでチームと向き合っているのか？ こうした自己内省は、リーダーの大事な仕事の一つです。ミニサマリー：リーダーは自分自身の内面の空気を読み直すことで、チームへの影響を整える。 最後に：本質を忘れないために リーダーシップの4つの視点は一見当たり前のようですが、日常の忙しさの中でつい見失いがちです。だからこそ、立ち止まり、自分を振り返る時間を意識的に持ちましょう。厳しい状況ほど、この姿勢がリーダーとしての真価を決めるのです。 デール・カーネギー・トレーニングは、1912年に米国で創設され、100年以上にわたり世界各国でリーダーシップ、セールス、プレゼンテーション、コミュニケーション、エグゼクティブ・コーチング、そしてDEI（ダイバーシティ・エクイティ・インクルージョン）の分野で個人および企業向けの研修を提供してきました。 東京オフィスは1963年に設立され、日本企業および外資系企業の皆さま、さらには個人の方々の成長もサポートし続けています。単なるスキルトレーニングではなく、組織文化の変革やリーダーとしての成長を後押しすることで、ビジネスの成果につなげます。 私たちは毎週、日本語で役立つビジネス・コンテンツを発信しています。 ·       ビジネスプロTV：隔週木曜日配信（動画＋音声）―リーダーシップ、営業、プレゼンテーションなどを深掘り。 ·       ビジネス達人の教え：隔週火曜日配信（音声のみ）―リーダーシップ、セールス、プレゼン力を鍛える実践知をお届け。 👉 公式サイト：www.dale-carnegie.co.jp

メディアのインタビューに関しては、多くのビジネスパーソンにとって滅多に経験することではありません。このような場では、適切に対応するためには非常に専門的なスキルセットが求められます。素人のビジネスリーダーが、経験豊富なジャーナリスト相手にインタビューを受けると、あまり良い結果にならないことがほとんどです。 しかし、最近では多くのビジネスパーソンが、プロのインタビュアーではないポッドキャストのホストからインタビューを受けています。こうしたインタビューは、いわゆる「揚げ足取り」タイプではないことが多いものの、世界中に配信される可能性があるという点では変わりません。私たちは、プレゼンをするたびに、自分自身の個人ブランドとプロフェッショナルブランドをさらしているということを忘れてはいけません。 それでは、ポッドキャスト番組でのプレゼンテーションをどのように準備すれば良いでしょうか？以下のポイントを参考にしてください。 ポッドキャストの前に ホストのリサーチをする　ホストは誰なのか？何をしてきた人か？なぜこのポッドキャストをやっているのか？ゲストは基本的に、番組に知的コンテンツ（IP）を提供する存在です。ホストがその分野について知識がある場合もありますが、通常はゲストが専門家だから呼ばれているのです。 番組の構成を確認する　ホストが一人か複数かによって、対応の仕方が変わります。複数ホストであれば、事前のリサーチが特に重要です。 番組のスタイルを知る　過去のエピソードを聞いて、ホストがどんな風にゲストと接しているか、質問のタイプ、進行スタイルなどを確認しましょう。聞き上手か、頻繁に話を遮るタイプかも大切です。たとえば、私自身はハワード・スターンの番組が好きではありません。彼はゲストの話をすぐ遮るので、視聴者としてとても不快に感じるからです。 音声のみか、映像付きかを確認する　最近は映像付きのポッドキャストも増えてきました。これは、どんなイメージを視聴者に与えるか、どのような服装をするべきかを決めるうえで重要です。ホストがカジュアルな服装でも、自分のブランドに合った服装を選ぶべきです。私の場合は「常にプロフェッショナル」がブランドなので、スーツにネクタイ、カフス付きのシャツ、カフリンクス、腕時計、チーフが基本です。ホストの服装は気にしません。それは彼らのブランドです。 事前に質問リストがもらえるか　もしもらえるならとても有益です。定番の質問をいつも使っている番組なら、過去のエピソードから質問内容を予測することもできます。 番組の配信方法を確認する　編集権が自分にあるのか、ないのか？多くのポッドキャストはプラットフォームを通じて世界中に配信されます。つまり、あなたのブランドが何万人もの目に触れる可能性があるということを理解しておく必要があります。 インタビュー中に メディアトレーニングでは、答えを短くするよう教えられる　短い回答の方が誤解を招きにくいからです。不誠実な記者により、発言が切り貼りされ、文脈を無視した「炎上」的な内容にされることがあります。メディア業界では、論争が注目を集めるということが知られています。 　一方、ポッドキャストは1時間ほどの長尺番組が多いため、つい長く話してしまいがちです。質の高い話であれば長くても構いませんが、ただ冗長に話すだけなら、ブランド価値を下げる結果になります。 すぐに答える必要はない　編集が入るので、長く考える間があっても問題ありません。納得いかない答えをしてしまったら、「やっぱり違う」と言って撮り直せば良いのです。 映像付きの番組であれば、メモを見るのは避ける　必要ならカメラに映っていないタイミングで確認し、編集でカットしてもらえるようにしましょう。インタビュー中に視線を外すと、プロ意識に欠けて見えてしまうことがあります。 カメラを見るのではなく、ホストを見て話す　映像付きの場合、基本的にはホストとの対話に集中しましょう。カメラを見るのは、最初と最後、ホストが視聴者に直接語りかけるときだけで十分です。カメラとホストを行ったり来たりしてしまうと、不安そうに見えたり、視聴者とのつながりが切れてしまいます。  インタビュー後に インタビューの音声・映像のコピーをもらい、内容を確認する　「えーと」「あのー」といった言い回しがあっても気にしすぎないようにしましょう。それが自然なあなたの話し方であり、視聴者も受け入れてくれるはずです。もし気になるようであれば、話し方のトレーニングを受けるのも一つの手です。 配信までに時間がかかる可能性がある　多くの番組はコンテンツのストックを持っており、収録から公開まで数週間かかることもあります。おおよその公開時期を確認し、自分のPR活動と連動させましょう。 公開時に備え、番組のリンクをもらう　リンクをSNSやWebサイトでシェアするために、事前にリンクの取得を忘れずに。 自分の番組がある場合は、編集データをもらって自分の番組でも配信する　自分で前口上を加えて、新しいエピソードとして再利用できます。 ホストとの写真を撮り、SNSなどで予告として発信する　配信前に「近日公開」のように盛り上げていくための素材として活用しましょう。 これら15のポイントは、ポッドキャスト出演の依頼を受けた際に、どのように対応すべきか考えるための良い出発点になります。ポッドキャストは、自分自身の個人ブランド・プロフェッショナルブランドを広めるための非常に有効なメディアです。常にそのチャンスを活かす方法を考えていきましょう。

