DiscoverO negocjacjach praktycznie
O negocjacjach praktycznie
Claim Ownership

O negocjacjach praktycznie

Author: T. Piotr Durawa

Subscribed: 1Played: 16
Share

Description

Cieszę się, że tu jesteś!

Ten kanał wspiera praktykujących negocjatorów w ich przygotowaniach do
nadchodzących negocjacji.

Opowiadam na nim o typowych i nietypowych postawach negocjacyjnych, o
tym jak radzić sobie z sytuacjami potencjalnie trudnymi i jak wzbogacać
własny arsenał negocjacyjny.

Jestem przekonany, że niezależnie od posiadanych kwalifikacji
negocjacyjnych, znajdziesz tu dla siebie coś nowego albo przypomnisz
sobie coś dawno nie używanego.

Zadbałem o to, by co tydzień trafiała do Ciebie negocjacyjna podpowiedź.
97 Episodes
Reverse
#97 Zaufanie

#97 Zaufanie

2024-05-1604:49

Silicon Valley Bank został założony w 1983 roku i przed upadkiem był 16. co do wielkości bankiem w USA. Specjalizował się w finansowaniu i bankowości dla start- upów wspieranych kapitałem wysokiego ryzyka – głównie firm technologicznych. SVB zapewnił finansowanie prawie połowie wszystkich amerykańskich firm z branży technologii i opieki zdrowotnej wspieranych przez przedsięwzięcia typu venture. Ponieważ większość tradycyjnych banków nie akceptowała wspierania start-upów napędzanych ryzykownymi funduszami, SVB stał się preferowanym bankiem dla sektora technologicznego. SVB upadł w marcu 2023. Ciekawi znajdą szereg analiz bankowych wyjaśniających ten upadek. Szczególnie jednak interesująca jest analiza załamania zaufania klientów do ich banku i tempo w jakim zrobili oni użytek z utraty zaufania. Otóż SVB upadł w ciągu 48 godzin. To niespotykane tempo. Zadziałały tu dwa główne czynniki: po pierwsze informacja o kłopotach banku dotarła do klientów za pośrednictwem social mediów. Mówi się nawet o tym, że to twitter wywołał panikę. Klienci banku informowali się wzajemnie o zagrożeniu ich depozytów. Czynnik drugi to technologia umożliwiająca operacje bankowe z dowolnego miejsca. Klienci natychmiast po otrzymaniu informacji o ryzyku wycofywali swoje pieniądze. Łatwość rozprzestrzeniania się informacji w połączeniu z łatwością dostępu jaką zapewnia bankowość internetowa została uznana przez wielu analityków za bezpośrednią przyczynę upadku. === Kontakt https://sbs-training.pl/ pdu@sbs-training.pl
#96 Small talk

#96 Small talk

2024-05-0904:36

Prezydent USA Franklin Delano Roosevelt był człowiekiem wesoło usposobionym i uwielbiał żartować. Uważał także, że ludzie nie słuchają się wzajemnie wystarczająco uważnie. Legenda głosi, że pewnego razu postanowił sprawdzić jak dobrymi słuchaczami są otaczający go ludzie. Podczas przyjęcia w Białym Domu, prezydent witał zaproszonych uściskiem dłoni. Zanim zaproszeni goście mogli uścisnąć dłoń prezydenta musieli odstać w bardzo długiej kolejce. Na powitanie Roosevelt obdarzał każdego promiennym uśmiechem, z którego słynął, i wygłaszał zdanie „Dziś rano zamordowałem moją babcię!”. Długi czas podejrzenie prezydenta, że ludzie się nie słuchają, potwierdzało się, wszyscy witani pozostawiali dziwne powitanie bez komentarza. Ten schemat powtarzał się dopóki nie przyszła kolej na pewnego bankiera z Wall Street. Ten słysząc prowokacyjne powitanie uścisnął dłoń prezydenta, odpowiedział „Na pewno to przewidywała!” i poszedł dalej. https://www.snopes.com/fact-check/fdr-grandma-murder/ === Kontakt https://sbs-training.pl/ pdu@sbs-training.pl
#95 Podajmy sobie

