Claim OwnershipLet's Talk Business
Subscribed: 0Played: 3
Subscribe
© DNHS Business School
Description
In de DNHS podcast Let’s talk Business bespreken we (steeds vanuit een bedrijfskundig perspectief) het nieuws, de ontwikkelingen binnen en buiten bedrijven en de laatste vertrouwde en nieuwe ontwikkelingen in het werkveld. Een mooie en handige manier om bij te blijven.
Voor meer informatie ga naar: https://dnhs.nl/
Voor meer informatie ga naar: https://dnhs.nl/
324 Episodes
Reverse
In deze laatste aflevering van de DNHS podcast van dit jaar bespreken Karin en Marischka welke bedrijfskundige inzichten, modellen en methoden je kunnen helpen om zonder stress alles gedaan te krijgen wat voor jou de komende periode belangrijk is. En dat gaat bijvoorbeeld over de planning voor de kerst (zonder stress doen wat je belangrijk vindt), de sfeer aan de kerstdis, nadenken over je werk en wat je nodig hebt om ‘bij’ te blijven, een plan voor 2026 in plaats van goede voornemens. In totaal komen 19 bedrijfskundige inzichten, methoden en modellen voorbij die je kunnen helpen. En ken je die methoden en modellen niet? Dan kijk je ze snel even na in de DNHS Campus-Bibliotheek. Je hebt alleen een (gratis) account op de DNHS Campus (https://campus.dnhs.nl) nodig om alles na te kunnen lezen.
Als bedrijfskundigen weten we hoe belangrijk het is om vroegtijdig inzicht te krijgen in wat marktverstoringen en marktveranderingen zijn. Want juist die marktveranderingen bepalen of we nu en naar de toekomst toe nog bestaansrecht hebben en houden. Maar hoe lees je nu eigenlijk de krant als je op zoek bent naar trends en ontwikkelingen die de organisatie strategisch raken. Karin houdt elke maand een overzicht bij met alle belangrijke verschuivingen in de markt en al terugkijkend op 2025 worden in deze aflevering van de DNHS podcast een aantal trends en ontwikkelingen zichtbaar die elke organisatie in 2026 gaan raken. En waar je dus als middenvelder strategisch over na moet denken.
December is altijd een bijzondere maand waarbij we verleid worden om te veel spullen aan te schaffen. Of eigenlijk begint dat al in november als we richting Black Friday gaan. Aanbiedingen en aanprijzingen (in reclames, speciale aanbiedingen of via onze eigen verkozen influencers via de socials) brengen zaken onder onze aandacht waar we opeens gevoelig voor blijken te zijn. De algoritmes in de zoekmachines bevestigen dat we moeten kopen. Leg daar een van de belangrijkste beïnvloeders van gedrag volgens Robert Cialdini bovenop en het feest is compleet. We hebben het over FOMO – Fear Of Missing Out. De angst dat we achter de aanbieding of achter het speciale gevoel grijpen. Dus moeten we nu beslissen en schakelen. De vraag die Karin en Marischka ons stellen is in hoeverre onze keuzes op dat moment ook beïnvloed worden door waar we voor staan en wat onze visie en langere termijn doelen zijn. Als mens of als gezin.
Vorige week is een nieuwe voorzitter voor de Tweede Kamer gekozen. Dat geeft altijd een aanleiding om te reflecteren op de rol van de voorzitter. In deze aflevering van de DNHS-podcast bespreken Karin en Marischka niet zozeer wat de rol van de Kamervoorzitter in de politiek is, maar wel wat goed voorzitterschap binnen organisaties is. Want dat is een rol die managers, leidinggevenden en staf-professionals op het middenveld van de organisatie vaak moeten vervullen. Soms heel kundig, maar vaker met duidelijke verbeterpunten. En juist uit dat voorzitterschap is zo veel te behalen als het gaat om focus op de prioriteiten waar het team voor staat, het in control zijn voor het realiseren van doelen, het maximaal benutten van alle verschillende inzichten en expertises in het team, om de kaders voor samenwerken en cultuur stevig neer te zetten en duidelijkheid te creëren over wat de afspraken en de vervolgstappen zijn.
Deze week bespreken Karin en Marischka het fenomeen van de groeiende overheid en de groeiende hoofdkantoren van organisaties. Er komen verschillende aanleidingen aan bod, waardoor deze natuurlijke groei plaatsvindt. Zoals het denken in synergievoordelen door activiteiten te centraliseren. Maar ook risico-aversie en de nieuwe governance code voor organisaties. En wat dacht je van wantrouwen en dus de behoefte tot alles te controleren. Door zicht te krijgen op de oorzaken van groeiende overhead, ontstaat er ook zicht op waar je kunt beginnen met het beperken van de overhead. En dat is waar zowel de Nederlandse overheid als het bedrijfsleven de komende jaren stappen in kunnen zetten.