多くの営業担当者は、クライアントに会うとすぐに自分のプレゼンに入ってしまいます。買い手が何を望んでいるのか、何を必要としているのか、あるいは何に関心があるのか、そうしたことを一つも尋ねることなく話し始めるのです。「狙っていない的に当てるのは難しい」ことは明白です。もし「成約」が目的なら、買い手が何らかのニーズを持っていなければ、お金を払ってもらう理由がありません。相手のニーズに沿って会話を進めていないのであれば、的を狙えておらず、買い手の行動を促すことはできないのです。 買い手に質問をするという概念自体は、決して複雑なものではありません。とはいえ、日本にはちょっとした難しさがあります。というのも、日本では営業が買い手に質問するのは「失礼」とされる風潮があるからです。そのため多くの営業は、質問する機会を放棄し、いきなりプレゼンに入ってしまうのです。これは、いわば"信仰的"な問題です。日本では買い手は「神」であり、「神」は凡人からの質問など受け入れない、というわけです。 買い手に質問することは、多くの営業パーソンが苦手とする部分ですが、正しい方法で丁寧にアプローチすれば、むしろ買い手も前向きに応じてくれます。そのためには、4つのステップが有効です。まず、自社が何をしているのか簡潔に説明し、次に、他のクライアントへの具体的な成果（数字を含めた実績）を紹介します。そのうえで、「同様の価値を御社にも提供できるかもしれません」と伝え、最後に「それを確かめるために、いくつか質問させていただいてもよろしいですか？」と丁寧に依頼することが大切です。 多くの日本の買い手は、このようなアプローチに理解を示してくれます。プレゼンを求められるケースも稀にありますが、大半は質問の許可を得られるでしょう。そして実は、こうした質問の準備は、面談のはるか前から始まっているのです。つまり、「訪問前の事前準備」が非常に重要なのです。 ところが多くの営業担当者は、この準備を怠りがちです。準備されたプレゼンを読み上げるだけならそれでも問題ないかもしれませんが、相手のニーズを深く理解して提案を行うためには、業界や企業についての事前調査は欠かせません。もしその業界に詳しくない場合は、競合や市場動向、企業の公開情報（特に上場企業なら年次報告書など）を調べておくとよいでしょう。ここでの目的は、「面談でどんな質問をするべきか」を明確にするための情報収集です。 調査で得た情報を元に、「グローバル戦略は日本市場でどう機能しているか」「競合他社の動きが御社に与える影響は？」など、的を絞った質問が可能になります。未上場企業でも、競合状況や業界動向をもとに間接的に質問することで、相手の現状を引き出せます。 営業の目的は、買い手の現状（As Is）と理想（Should Be）の間にあるギャップを見つけることです。このギャップがあるからこそ、自社の提案が価値を持ちます。もしギャップが小さい、もしくは買い手が「自社で十分に対応できる」と考えている場合は、営業のチャンスは少ないでしょう。そのため、「理想を妨げている要因（Barrier）」や、「理想が実現したときの意味（Payoff）」などを丁寧に聞き出すことが重要です。 また、多くの営業パーソンが「質問を1回だけしてすぐ次に進んでしまう」という誤りを犯します。買い手の回答に対して「なぜ？」と一歩深掘りすることで、相手の考えや課題がより明確になります。この「なぜ？」を繰り返す際には、押しつけがましくならないよう、やわらかく好奇心を持ったトーンで行うことが大切です。 こうした深掘りによって、買い手は自らの戦略を再評価し、普段気づかない課題や機会損失に気づくことができます。営業側としても、より本質的でパーソナライズされた提案が可能となり、単なる製品説明とは一線を画す、効果的な営業手法となるのです。

「やる人」から「導く人」へ これは言うほど簡単ではありません。なぜなら、多くの場合、私たちはプレイヤー兼マネージャーであり、自分自身のクライアントや担当業務も抱えているからです。問題なのは、他の人、つまり自分ほど賢くも、やる気も、スキルも、意欲もない人たちから成果を引き出すのがあまりに大変で、自分でコントロールできることに集中してしまうことです。つまり、自分の業務を続けてしまうのです。なぜなら、それが得意で、チームの中で重要な成果を出す存在になっているからです。 しかし、組織はどんどん期待を上げてきます。チームの他のメンバーは相変わらずのんびりしており、個人で出せる成果には限界があります。そうなると、目標を達成できなくなり、最終的に解雇されてしまいます。 この過程で、私たちは「チームからレバレッジを得る」という最も大切な部分を見逃しています。理想的には、私たちはオーケストラの指揮者のようであるべきです。指揮者は自分で楽器を演奏することはなく、指揮棒を振るだけです。そして、他のメンバーが全ての演奏を担当します。指揮者は演奏者の能力や可能性を理解するために多くの時間をかけ、チームワークを最高のレベルに保つために努力します。つまり、コーチング、対立の管理、エゴのコントロール、そして各メンバーが自発的に最高のパフォーマンスを出せるような環境づくりが求められます。 2. 人か？プロセスか？ コンプライアンスは、組織を安全に保ち、私たちが法的なトラブルに巻き込まれないためのルールです。ただし、これは非常に繊細なバランスです。ルールが厳しすぎれば、実験的な試みができなくなります。反対に管理が甘く、適切なコントロールがなければ、組織は破綻するリスクがあります。 では、安定と創造性のバランスをどう取ればよいのでしょうか？ 頂上に至る道は1つではありません。私たちは、チームが自分たちで新しい道を発見できるようにしなければなりません。