Kaostan düzene proje yönetimi

Projelerin %70’i ya gecikiyor, ya bütçeyi aşıyor ya da hiçbir gerçek değer üretmeden bitiyor. Bu bir operasyonel hata değil, bir yönetim problemidir. Bu bölümde projelerin neden daha başlamadan kaybedildiğini konuşuyoruz: stratejisi olmayan projeler, politik teslim tarihleri, sahipsiz girişimler ve tanımsız başarı kriterleri. Kaynakları bol olmak, onları doğru kullanabildiğiniz anlamına gelmez.Gerçek liderlik, her projeye “nasıl devam ederiz?” diye sormak değil; gerektiğinde “neden durmalıyız?” diyebilmektir.

Proje yönetimi dünyasında sertifikalar neden bu kadar önemli hâle geldi? PMP, PRINCE2, IPMA, Agile ve PM² gibi sertifikalar nereden çıktı ve bugün neyi temsil ediyor?Bu bölümde proje yönetimi sertifikalarının tarihsel yolculuğunu ele alıyorum. 1960’larda yaşanan büyük mühendislik ve savunma projeleri başarısızlıklarından, IPMA’nın yetkinlik odaklı yaklaşımına; PMI’ın standartlaşma hamlelerinden, PRINCE2’nin kamu projelerindeki yönetişim gücüne kadar uzanan bu hikâye, aslında proje yönetiminin olgunlaşma sürecini anlatıyor.1990’lardan sonra metodolojilerin, 2000’lerde program ve portföy yönetiminin, 2010’larda ise Agile ve hibrit yaklaşımların yükselişine birlikte bakıyoruz. Bugün proje yönetimi artık tek bir doğruya değil, bağlama göre doğru yaklaşıma odaklanıyor.Bölümün sonunda ise şu kritik soruyu masaya yatırıyorum:Sertifikalar gerçekten projeleri başarıya götürür mü, yoksa sadece bir “ehliyet” midir?Bilgi ile öğrenme arasındaki farkı, sertifikaların kariyerdeki gerçek yerini ve sahada değer yaratmanın neden her şeyden önemli olduğunu birlikte tartışıyoruz.

Sydney Opera House, Denver Havalimanı ve İngiltere’nin NHS IT programı… Üç dev proje, üç ortak hata: Belirsiz kapsam, doğrulanmamış varsayımlar ve zayıf paydaş yönetimi.Bir proje sorunlu hale geldiğinde ilk adım, duygudan uzak tarafsız bir durum tespiti yapmaktır. Ardından kısa adımlarla ilerleyen bir kurtarma planı, yoğun iletişim, mikro yönetim ve güçlü yönetişim devreye girer. Amaç eski planı tutturmak değil, hasarı durdurup projeyi yeniden kontrol altına almaktır.Unutmayın: Projeler ansızın çökmez — sinyaller hep önceden gelir.Bu bölümde o sinyalleri konuşuyoruz.

Zaman yönetimi, projelerde sadece takvime uymak değil, değeri doğru anda yaratma becerisidir. Bu bölümde zamanı hem kişisel yaşamda hem de proje ortamında nasıl yönettiğimizi ele alıyorum. Planlama–izleme–öğrenme döngüsünün öneminden, şelale ve çevik yöntemlerde zamanın neden farklı yönetildiğine kadar pek çok noktayı tartışıyorum. Parkinson Yasası, Öğrenci Sendromu ve multitasking gibi verimlilik tuzaklarını da örneklerle açıklıyorum.Zamanı yönetmek, aslında geleceği yönetmektir. Keyifli dinlemeler.