Afgelopen weekend kwam de BBC vol in het nieuws vanwege knipwerk in een video waarin Trump oproept tot de bestorming van het Capitool na de verkiezingen waarin Joe Biden won. De video van de BBC ging in die tijd de hele wereld over en leidde tot grote verontwaardiging over de houding en het optreden van Trump. Nu blijkt dat Trump de tocht naar het Capitool en het oproepen tot geweld daarbij niet zo heeft gezegd als de BBC heeft uitgezonden – nog los van wat hij dan wel heeft gezegd en dat bestorming van het Capitool daarvan wel het gevolg was. De directeur-generaal en de directeur nieuws van de BBC zijn ontslagen danwel hebben het verzoek gekregen op te stappen. Dat is het vertrekpunt voor een gesprek over wat nu eigenlijk professionele verantwoordelijkheid is en dat je als eindverantwoordelijke aansprakelijk bent voor fouten die ‘onder’ jou worden gemaakt – en of je daar de ultieme consequentie voor moet nemen.
Van de week werden we met onze neuzen op de feiten gedrukt door een onderzoek van de NOS bij het Klimaat Centrum in Rotterdam. Eén van de problemen die daar heerst, is dat de werkomgeving niet veilig is. Bovenbazen die tijdens vergaderingen tegen medewerkers schreeuwen, echt onhaalbare opdrachten, afbranden als je die opdrachten niet realiseert en collega’s isoleren door tegen anderen te zeggen dat ze niet meer met jou mogen praten. En dat terwijl we uit verschillende onderzoeken weten dat veiligheid juist zo belangrijk is om de meerwaarde van samenwerking te realiseren. En hoewel het vaak niet zo extreem is, is veiligheid in het team geen automatisme. Klein gedrag of opmerkingen in een team kunnen al grote gevolgen hebben voor onveiligheid. Het is niet alleen de taak van de leidinggevende, maar van iedereen op het middenveld van de organisatie om hier tegengas tegen te geven. Want alleen dan kan er veiligheid ontstaan.
Gisteren de verkiezingen van een nieuwe Tweede Kamer en vandaag de aftrap van nieuwe onderhandelingen en een formatie. Dat is geen eenvoudige opgave nadat je elkaar weken in campagnesfeer de maat hebt genomen, elkaars fouten hebt belicht en vooral gewezen hebt op de verschillen tussen de partijen. Als we de komende weken hetzelfde patroon zien als de afgelopen jaren en formaties dan wordt het een inhoudelijke discussie tussen partijen waarbij iedere partij (naar gelang het aantal zetels) inhoudelijke punten in het regeerakkoord wil zien. Dat regeerakkoord moet dan de leidraad zijn waaraan de kabinetspartijen zich houden de komende vier jaar, zodat bij de volgende verkiezingen alle partijen kunnen laten zien wat ze bereikt hebben. Helaas blijkt dit steeds lastiger… vooral ook omdat de wereld geen vier jaar stabiel is. En dus zijn de afspraken die we deze maanden maken wellicht volgend voorjaar alweer achterhaald. De bedrijfskundige benadering geeft een ander en meer houdbare benadering – ook in een wereld die snel kan veranderen. En die methode werkt ook voor organisaties.
Karin en Marischka gaan in deze aflevering van de DNHS podcast dieper in op de feitelijke communicatie – als verdieping op het thema ‘aanspreken en aangesproken worden’ van vorige week. Want ook in de manier waarop we communiceren gaat nogal eens wat mis. Denk bijvoorbeeld aan het teamlid dat een aantal zaken met je door wil spreken omdat hij ergens vastloopt, of laag in de energie zit, of dat er privé een aantal dingen spelen – en jij als manager dit gesprek plant terwijl je in de auto zit. Met alle bijgeluiden, versnipperde aandacht omdat je ook op het verkeer moet letten en misschien wel een medepassagier die op de stoel naast je zit. Of hoe we mails en apps maken die letterlijk zijn hoe we het ook uitgesproken zouden hebben, terwijl we bij geschreven woord niet de toon en de non-verbale communicatie hebben om ons te helpen met het interpreteren van wat we lezen.