多くの場合、私たちのエゴが障害になります。「自分が上司なんだから、良いアイデアは自分が出さなきゃ」と思ってしまうのです。 さらに、「部下が優秀すぎると、自分が取って代わられるのでは？」と心配になるかもしれません。しかし、実際にはすべての組織がリーダーを求めています。もし私たちが"リーダーを育てられるリーダー"だと評価されれば、もっと大きな仕事や責任が与えられます。逆に、自分の後任が育っていなければ、私たちは今の役職に留められるでしょう。なぜなら、経営陣は安定を好むからです。   3. 「天才的なコーチ」になる 私たちは、昇進するまで、自分の仕事に長けており、自立して成果を出していました。しかしリーダーになった今、私たちの重要な仕事は、チームメンバーを今よりもっと優れた存在に育てることです。皆が同じことを同じやり方で繰り返していては、同じ結果しか出ません。結果を変えたいなら、私たちが変化を促すしかありません。 ただし、問題は、人は皆「変化は大事」と口では言っても、自分自身が変わることは嫌がるという点です。「上司が変わればいい」「会社が変わればいい」「市場が変わればいい」と思っていて、自分は今のままでいたいと望みます。 これは、コーチングによって人を変え、成長させるには非常に難しい土壌です。だからこそ、「説得力」というスキルの重要性に気づくのです。これまで私たちは自分だけに責任を負っていたので、この力は必要ありませんでした。しかし、今は違います。聴く力、説得する力を身につけなければ、何も変わりません。これは自然に身につくものではなく、学び、実践しなければならないのです。 最初にリーダーになった時、この3つの要素だけでも意識的に取り組んでみましょう。過去に昇進できた理由は、今後も通用するわけではありません。早くこの事実を理解し、行動に移すことが重要です。このビジネスの進化論的な世界で生き残り、成功したいなら、「新しい役割が求めるもの」をしっかりと学ぶ必要があります。 ビジネス達人の教えは、毎週第2火曜日に３つの連動したコンテンツ：リーダーシップ、セールス、プレゼンテーション・スキルを配信します。 優れた人になるには３つの重要なスキル ビジネスで成功するためには、リーダーシップ、セールス、プレゼンテーション・スキルの3つの分野すべてで優れている必要があります。リーダーは自分のアイデアを売り込み、優れたプレゼン能力を発揮しなければなりません。営業担当者は、顧客をリードし、ソリューションをプレゼンテーションすることに長けていなければなりません。 優れている」ことの必要性 優れた人とはどういう人でしょうか？それは、ただ単に優秀なだけでなく、より高い段階にいて、さらに強みを持っている人です。私たちは競争の激しい世界で生き残っていかなければなりません。そのためには、ライバルや競合より優位な状況をつくり出す必要があります。 優れた人になる近道 自分自身で試行錯誤しながら学ぶこともできますが、それには多くの労力と時間がかかります。専門家から学べば、独学よりはるかに早く、時代の流れの変化に沿った内容を吸収することができます。 ソフト・スキル・トレーニングの専門組織デール・カーネギーは、1912年に設立された世界最大級のソフト・スキル・トレーニング会社です。過去100年以上のビジネスの歴史の中で、世界が急速な変化と進歩のサイクルを経験してきた中、デール・カーネギーはクライアントのみなさまから、ニーズや課題に関するフィードバックを直接受け取ることにより、常にビジネスの最先端を走っています。 ウェブサイト コースのスケジュールの確認やeブックのダウンロードはこちらから。www.dale-carnegie.co.jp ビジネス・ポッドキャスト マルチタスクをしながら、音声を聴くことが好きな方のために、２つのビジネス・ポッドキャストを配信しています： 「ビジネス達人の教え」は2週間ごとの火曜日、「ビジネスプロポッドキャスト」は2週間ごとの木曜日に配信されます。

メディアに対する慣れは大きな差別化要因です。また、どのテレプロンプターを見るかという問題もあります。なぜなら、演説者は左、中央、右の３つの演説台を持っているからです。頭を急に動かしすぎると気が散ります。１つのスクリーンにだけ集中すると、他のエリアの聴衆への愛情が失われてしまいます。  テレプロンプターは一定の速度に設定されており、高度なモデルは個人のタイミングに合わせて調整することができます。停止すると、再び開始するまで待機します。どのタイプを使用しているかはわかりませんでしたが、このような重要なイベントには最先端の技術が使われていると予想せざるを得ません。それでも、一部の人のリズムが少しずれているのは明らかでした。それは、テレプロンプターを使ったスピーチをする機会があまりないからかもしれません。 ビジネスマンの場合を考えてみると、日本にいる人の 99.9% は、テレプロンプターを使ったことがないのではないでしょうか。そこでヒントを 1 つ。あなたのスピーチを、テレプロンプターを試すためのテスト台にしないでください。早めに入手して、慣れるまで練習してください。 瞬間を逃さないことも、スキルのひとつです。25,000 人の聴衆を前にして、後ろの安い席の人たちのために、自分の顔がとてつもなく巨大なスクリーンに映し出されるところを想像してみてください。また、自宅でテレビを観ている人たち、約 2,900 万人の聴衆、そしてソーシャル メディアの閲覧数もすべてあります。誰でも緊張しますが、プロは脈拍数が急上昇しても、焦ったりスピードを上げたりすることはありません。彼らは、その瞬間をキープし、これから話す内容への期待を高める方法を知っています。ビジネスマンとして、私たちもその瞬間をキープする能力を持っていなければなりません。おそらく、私たちには膨大な数の聴衆がいて、信じられないほどのプレッシャーをかけることはないでしょうから、計画をうまく立てれば、それをうまく管理できるはずです。 間を取るのは難しいスキルです。話さなければならないというプレッシャーを感じますが、その衝動を否定する能力が重要です。今言ったことと、今言っていること、そして次に言うことの間にギャップを作ることで、力を発揮します。ミシェル・オバマは、期待感と間を巧みに組み合わせたと思いました。講演者のワンライナーはコメディアンのオチのようなもので、タイミングがすべてを左右します。