Bu bölümde projelerde ve günlük hayatımızda her gün hissettiğimiz ama çoğu zaman adını koymadığımız bir konuya dalıyoruz: risk yönetimi.Antik Mısır’daki “kader” anlayışından, deniz ticareti ve sigortanın doğuşuna, NASA projelerinden çevik ve hibrit yöntemlere uzanan bir yolculukla risk kavramının nasıl evrildiğinden bahsedeceğim.Risk, normal ve olay arasındaki farkı; yağmur, trafik, pandemi gibi örneklerle açıklıyor, waterfall projelerle çevik projelerde riskin nasıl farklı ele alındığını tartışacağım. İyi yönetilen riskin aslında bir fırsat olabileceğinden ve risk yönetimi ile öğrenme kültürü arasındaki ilişkiyi aktaracağım.Sorularınız, yorum ve önerileriniz için benimle her zaman LinkedIN üzerinden irtibata geçebilirsiniz.https://www.linkedin.com/in/murat-özbilen-pmp-434b512/

Artık projelerde tek bir yöntem yeterli değil. Bazı projeler detaylı planlama ister, bazılarıysa değişime hızlı yanıt vermeyi. Hibrit proje yönetimi, şelalenin (waterfall) planlı yapısını çevikliğin (agile) esnekliğiyle birleştirir — yani hem kontrol hem adaptasyon sağlar.Bu bölümde hibrit yaklaşımın nasıl işlediğini, hangi durumlarda fark yarattığını ve şirketlerin neden kendi “hibrit tariflerini” geliştirdiğini konuşuyorum. “Wagile” ya da benim deyimimle “Şevik” modeli örneklerle açıklıyor, ayrıca Agile Stage-Gate ve Avrupa Komisyonu’nun hibrit metodolojisi PM² (P-M-kare)’den bahsediyorum.Hibrit yöntem, değişime uyum sağlayarak riski azaltır, müşteri memnuniyetini artırır, kaynakları verimli kullanır. Ama doğru planlama ve iletişim olmadan, rollerin bulanıklaşması ve araç entegrasyonu gibi zorluklar doğabilir.Interview with Nicos Kourounakis, President of PM2 Alliance - All and everything about PM2 and PM2 Alliancehttps://youtu.be/TY3GEjo0q5E?si=VcjGVjJ0REwOgEzu#proje #hibrit #agile #waterfall #şevik #pmpodcast #liderlik #strateji #PM² #innovation #yöneticilik #MuratOzbilen #projectmanagement

Geçen hafta “çevikleşme” kavramının ne anlama geldiğini, belirsizlik çağında neden çevik olmamız gerektiğini konuşmuştuk. Bu bölümde ise çevikliğin proje dünyasına nasıl yansıdığını, çevik metotların tarihsel gelişimini ve günümüzde nasıl uygulandığını ele alıyoruz.Scrum, Kanban, XP, Lean, RAD, Crystal, FDD, LeSS, SAFe ve hatta Spotify Modeli…Hepsi birer yöntem değil, farklı bağlamların ürünü. Ancak kurumlar bu yaklaşımları anlamadan uygulamaya kalktıklarında, “çevikmiş gibi” olmakla yetiniyorlar.Bu bölümde 1930’lardaki üretim köklerinden başlayarak, 2000’lerin Agile Manifestosu’na ve modern çevik çerçevelere uzanan yolculukta;Her metodun doğuş nedenini,Başarı ve başarısızlık hikâyelerini,Ve en önemlisi “bağlamın” neden her şey olduğunu konuşuyoruz.Unutmayın: Çeviklik bir araç kutusu (tool box) değil, bir zihniyet dönüşümüdür.Cumhuriyetimizin bize kazandırdığı aydınlanma ruhuyla, çevikliğin gerçek anlamını birlikte keşfedelim. 🇹🇷29 Ekim Cumhuriyet Bayramınız kutlu ve coşku dolu olsun!