In veel organisaties ontstaan sub-optimalisaties, een tekort aan leren en allerlei onderstromen omdat we niet goed zijn in elkaar aanspreken en aangesproken worden. Reden genoeg voor Karin en Marischka om dit fenomeen eens aan de vork te prikken tijdens deze aflevering van de DNHS podcast. Wat is aanspreken en aangesproken worden, waarom is het belangrijk en wat zit ons in de weg om goed aan te spreken? En om ook echt te ontvangen waarop je aangesproken wordt? En dat betekent niet dat je alles aan moet nemen om ook te veranderen, maar wel dat je het aan moet nemen, zodat je het voor jezelf als reflectiepunt mee kunt nemen. Want uiteindelijk ben en blijf je zelf in de regie als het gaat om hoe jij je ontwikkelt.
Deze maand bestaat YES!Delft - de incubator van de TU Delft - 20 jaar! En dat is een mooi moment om het eens te hebben over hoe we er innovatief als land nu eigenlijk voor staan. En dat is ondanks alle mooie innovatieve start-ups die uit onze universiteiten voortkomen, eigenlijk minder goed dan we zouden mogen verwachten. Karin en Marischka bespreken wat er nodig is om de innovatieve initiatieven die we al hebben - als land, maar ook als organisatie - tot wasdom te brengen. En belangrijk daarbij is bijvoorbeeld een visie hebben welke innovaties nu bij gaan dragen aan wat we willen. Waar we innovatief in willen zijn. Zodat innovaties en initiatieven elkaar kunnen versterken en we lessons learned kunnen inzetten. Maar ook het besef dat niet elk initiatief het tot volle wasdom gaat brengen.
Indeed publiceerde deze week een onderzoek waaruit blijkt dat meerdere Nederlandse werkgevers grip proberen te krijgen op de krappe arbeidsmarkt door de opzegtermijn te verlengen. Dat kan wettelijk oplopen tot 6 maanden – als de werknemer opzegt. Het is natuurlijk maar de vraag wat 6 maanden effectief aan voordeel oplevert als de werknemer in kwestie mentaal al afscheid heeft genomen. Tegelijkertijd publiceerde Randstad (het uitzendbureau) een onderzoek dat Gen Z sneller dan eerdere generaties van baan wisselt omdat ze willen ‘groei-hoppen’. Elke dag moet een ontwikkelingsvraagstuk in zich hebben, anders gaan ze op zoek naar iets nieuws. Karin en Marischka bespreken deze ontwikkelingen en hebben nog wel wat tips als het gaat om het boeien en binden van medewerkers.
In het kader van het strategieseizoen – dat nu zo’n beetje losbarst in veel organisaties – staat in deze podcast het verschil tussen korte- en langeretermijndenken centraal. Want onze samenleving heeft een aantal vraagstukken op de korte en op de langere termijn. Als je ‘eenzijdig’ kijkt, zie je de tekorten op bijvoorbeeld de huizenmarkt nu, en willen we oplossingen zien. Maar als we het langere termijnperspectief erbij nemen zien we ook dat we over 20 jaar een heel ander vraagstuk aan het creëren zijn, namelijk significante leegstand (van woningen die we nu willen bouwen). Andersom werkt het ook: op langere termijn hebben we een klimaatprobleem. Die we alleen kunnen managen als we op korte termijn acties ondernemen. In onze organisaties hebben we ook van dit soort vraagstukken, waar we juist in dit komende strategieseizoen eens over na kunnen denken.
Hoe bepalend is de topman voor een organisatie als het gaat om cultuur? De nieuwe Jumbo-topman gaat ons daarbij een inkijkje geven. Want de supermarktketen uit het zuiden van het land heeft na twee interim-directeuren, na het vertrek van de in ongenade gevallen familiebestuurder, gekozen voor een Deense topman die ‘opgegroeid’ is bij de Lidl. En dan kunnen we niet anders dan constateren dat hier iets van een uitdaging ontstaat. De Lidl heeft een andere positionering, een andere doelgroep, een andere propositie en een andere cultuur dan de Jumbo heeft. Wat gaat dit doen met de ambities van de Jumbo om de Albert Heijn van de nummer 1-positie in het topsegment supermarkten te stoten? Karin en Marischka bespreken de impact van deze keuze voor de nieuwe topman bij Jumbo.
De wereld om ons heen is allesbehalve stabiel, het lijkt alsof de dreigingen elke dag verder toenemen. Het resultaat is, als we de media goed volgen, dat we met z’n allen in een soort wachtstand aan het belanden zijn. Het nieuws over ondernemerschap en bedrijven is minimaal; we lijken in afwachting van welke kant het nu uiteindelijk op gaat. Maar realistisch hebben we nu nog twee tot tweeënhalve halve maand in 2025 om onze jaardoelen te realiseren. En dan begint er weer een volgend jaar, waarvoor we de doelen, plannen en budgetten nu moeten regelen. Hoe komt je dan weer in beweging? En hoe krijg je jouw team weer in beweging. Want juist nu, als iedereen in de wachtstand staat, ontstaan er mogelijkheden om juist wel te schakelen.