短すぎても長すぎてもうまくいきません。そのため、適切な間を見つけるのは本当のスキルです。 ビジネスマンにとって重要なのは、講演の特定の強調ポイントで間を取るようにプログラムすることです。これらの間を取ることで、伝えたい重要なポイントが強調され、他のすべてのポイントよりも際立つようになります。  エネルギーは扱いにくいものです。エネルギーが多すぎると、狂気の淵に立たされている、あるいは少なくともヒステリーに陥っているとみなされます。共和党全国大会でキンバリー・ギルフォイルを見たとき、私にはエネルギーが多すぎるように思えました。彼女のスピーチは芝居がかった感じで、あまりにも無理やりでした。 どこに線引きがあるのか​​、というのは良い質問です。最初から最後まで、ある程度の抑揚をつけるよりも、力強く話す傾向があります。言うのは簡単ですが、25,000人の聴衆が叫んでいる中で話していると、実行するのは難しいです。部屋の騒音に負けないように声を張り上げなければならないと感じます。 ビジネスでは、そのようなシナリオは起こりそうにないので、話のどこに力強さと柔らかさを入れるかをよりうまくコントロールでき、両方を目指すべきです。

私はもう泣き止みましたが、これがバイヤーから得た返答です。もちろん、私はこの取引を振り返り、何が悪かったのか理解しようとしました。彼らは私たちに直接連絡してきたので、彼らは可能性のあるプロバイダーを探している有望な見込み客だったということです。私は彼らと直接会って、彼らが何を望んでいるのかを確認しました。彼らが実際に何を望んでいるのかが少し曖昧だったため、これは少し難しいことがわかりました。人事担当者によくあることですが、彼らは、自分たちにはコンテンツに関する専門知識があまりないため、何を引き込めるかを幅広く探っています。 私は提案をメールで送っただけではありません。提案を詳しく説明するために、2回目の対面会議を企画しました。そうすれば、彼らのボディランゲージを判断し、内容が不明瞭または不確かな場合は、その場で問題に対処できます。すべて教科書通りです。私は、彼らにとっての勝利の秘訣を持っていると感じてその会議を終えたので、この拒否を受けたときはショックを受けました。 お金の問題だったのでしょうか。そうだったかもしれません。私の価格は、彼らが前年の別の会社でトレーニングに費やした金額より16％高かったからです。しかし、私はそれが法外な違いだとは思いませんでした。そして、私たちが提供する価値に上乗せすることで、価格上昇を和らげようとしました。しかし、人事担当者が研修の供給を差別化のないコモディティと見なすと、価格が最も扱いやすいツールになります。前年に支払った価格に合わせることもできましたが、自分のやっていることに自信があるなら、品質、ブランド、そして方程式にもたらす差別化を守らなければなりません。それはリスクであり、この場合はうまくいきませんでした。 コンテンツの問題だったのでしょうか?彼らは自分が何を望んでいるのか、はっきりとしたイメージを持っていませんでした。それは良いことでもあり、悪いことでもありました。良いことは、多くの可能性が開かれたことであり、悪いことは、可能性が開きすぎたことです。私たちはみな、サプライヤーとしての限界と得意分野を持っています。私たちは特定のフレームワーク内で仕事をする傾向があります。なぜなら、それが私たちが最もよく知っていて、最も自信があるコンテンツだからです。欲しいものについて非常に具体的な買い手がいる方が常に良いのですが、それがまったくないという欠点があります。それでも大丈夫です。少なくとも、この取引を得られなかった理由がわかるからです。イライラするのは、買い手の気まぐれです。取引を成立させることができたのに、なぜ成立しなかったのか最後にはよくわからないからです。 買い手との相性が悪かったのでしょうか? この場合、私は相性につ​​いて自信を持ちすぎていたと思います。2 回の会議で 2 人の HR 担当者とうまくつながったと思いました。しかし、相性の問題の 1 つは、それが大きな差別化要因ではなく、ライバルがこの要素であなたに匹敵するのは簡単だということです。営業担当者は、定義上、人との付き合いが上手で、コミュニケーションが得意であり、その点では私たち全員が同じです。おそらく、成功したライバルも同様に魅力的で、私がやっていたことは、最終的に違いを生むほどの大きな差別化要因ではなかったのでしょう 取引が成立しなかった理由について、明確な答えをもらうことはできますか? 基本的にはできません。買い手は、あなたのために自分の決定を正当化したくありません。彼らはそれを受け入れ、複数の選択肢があったことをあなたに伝え、あなたではなく別の選択肢を選んだのです。このような場合、私はただ返信して「お知らせいただきありがとうございます。次回一緒に仕事をする機会を楽しみにしています」と言います。私はそれで終わりにして、先に進みます。 拒否されることは、営業に携わる私たち全員にマイナスの心理的影響を与えるので、自信や自己信念に影響を与えないように細心の注意を払う必要があります。営業における心理的平衡は、この失敗の責任が誰にあるかという正確さよりも重要です。私たちは自分自身を守らなければなりません。次の取引が成立するという楽観的な考えも持っておきましょう。

  1.   口論に勝つ唯一の方法は、これを避けることである。 口論になると、人々が譲歩して私たちの見解を快く受け入れることはめったにありません。むしろ、彼らは自分の言っていることにエゴを絡めていて、それを手放そうとしないので、口論は続きます。私たちの最善の対応は、同じように返答せず、別の方向を試みることです。 2.   相手の意見に敬意を表する。決して真向から相手を否定しない。 これは強気派にとって危険信号です。そういう人にとってのトリガーワードの 1 つは「ノー」と言われることであり、もう 1 つは「あなたは間違っている」です。どちらも基本的に同じ答えです。私たちは関係を維持する方法で反対することを学ぶ必要があります。相手が間違っていると言うことは、その目的の助けにはなりません。相手が間違っていると言いたくなったら、誘惑に負けないでください。 3.   自分の過りをただちにこころよく認める。 