Küresel ölçekte yaşadığımız ekonomik, teknolojik ve sosyal dönüşüm, kurumları ve bireyleri hiç olmadığı kadar belirsiz bir ortama taşıdı.Artık geleceği planlamak kadar, değişimi yönetmek de bir beceri değil, zorunluluk.Bu bölümde, çevikliğin yalnızca bir proje yönetim metodolojisi değil, aynı zamanda kurumsal dayanıklılığın ve stratejik farkındalığın temel bir bileşeni olduğunu ele alıyoruz. “Çevik davranmak” ile “çevik olmak” arasındaki farktan yola çıkarak, sürdürülebilir başarı için gereken zihinsel dönüşümü tartışıyoruz.Projelerde, kurum kültürlerinde ve hatta bireysel alışkanlıklarda çevikliği nasıl inşa edebileceğimizi; değişimi hızla fark etmek, bilgiye dayalı karar almak ve uygulamaya hızla geçmek arasındaki ilişkiyi örneklerle açıklıyoruz.Ayrıca:​Neden bazı kurumlar çevikleşme yolculuğunda “daha hızlı” olduklarını sanarken aslında “daha çok çalışır” hale geliyorlar ve yoruluyorlar?​Hiyerarşik karar mekanizmaları çevikliğin önünde nasıl bir bariyer oluşturuyor?​Bilginin serbest dolaşımı ve çapraz fonksiyonlu ekipler neden gerçek çevikliğin ön koşulu?​Ve “belirsizlik” neden artık istisna değil, yeni normaldir?Bu bölüm, kurumların ve profesyonellerin değişim karşısında nasıl daha esnek, daha öğrenen ve daha çevik hale gelebileceklerine dair stratejik bir bakış sunuyor. Çünkü belirsizliğin arttığı bir dünyada, başarılı olmanın en iyi yolu, çevik olmayı öğrenmektir.Podcastte bahsettiğim SKUNK WORKS ile ilgili daha geniş bilgiye şu bağlantıdan ulaşabilirsiniz: https://www.lockheedmartin.com/en-us/who-we-are/business-areas/aeronautics/skunkworks/skunk-works-origin-story.html#KaostanDüzen #ProjeYönetimi #Çeviklik #AgileMindset #Liderlik #DijitalDönüşüm #OrganizasyonelKültür #Strateji #KurumsalGelişim

Projeler neden gecikir? Neden planlar hep kâğıt üzerinde kalır? Neden herkes özveriyle çalışırken bir türlü kimse taşın altına elini koymaz?Cevap, sandığınızdan çok daha basit: Yanlış metot!Bu bölümde , proje yönetiminin kalbini sarsan bu soruya yakından bakıyoruz:“Hangi projede hangi yöntem kullanılmalı?”Futbolun kurallarıyla tenis oynayamayız, değil mi? Peki neden bir Ar-Ge projesini inşaat projesi gibi yönetiyoruz?İşte tam da bu yüzden “pain points” yani acı noktalarımız hiç bitmiyor.Miles Kington’un dediği gibi: “Domatesin meyve olduğunu bilmek bilgidir; ama onu meyve salatasına koymamak bilgeliktir.”Proje yönetiminde de bilgelik, doğru metodu doğru projeye uygulamaktır.Metotlara yönelik 19 dakikalık bu ilk bölümde,Waterfall (Şelale) yönteminin nasıl doğduğunu, neden hâlâ bazı projelerde işe yaradığını,PRINCE2’nun disiplin, kontrol ve esneklik arasında nasıl denge kurduğunu,Ve neden bazı kurumların hâlâ “planı tutturamıyoruz” sendromundan kurtulamadığını konuşuyoruz.Proje yönetimi tarihinin Giza Piramitleri’nden, İngiltere’deki kamu BT projelerine uzanan bu yolculuğunda, şunu göreceksiniz: Metot, sadece bir teknik değil; kurumun kültürünü, maliyetlerini, hızını ve hatta rekabet gücünü belirleyen bir stratejidir.Eğer “Projelerimiz neden verimsiz?” sorusuna aynı cevapları vermekten sıkıldıysanız, bu bölüm tam size göre.Çünkü bazen çözüm, daha fazla çalışmakta değil — doğru oynamakta.🎙️ Kaostan Düzen serisinin bu bölümünde, Waterfall’dan PRINCE2’ya iki köklü yöntemi masaya yatırıyoruz.

Geçen bölümde “iyi bir proje yöneticisinin özellikleri neler olmalı?” diye sormuştum. Yaklaşık 18 dakika süren bu bölümde hem o soruya yanıt verecek, hem de kültürün proje yönetimi üzerindeki etkilerini tartışacağım.Bu episotta özellikle kültürel farklılıkların projelere etkisi üzerinde duracağım. Çünkü global projelerde, ekip üyelerinin kültürel arka planı hem avantaj hem de çatışma kaynağı olabilir.Kültürel farklılıklar bir araya geldiğinde, proje yönetimi adeta bir kültür mozaiğine dönüşür. Yanlış yönetildiğinde çatışma yaratır, doğru yönetildiğinde ise sinerji ve yaratıcılığın kaynağı olur.Kültürel farklılıklar bir sorun değil, doğru yönetildiğinde büyük bir zenginliktir. İyi bir proje yöneticisi, çeşitlilikten sinerji yaratabilen kişidir.