Deze week in de krant het bericht dat woonwinkels Kwantum en Leen Bakker in de financiële problemen zitten. Beide winkels zijn onderdeel van dezelfde moeder, die de afgelopen maanden al een aantal interventies heeft gedaan. Zoals: gezamenlijke inkoop, kostenbesparing en het uitonderhandelen dat een deel van de coronaschuld van 58 miljoen niet terugbetaald hoeft te worden. Mooi, allemaal acties die op de korte termijn borgen dat de winkels door kunnen. Maar kostenbesparing is nooit een langetermijnoplossing van het ontbreken van een ‘fit’ met de markt. In deze aflevering van de DNHS podcast bespreken Karin en Marischka wat er dan wel nodig is om uit de problemen te komen (of een kans daarop te hebben). En waardoor deze winkels in de problemen zijn gekomen.
Als laatste in de serie podcasts over leiderschap staat het gedachtengoed van Lynda Gratton centraal. Deze Engelse leiderschap-onderzoeker benadrukt dat we allemaal wel weten dat we diversiteit moeten gebruiken om het gehele plaatje te zien, dat we kennis en ervaring zoeken bij teamleden omdat het werk daar beter van wordt… maar we in onze dagelijkse routines en werkwijzen nog te veel opdragen aan medewerkers. En als je medewerkers voorschrijft of opdraagt hoe er gewerkt moet worden, dan gaan ze al die ervaring en denkkracht niet inzetten. Ze voeren uit en nemen geen verantwoordelijkheid. In het verlengde van deze discussie kijken Karin en Marischka ook terug naar de eerdere afleveringen van deze serie en concluderen dat leiderschapsontwikkeling dus eigenlijk over onszelf gaat, en dat we bij het leren en reflecteren goed gebruik kunnen (of zelfs moeten) maken van de inzichten van de besproken leiderschapsdenkers.
In de serie over leiderschap praten Karin en Marischka in deze podcast-aflevering over het belang van het kunnen maken van fouten. Want geen fouten is ook meteen geen ontwikkeling. Er is literatuur genoeg die ons laat zien dat fouten maken de enige weg is richting verbetering, om de heel simpele reden dat fouten ons laten zien waar het anders moet. Wel kun je daarbij een onderscheid maken tussen verschillende soorten fouten. We volgen daarbij de indeling van Amy Edmondson en voegen daar de inzichten van Paul Iske aan toe. Daarmee ontstaat een repertoire dat voor elke middenvelder en elke organisatie bruikbaar is.
Rijpingstijd is belangrijk als het gaat om het ontwikkelen van leiderschap. Als we rijpingstijd verder uit elkaar trekken, komen we bij zaken als IQ, EQ en SQ - onze brein- en leercapaciteit, onze emotionele intelligentie en onze sociale intelligentie. We weten dat al deze drie zaken belangrijk zijn. Onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat emotionele intelligentie belangrijker is dan inhoudelijke kennis en intelligentie als het gaat om verzuim en betrokkenheid van medewerkers. Toch is het voor organisaties in de praktijk lastig om te toetsen en te sturen op alle drie de componenten. En dat komt met name omdat IQ eenvoudig te meten is en je het aantoonbaar kunt maken met sturen op output. Terwijl er rond EQ en SQ alleen al veel definitiekwesties zijn. En dat laten Karin en Marischka in deze podcast-aflevering ook zien.
Leiderschap is anders als je 30 bent of als je 60 bent – meestal dan. Waar zit dat precies in? Tomas Björkman introduceert het begrip ‘rijpingstijd’ als het gaat om leiderschap. Karin en Marischka bespreken het belang van rijpingstijd als het gaat om leiderschap en wat maakt dat je die rijpingstijd ook daadwerkelijk nuttig inzet. Want we kennen leiders die wel ouder worden, maar zich qua rijpingstijd niet echt ontwikkelen. Die blijven praten en handelen vanuit ‘ik’. ‘Ik ben de beste’, ‘ik laat zien wat ik kan’. Terwijl rijping als leider je door laat groeien naar een volgende fase waarin het draait om ‘wij’. ‘Wij’ als team staan voor een bepaalde taak, ‘wij’ als gezin hebben een bepaalde samenhang, waarden. Een laatste fase qua rijping draait om het centraal zetten van de waarde die je levert. Als mens, als collega, als organisatie. Dus: hoe rijp ben jij als leider?
Comments
Download from Google Play
Download from App Store
United States