リーダーにはエゴ、地位、権力、プライド、ステータスがあり、自分たちが完璧ではないことを認めるのは簡単ではありません。もし認めてしまったら、自分たちの権力が弱まると考えてしまいます。その心配はもっともですが、自分が完璧ではない人間であるということを認めることによって、私たちがやろうとしていることをチームが強調しやすくなることがわかります。秘訣は、自分が間違っていることを認める方法のコミュニケーションにあります。  4.   友好的に話し始める。 これは簡単そうに聞こえますが、忙しいとき、嫌がらせを受けているとき、プレッシャーをかけられているとき、この部分を忘れてしまいます。ビジネスライクな自分を会話に持ち込むのではなく、一歩下がってこの会話の第一印象を考えてみましょう。 5.   相手が即座に「イエス」と答える質問をする。 この原則を聞いたとき、最初に思い浮かんだのは操作でした。明らかに、それは負ける提案です。実はそうではなく、ここで意味しているのは、私たちのコミュニケーションスキルが非常に高いレベルで機能しているということです。私たちはアイデアをパッケージ化し、相手が同意するようにそれを行います。これは高いレベルのコミュニケーションスキルであり、多くの練習が必要ですが、正しく行えばうまくいきます。 6.   相手にたくさんしゃべらせる。 リーダーは話すのが大好きです。彼らは素晴らしい人なので、脚光を浴びて会話を支配するのが大好きです。ですが、むしろ、他の人に発言の場を与えることで、彼らは感謝され、評価されていると感じるでしょう。私たちは自分が知っていることをすでに知っているので、これは私たちが実際には知らないことを学び、視野を広げる機会ももたらします。  7.   相手にその考えを自分のものだと思わせる。 これも操作のように聞こえますが、そうではありません。ソクラテスは、一連の質問をして人々の思考を深め、理解の質を高めることで有名でした。これは同じ考えです。相手が私たちが思いついたのと同じ考えを自ら発見し、今では完全に同意するような方法でコミュニケーションをとります。 通常、私たちをトラブルに導くのは私たちのコミュニケーション能力の低さです。ですが、リーダーとして、私たちは常に改善することができます。アプローチと表現方法を変えることで、他の人に私たちについてきてもらうことができます。力ずくのやり方は通用しないので、より良いツールが必要です。

私たちが提供しているものが、価値がないように聞こえたり、疑わしいように聞こえたりすると、聴衆はすぐに興味を失い、携帯電話に飛びついてインターネットにアクセスし、私たちから逃げてしまいます。かつては、聴衆は礼儀正しく座って私たちの言うことを吸収し、判断を下すのを待っていました。今では、最初から彼らを説得しなければなりません。 彼らはまた、常にフェイクニュースに晒されていて、以前よりも懐疑的になっています。偽メールはますます巧妙になってきており、本物かどうか見分けるのに苦労することがあります。人々が警戒するのも不思議ではありません。 注意力が短いことと、私たちが話している内容に対する懐疑心が組み合わさると、私たちが話しているときに議論を進めるのが非常に難しくなります。1 つの方法は、いくつかの簡単なツールを使うことです。1 つは 3 つのルールで、もう 1 つは新しさです。 基本的に、聴衆は 3 つ以上のポイントを理解して覚えることはできないので、私たちの議論を証明するには、思いつく限り最も強力な 3 つのポイントをまとめる必要があります。ただし、この 3 つのポイントを使用する方法は、単にリスト化して意味を説明することではありません。この懐疑主義の時代では、よりバランスの取れた内容を提供することが求められます。私たちが主張する各ポイントに関連する長所と短所をリストする必要があります。ですから、私たちはそれらについて検討しながら、それぞれのポイントの長所と短所を提示します。 さらに、新しさの現象は、信じてもらうための重要な貢献者です。私たちは、最後に聞いたものを最もよく覚えている傾向があります。したがって、3 つのポイントのうち、最も強力な推奨は最後に来るべきです。各ポイントの長所と短所についても同じことを行います。最後に、最後のポイントを聴衆に対する最も強力な推奨として提示します。聴衆はこれを最後に聞いたため、最も記憶に残る議論であるというインパクトがあり、したがって受け入れられる可能性が高くなります。  最後に行うことは不正行為ですか? いいえ、私たちは、私たちの議論を聴衆に納得させる可能性を最大限に高めるために、人間の心理に最も合うように順序を調整しているだけです。プラスとマイナスを検討することでバランスを示し、最も説得力があり効果的な方法でポイントを順序付けているだけです。 次回講演をするときは、自分の主張にもっとバランスのとれた内容を取り入れる方法を考えてみましょう。そうすれば、あなたの話が信頼され、その分野の専門家として高く評価される可能性がずっと高くなります。これにより、あなたの職業的、個人的なブランドが強化されます。 優れた人になるには ビジネス達人の教えは、毎週第2火曜日に３つの連動したコンテンツ：リーダーシップ、セールス、プレゼンテーション・スキルを配信します。 ３つの重要なスキル ビジネスで成功するためには、リーダーシップ、セールス、プレゼンテーション・スキルの3つの分野すべてで優れている必要があります。リーダーは自分のアイデアを売り込み、優れたプレゼン能力を発揮しなければなりません。営業担当者は、顧客をリードし、ソリューションをプレゼンテーションすることに長けていなければなりません。 優れている」ことの必要性 優れた人とはどういう人でしょうか？それは、ただ単に優秀なだけでなく、より高い段階にいて、さらに強みを持っている人です。私たちは競争の激しい世界で生き残っていかなければなりません。そのためには、ライバルや競合より優位な状況をつくり出す必要があります。 優れた人になる近道 自分自身で試行錯誤しながら学ぶこともできますが、それには多くの労力と時間がかかります。専門家から学べば、独学よりはるかに早く、時代の流れの変化に沿った内容を吸収することができます。 ソフト・スキル・トレーニングの専門組織 デール・カーネギーは、1912年に設立された世界最大級のソフト・スキル・トレーニング会社です。過去100年以上のビジネスの歴史の中で、世界が急速な変化と進歩のサイクルを経験してきた中、デール・カーネギーはクライアントのみなさまから、ニーズや課題に関するフィードバックを直接受け取ることにより、常にビジネスの最先端を走っています。 ウェブサイト コースのスケジュールの確認やeブックのダウンロードはこちらから。www.dale-carnegie.co.jp ビジネス・ポッドキャスト マルチタスクをしながら、音声を聴くことが好きな方のために、２つのビジネス・ポッドキャストを配信しています： 「ビジネス達人の教え」は2週間ごとの火曜日、「ビジネスプロポッドキャスト」は2週間ごとの木曜日に配信されます。  