Geçen bölümde proje paydaşlarının kimler olduğundan ve proje yönetiminde neden kritik bir rol oynadıklarından bahsetmiştik. Bu bölümde ise işin en zor ama en önemli kısmına odaklanıyoruz: beklentileri yönetmek.Dikkat ederseniz “beklentileri karşılamak” değil, “beklentileri yönetmek” diyorum. Çünkü gerçek hayatta her paydaşın beklentisini aynı anda karşılamak çoğunlukla imkânsızdır. Ancak yöneticiler için asıl beceri, bu beklentileri anlamak, müzakere etmek ve proje ilerledikçe değişen koşullara göre tekrar tekrar yönetebilmektir.Projedeki her bir paydaş grubu farklı beklentiler içerisindedir. Proje sahibi, uzmanlar, kullanıcılar, devlet, tepe yönetim, halk vbg. projedeki tüm paydaşların beklentilerini yönetilmesi gerekir. Kaldı ki bu beklentiler, proje ilerledikçe değişir, artar veya azalabilir. Projeleri yöneten kişilerin görevi, bu değişiklikleri öngörmek, hızlı ve yoğun iletişim kurmak ve beklentileri tekrar tekrar şekillendirmektir.Paydaşların beklentilerine ve aldıkları geri bildirimlere veya proje ile ilgili deneyimlere göre projeye verdikleri tepkiler de farklıdır: engelleyiciler süreci yavaşlatır veya sabote eder; şampiyonlar coşkuyla destekler; yüzer gezerler ise belirsizdir, kolayca yön değiştirebilirler. Bu son grup, proje yöneticileri için en zorlu kategori olabilir.Sonuç olarak, bir projede başarı, yalnızca teknik hesaplar yada sunumlar hazırlamak değil, paydaşların beklentilerini doğru yönetebilmekten geçer. Çünkü proje yönetimi tam da budur: insanları anlamak, dinlemek, iletişim kurmak ve gerektiğinde müzakere ederek yön vermek.Öyle projeler vardır ki en başta planlanandan yüzde yüz sapmasına rağmen herkes projeyi yönetenlerden memnundur, öyleleri de vardır ki ilk başta karar verilen her şeyi eksiksiz yerine getirmesine rağmen kimse projeyi yönetenlerden memnun değildir.

Projeleri hayata geçiren, yön veren ve sonuçlarını yaşayan insanlar vardır. Bu bölümde projelerdeki paydaşları ve rollerini ele alıyoruz.Projenin karakterini biçimlendiren yöneticilerden, kaynakları sağlayan sponsor ve müşterilere, işi fiilen yapan uzmanlardan çıktıyı kullanan kullanıcılara kadar herkes projeyi etkiler ve projeden etkilenir. Bazen aynı kişi birden fazla şapkayı takabilir: hem sahibi, hem yöneticisi, hem de kullanıcısı olabilir. İşte bu nedenle rollerin netliği, projelerin başarıya ulaşmasında kritik rol oynar.Bir projede paydaşların belirlenmemesi ya da sahipliğin belirsiz kalması projenin sürüncemeye girmesine neden olur. “Sahipsiz proje olmaz” kuralını bu bölümde örneklerle anlatıyoruz: Ameliyat, ev tadilatı veya bir şirketin bilgi sistemlerinin dönüşümü gibi gündelik ve kurumsal örnekler üzerinden proje sahibinin, yöneticisinin, uzmanların ve kullanıcıların rollerini tartışıyoruz.Ayrıca tedarikçilerin, diğer departmanların, regülasyon otoritelerinin, üst yönetim komitelerinin ve hatta toplumun bir proje üzerindeki etkilerini ele alıyoruz. Çünkü proje yönetimi, özünde paydaşların beklentilerini yönetmektir. Tüm beklentileri karşılamak çoğu zaman mümkün olmasa da onları anlamak ve yönetmek projenin başarısını belirler.Bu bölümde siz de projelerde hangi rolü oynadığınızı ve çevrenizdeki paydaşların etkilerini yeniden düşünebilirsiniz.