セールスにおいて、価格の話は避けて通れません。価値に見合った価格を提示しているのに、クライアントから「もう少し安くなりませんか？」と言われた経験、ありませんか？ しかも、不思議なことに、こちらが「ぜひこの案件を取りたい！」と思っているときほど、そうした要望が出てきたりするものです。 セールスには選択がつきものです。割引をしてでも案件を取りに行くのか、それとも価格を守り、長期的なブランド価値を大切にするのか。もちろん、状況によって判断は異なりますが、もし自分たちのサービスや製品に自信があるなら、安易な値下げは避けたいところです。 なぜなら、一度値引きをしてしまうと、それが当たり前になり、次からも「価格交渉」が続いていく可能性大だからです。 実際、私たちのクライアントのセールスチームでも、値引きが常態化した結果「値下げしないと売れない」というマインドが根付いてしまったケースがありました。その結果、交渉のたびに自信を失い、セールスのモチベーションも低下…。そして、価格のみで仕事をするクライアントの場合、他にもっと安い選択肢を見つけた途端に、あっさりと関係が終わってしまうリスクもつきまといます。 そんな精神状態では、対等なビジネスは難しくなります。価格だけでなく、納期や支払条件など、さまざまな面で主導権をクライアントに握られ、結果的に不利な交渉を重ねる悪循環に陥ることも…。 理想的なのは、価格交渉そのものがストレスにならない環境を作ること。むしろ、自分たちの価値を理解し、適正な価格でお取引をしてくれるクライアントとお仕事をするほうが、ずっと健全で前向きなビジネスになります。そして、長期的にはそのほうが売上も安定し、成長につながるのです。そして心の余裕につながるのです。 私たちのトレーニングを受講された方々からも、こんな声が寄せられました。 「入札案件だと、どうしても価格勝負になりやすいんです。関係性を築きたくても、直接お会いすることが許されないんです。」 確かに、価格だけで選ばれる案件もありますし、その場合、公平性の観点から、面会自体が制限されるケースもあるでしょう。そんな時、我々の心中は穏やかではないでしょう。デール・カーネギーは、私達が本当にお付き合いしたいクライアントが誰なのか。という問いとその答えを心の中に常に持って仕事をしているセールスパーソンになって頂きたいと言っています。 本当にお互いにとって良い関係を築けるクライアントとは、価格以上に「相性」や「信頼」が重要になります。 そこで大切なのは、双方向の利益を考え、誠実で対等なビジネスパートナーとして関係を築けるかどうか。 価格だけではなく、長期的な価値を共有できるかを重視します。こうしたクライアントばかりとビジネスができたら、私たちはどんな気持ちで働けるでしょうか？ もし、自社やあなたの価値を理解してくれるクライアントとのビジネスで忙しくしていたら…。価格交渉にストレスを感じ、疲弊する必要はぐっと減るはずです。 そして何より、自分の価値を大切にすることで、営業にも自信と余裕が生まれます。 価格競争に巻き込まれることなく、心から良いと思えるサービスを提供し、その価値を理解してもらえるクライアントと仕事をする。この環境を整えることが、長期的に見ても最も良い選択となります。目の前のクライアントとの関係も良くなり、彼らの満足度も向上。結果的に、継続的な取引につながるだけでなく、新たな紹介が生まれるようなビジネスモデルができていきます。 そうなれば、自分も周りもハッピーになり、三方良しのビジネスの中心となることができるのです。   ですからみなさん「自分たちの価値」を信じ、余裕を持ちましょう。 そうすれば、私たちの価値を理解してくれるクライアントと、気持ちよくお仕事をすることができます！

彼らの言うことは部分的には正しいです。確かに、営業職として人が好きであれば有利です。また、優れたコミュニケーション能力は絶対条件です。誰かと話し、苦労して稼いだお金を渡すように説得するのは別の問題です。何について話すのか、どのように話すのか、いつ沈黙すべきか、いつ発言すべきか。これらは重要な質問ですが、彼らはそのことを知りません。 「人と話すのが好き」という人の話を聞くと、頭の中で警鐘が鳴ります。営業マンの最大の問題点の 1 つは、話しすぎです。私もその一人です。私は、人々のビジネスとキャリアの成長を支援することに情熱を注いでいるので、会話に多くの信念とエネルギーを注ぎ込みます。それは良いことですが、危険でもあります。私がずっと話していると、すでに知っていることの保持は維持されますが、クライアントとその問題についての追加知識は得られません。 時々、私は、部屋で唯一の雑音は私が話していることだと気づき、クライアントに質問して黙って代わりに彼らに話させるべきだと気づきます。私は、クライアントに現在の状況と、彼らがどこに行きたいのかを話してもらいたいのです。ここで私たちが最初に口にするのは、質問の許可を求める質問でなければなりません。 まず許可を得てから、最初の 2 つの質問をします。現在どこにいて、どこに行きたいですか? 私たちは、バイヤー側の緊急性を判断しようとしています。彼らがこのギャップを埋めることができると考えている場合、彼らは外部の関係者を巻き込まずに自分でやろうとします。それは私たちにとってビジネスにならないことを意味し、どれだけ楽しい会話を楽しんだとしても、彼らと座ってチャットを続けるのは時間の無駄です。 彼らが自分でできない場合は、その理由を知ることです。この時点で、すぐにソリューションモードに入り、話して、話して、話しても意味がありません。まさにその質問をすべきです。「自分がどこに行きたいかわかっているのなら、なぜ今そこにいないのですか？」。なんとも素晴らしい質問でしょう。この答えの中に私たちの存在意義があります。もしかしたら、私たちは彼らのためにそれをすることはできないのかもしれません。それは知っておいてよかったことです。なぜなら、私たちは急いでその場を離れ、私たちが助けられる人を探しに行かなければならないからです。目の前に行き詰まったビジネスで、これ以上おしゃべりしても意味がありません。もう 1 つの問題は、取引後の話をすることです。買い手が同意したら、フォローアップについてのみ話し、販売をやめます。おしゃべりが好きな人は、言い過ぎて取引を台無しにするパンドラの箱を開けてしまい、トラブルに巻き込まれます。 「人と話すのが好き」というのは、セールス志望者が見ている幻想です。これは、仕事についての彼らの幻想です。代わりに、私は「人に質問するのが好き」という言葉を聞きたいです。セールス職に就きたいなら、将来の上司に、採用に興味を持ってもらうために何を言えばいいかがこれでお分かりになったと思います。 優れた人になるには ビジネス達人の教えは、毎週第2火曜日に３つの連動したコンテンツ：リーダーシップ、セールス、プレゼンテーション・スキルを配信します。 ３つの重要なスキル ビジネスで成功するためには、リーダーシップ、セールス、プレゼンテーション・スキルの3つの分野すべてで優れている必要があります。リーダーは自分のアイデアを売り込み、優れたプレゼン能力を発揮しなければなりません。営業担当者は、顧客をリードし、ソリューションをプレゼンテーションすることに長けていなければなりません。 優れている」ことの必要性 優れた人とはどういう人でしょうか？それは、ただ単に優秀なだけでなく、より高い段階にいて、さらに強みを持っている人です。私たちは競争の激しい世界で生き残っていかなければなりません。そのためには、ライバルや競合より優位な状況をつくり出す必要があります。 優れた人になる近道 自分自身で試行錯誤しながら学ぶこともできますが、それには多くの労力と時間がかかります。専門家から学べば、独学よりはるかに早く、時代の流れの変化に沿った内容を吸収することができます。 ソフト・スキル・トレーニングの専門組織 デール・カーネギーは、1912年に設立された世界最大級のソフト・スキル・トレーニング会社です。過去100年以上のビジネスの歴史の中で、世界が急速な変化と進歩のサイクルを経験してきた中、デール・カーネギーはクライアントのみなさまから、ニーズや課題に関するフィードバックを直接受け取ることにより、常にビジネスの最先端を走っています。 ウェブサイト コースのスケジュールの確認やeブックのダウンロードはこちらから。www.dale-carnegie.co.jp ビジネス・ポッドキャスト マルチタスクをしながら、音声を聴くことが好きな方のために、２つのビジネス・ポッドキャストを配信しています： 「ビジネス達人の教え」は2週間ごとの火曜日、「ビジネスプロポッドキャスト」は2週間ごとの木曜日に配信されます。  

変化は誰にとっても非常に難しい領域ですが、ビジネスでは非常に一般的です。市場は変化し、顧客は変化し、サプライ チェーンは変化し、為替レートは変化します。ビジネスにおけるこれらの「通常の」変化のすべてがあれば、私たちは皆、変化にうまく適応できると思うでしょう。しかし、それは真実ではありません。 現状維持はほとんどの人にとって魅力的です。それは既知であり安全だからです。私たちは長い間、同じことを行っており、そのやり方に習熟しています。熟練した仕事をしている中で、突然変化を求められ、快適ゾーンから押し出されるのです。特に日本では、継続性や変化のないことが好まれます。システム内からリスクがすべて排除され、最もリスクの少ない代替案が残されているからです。 リーダーとして、決断を下さなければなりません。もし新しいアプローチに根本的に賛成できない場合、私たちは方向性に賛同し、幸福を感じられる別の職場を見つけるべきです。そのような環境では、私たちの最高の仕事をする可能性が飛躍的に向上します。これに対し、組織にとどまり、変化に対する個人的な地下抵抗を行えば、野心的なライバルや部下によって最終的には正体を暴かれ、解雇されることになるでしょう。 もし会社を変える気がない場合、新しい方向性に従う覚悟を持たなければなりません。ここで問題になるのが、中途半端な対応ではうまくいかないという点です。チームメンバーはリーダーのコミットメントや熱意の欠如を感じ取ります。そうなると、彼らもリーダーを中心に団結し、変化に向かって突き進むことはなくなります。 私たちが所属する部署は、組織全体の「小さな歯車」にすぎません。大ボスたちは本社で方向性を設定しますが、現場の細かい日々の業務に手を染めることはありません。その適用部分は私たちのコントロール下にあります。マクロな変化の風に翻弄されることがあっても、ミクロな部分、つまり変化を実行する部分は私たちの手の中にあります。どのようにそれを実行するかは、ほぼ完全に私たちの裁量に委ねられています。 私たちが感じている変化への不安や不満は、チームメンバーも同様に感じているはずです。月曜日の朝、突然組織の歯車として機械的に振る舞うような態度をとっても、チームには響きません。現代社会ではすでにシニシズム（冷笑主義）が蔓延しており、機械の代弁者のように振る舞うと、さらに人々を遠ざけてしまいます。このような方法では、チームメンバーの抵抗を招くだけです。 では、どのようにすれば変化をチームとして受け入れられるのでしょうか？ 変化を実現するために、「必要な変化」についてチームと議論することが必要です。第1段階では、チームメンバーが自分たちの懸念や恐れを率直に表明でき、それが真剣に受け止められる環境を作ります。第2段階では、チームとしてどのようにその変化を自分たちの現場に適用するかを話し合います。この第1段階から第2段階への移行は容易ではありません。多くのメンバーは依然として納得せず、動こうとしないからです。彼らは従来のやり方を続けたがるでしょう。 特に「決して変わらない人たち」に対しては、一対一の個別の話し合いが必要です。そして彼らに「留まる」か「去る」かの選択をさせます。「留まる」を選ぶ場合、チームの意思決定プロセスに参加し、変化を実現するための現実的な解決策を見つける責任を果たす必要があります。 