Projeler, programlar ve büyük projeler… İş dünyasında sık sık kullanılan bu kavramlar çoğu zaman birbirine karışır. Peki aralarındaki farklar nelerdir? Yanlış anlaşıldığında yönetim biçimleri nasıl etkilenir?Bu bölümde, bir projenin net tanımlı çıktılar ve belirli bir bitiş tarihiyle nasıl çerçevelendiğini; buna karşılık programların uzun soluklu yapısını, stratejik hedeflere yönelmelerini ve kurumlara sağladıkları faydayı ele alıyorum. NASA’nın Apollo, Skylab ve Uzay Mekiği programlarından, şirketlerdeki dijital dönüşüm ve sürekli iyileştirme programlarına kadar farklı örneklerle programların nasıl şekillendiğini tartışıyoruz.Ayrıca büyük projeler konusuna da değiniyorum. Bir ilaç geliştirme süreci veya havalimanı inşaatı gibi uzun yıllara yayılan, fazlara bölünmüş ancak tek ana çıktısı olan projelerin programlardan hangi noktada ayrıldığını netleştiriyoruz. ROI yani “atılan taşın ürkütülen kurbağaya değip değmediği” bakış açısının bu süreçlerdeki rolünü vurguluyorum.Proje, program ve büyük projeler arasındaki farkları anlamak, örneklerle daha somut hale getirmek isterseniz bu bölümü kaçırmayın.

Bu bölümde temel bir soruya yanıt arıyoruz: “Proje nedir?”Çıktı, kalite ve tekillik şartlarını günlük hayattan örneklerle anlatıyor; taşınma, yemek daveti ve ev tadilatı gibi senaryolar üzerinden projelerin temelini açıklıyoruz.Ama odak noktamız, projelerin gizli kahramanı olan insan boyutu. Yetkinlik, zaman ayırabilme ve pozisyon gücü bir projenin kaderini nasıl değiştirir? Kaynaklar sınırlı olsa bile doğru ekip varsa çözüm bulunur, yoksa en büyük bütçeler bile yetmez.Kısacası, projelerde teknik detaylardan çok insan faktörünün belirleyici olduğunu örnekler eşliğinde konuşuyoruz.

Operasyonel kültüre sahip ortamlarda proje yapmak çoğu zaman cambazlık gibidir: bir yanda hiç durmayan işler, diğer yanda kaynak isteyen projeler. Bu bölümde operasyonel ortamlarda proje yönetmenin hem komik hem de düşündürücü yanlarını konuşuyoruz.Neden herkes “proje” kelimesini farklı kullanır? Neden proje yöneticisi çoğu zaman mutfakta yabancı misafir gibidir? Operasyon hep “acil” iken projeler neden hep bekler? Değişime gösterilen direnç? Ve silo mantığında çalışan departmanların bitmeyen topu birbirine atma halleri...Ayrıca, performans sistemlerinin projeyi nasıl geri plana ittiğini, üst yönetimin operasyonu her zaman projelerin önüne koyduğunu ve departmanlar arası iletişim boşluklarının projeleri nasıl duvara toslattığını örneklerle ele alıyoruz.Eğer siz de günlük operasyon koşturmacası içinde proje yürütmeye çalışıyor, bazen trajikomik durumlarla karşılaşıyorsanız, bu bölüm size hem ayna tutacak hem de düşündürecek.

Projeler hayatın her alanında var: işte, okulda, günlük hayatta. Ama çoğu zaman kaosla başlıyor, ve fakat düzenle bitmesi gerekiyor. Proje yönetim sanatı, bu kaosu düzen içine çekebilmenin sanatıdır. Bu ilk podcastte kendimi tanıtıyor, neden bu seriyi hazırladığımı ve neleri kapsayacağımı anlatıyorum. Amacım; karmaşık gibi görünen proje yönetimi kavramlarını herkesin anlayabileceği yalın bir dille aktarmak.Keyifle dinleyeceğinizi umarım.