「黙って仕事に戻れ」と言うのは最悪の選択です。それは「あなたは重要ではない」と伝えることになるからです。事実上、「私のほうが上の地位にいるから従え」というメッセージを送ることになります。たとえ彼らが留まったとしても、変化への地下抵抗運動に加わるだけです。市場での競争相手に対抗するために団結しなければならないときに、内部で争うことになってしまいます。必要なのは「変革者」であり、「抵抗者」ではありません。 したがって、リーダーとして、議論を公にし、チーム全体で進むべき方向性を共有する必要があります。たとえ変化に嫌な臭いを感じたとしても、皆で一緒にそれを乗り越えられる方法を見つけるのです。 ビジネス達人の教えは、毎週第2火曜日に３つの連動したコンテンツ：リーダーシップ、セールス、プレゼンテーション・スキルを配信します。 優れた人になるには３つの重要なスキル ビジネスで成功するためには、リーダーシップ、セールス、プレゼンテーション・スキルの3つの分野すべてで優れている必要があります。リーダーは自分のアイデアを売り込み、優れたプレゼン能力を発揮しなければなりません。営業担当者は、顧客をリードし、ソリューションをプレゼンテーションすることに長けていなければなりません。 優れている」ことの必要性 優れた人とはどういう人でしょうか？それは、ただ単に優秀なだけでなく、より高い段階にいて、さらに強みを持っている人です。私たちは競争の激しい世界で生き残っていかなければなりません。そのためには、ライバルや競合より優位な状況をつくり出す必要があります。 優れた人になる近道 自分自身で試行錯誤しながら学ぶこともできますが、それには多くの労力と時間がかかります。専門家から学べば、独学よりはるかに早く、時代の流れの変化に沿った内容を吸収することができます。 ソフト・スキル・トレーニングの専門組織デール・カーネギーは、1912年に設立された世界最大級のソフト・スキル・トレーニング会社です。過去100年以上のビジネスの歴史の中で、世界が急速な変化と進歩のサイクルを経験してきた中、デール・カーネギーはクライアントのみなさまから、ニーズや課題に関するフィードバックを直接受け取ることにより、常にビジネスの最先端を走っています。 ウェブサイト コースのスケジュールの確認やeブックのダウンロードはこちらから。www.dale-carnegie.co.jp ビジネス・ポッドキャスト マルチタスクをしながら、音声を聴くことが好きな方のために、２つのビジネス・ポッドキャストを配信しています： 「ビジネス達人の教え」は2週間ごとの火曜日、「ビジネスプロポッドキャスト」は2週間ごとの木曜日に配信されます。  

専門家は講演の中にできるだけ多くの資料を詰め込み、彼らの卓越した専門知識だけでなく、そのトピックの美しさの奥深さも示そうとしました。しかし、深みのある資料の洪水は、私の脳にホワイトアウトを引き起こし、集中力が低下し、朦朧としてきました。 この専門家の典型的なミスは、スライドにぎっしりと情報を詰め込んで私たちに押し付けたことでした。スライドはとても美しかったのですが、内容が濃すぎました。最前列にいた人なら細部まで読み取れたでしょうが、そうでない人は、その密度と小さなフォントサイズのせいで苦労したことでしょう。彼はスライドを3つか4つに分割する必要があったはずです。 スライドはその使い方を倹約する必要はないので、1枚のスライドにたくさんのアイデアがあるより、1枚のスライドに1つのアイデアがある方が見やすくなります。彼はプレゼンテーション後に親切にもスライドを提供してくれましたが、プレゼンターとしてはそれでは遅すぎます。プレゼンターは、その瞬間、その観客にメッセージを伝え、その場で観客の心をつかまなければなりません。 彼はもっと少ない資料で、成功したプレゼンテーションができたはずです。 もしあなたが "専門家 "としてプレゼンテーションをするよう頼まれたら、1枚のスライドに1つのアイデアを入れるということを覚えておきましょう。

私はハンターです。私は自分自身について、新規顧客を見つけ、彼らが必要とするものを見つけ、彼らの目標や目的を達成するのを手伝うことが大好きだと気づいています。取引を成立させるスリルがあります。何もないところから取引を成立させるのは、外に出て藪の中を歩き回らなければならなかったからです。陳腐な言い方ですが、私たちの持っているものが買い手に役立つと本当に信じています。もし買い手がオファーを受け入れなければ、彼らは損をしていることになります。私は100%それを信じています。 さて、セールスの感情のジェットコースターは、つまずいたときにセーフティネットを用意する必要があることを意味します。常に取引を成立させることはできないので、成功よりも失敗の方が多いでしょう。どうすれば自信と確信を失わずに立ち直って再挑戦できるでしょうか。その一部は、失敗を合理化する方法にあります。 私はいつも、買い手が私から購入しなかったのは間違いだったと自分に言い聞かせています。セールスマンとしてもっとうまくやれることは常にあり、完璧ではないことは認識していますが、それ以上に自分を責めることはありません。自分がしたこととしなかったことを分析しますが、ネガティブなことは頭に入れないようにしています。セールスは非常に感情的なので、結果から自分のその側面を切り離さなければならないと感じています。取引を成立させたときも、抑えきれない喜びで飛び跳ねたりはしません。この会社のビジネス変革に貢献できるようになったことに、静かな喜びを感じています。それが私たちの仕事であり、私たちはそれを自分の目で見てきました。 ハンターにとって前進する原動力は、クライアントを見つけ、その関係を、取引とクライアントに変えることです。来月、私たちはある会社のシニアマネージャー全員を対象に、「マネージャーのためのリーダーシップトレーニング」を実施します。新しいクライアントです。ハンティング後の最初のミーティングからも多くのミーティングがありましたが、私は契約を獲得し、トレーニングの報酬を受け取ることになります。これらの成功は、最近競合他社を選んだと他社の担当者から私に告げたときの気持ちを相殺するのに役立ちます。失敗に対しても、私たちはレジリエンス、回復力があり、感情的にならない必要があります。