#95 Podajmy sobie

2024-05-0204:54

Doświadczenie pandemiczne spowodowało, że sztuka uścisku dłoni jest w defensywie. Niezależnie od powodów w zawodowych okazjach zdarzają się sytuacje skutkujące niezręcznymi próbami ominięcia niechcianego kontaktu. Można go ograniczać stukając się dłońmi zwiniętymi w pięść, można skorzystać z dotknięcia łokciami, można przed pojawieniem się wyciągniętej dłoni machnąć ręką powitanie lub ukłonić się z dystansu. Profesor Andy Molinsky w swojej książce „Global Dexterity: How to Adapt Your Behavior Across Cultures without Losing Yourself in the Process.“ radzi, aby z wyprzedzeniem przygotować odpowiedni plan, wybrać swój sposób powitania i tym samym ograniczyć poczucie niedopasowania. Przywołana w książce trenerka przywództwa zaobserwowała, że kobiety w krajach arabskich witają się gestem dłoni położonej na sercu i że jest to gest powszechnie zrozumiały nie tylko na Bliskim Wschodzie. To kolejny ze sposobów radzenia sobie z tą trudną sytuacją. Ale jak poradzić sobie jeśli wyciągnięta dłoń już wisi w oczekiwaniu? Można sytuację zneutralizować podnosząc obie dłonie do góry, jak w geście kapitulacji i uzupełnić ten gest życzliwym uśmiechem, a być może także dowcipną uwagą na temat czasów w jakich przyszło nam żyć. Można także otwarcie przyznać, że uścisk dłoni budzi obawy natury epidemiologicznej, dodając przy tym, że nie zmienia to poziomu życzliwości dla drugiej strony. Czasem jednak nie da się ominąć fizycznego kontaktu, bo dłoń wyciąga prezydent, papież lub choćby szef, i tu z pomocą przychodzi znów przygotowanie – trzeba mieć w kieszeni dezynfekującą chusteczkę, w którą można niezauważalnie, podkreślmy niezauważalnie, wytrzeć dłoń. Najlepszym i najłatwiejszym sposobem pozostaje jednak zaakceptowanie sytuacji i nie traktowanie jej jak niezręczność lecz jako uprawnioną troskę o siebie i swoich bliskich. Na podstawie: Amy Gallo How to Avoid Shaking Hands, Harvard Business Review 2020 === Kontakt https://sbs-training.pl/ pdu@sbs-training.pl
Strach przed porażką często paraliżuje. Nikt nie lubi porażek, ale dla niektórych osób porażka stanowi tak poważne zagrożenie psychologiczne, że ich motywacja do uniknięcia porażki przewyższa motywację do osiągnięcia sukcesu. Taki strach przed porażką powoduje, że nieświadomie sabotują swoje szanse na sukces na różne sposoby. Porażka może wywołać takie uczucia jak rozczarowanie , złość , frustracja, smutek czy żal, które choć nieprzyjemne, zwykle nie są wystarczające, aby wywołać unikanie działań ze strachu przed niepowodzeniem. Strach przed porażką jest w istocie strachem przed wstydem. Osoby, które boją się porażki, są zmotywowane do unikania porażek nie dlatego, że nie potrafią poradzić sobie z podstawowymi emocjami, takimi jak rozczarowanie, złość i frustracja, które towarzyszą takim doświadczeniom, ale dlatego, że porażka wywołuje u nich także głęboki wstyd docierający do sedna własnego ego, tożsamości, samooceny i dobrego samopoczucia emocjonalnego. Wśród oznak wskazujących na strach przed porażką są m.in. odkładanie zadań w czasie, wykonywanie mniej ważnych zadań w pierwszej kolejności, obawy dotyczące własnych planów na przyszłość, obawy o opinię innych osób. Skrajny irracjonalny strach przed porażką nosi naukową nazwę atychifobii i jak każda fobia społeczna utrudnia ludziom odczuwanie radości z własnego życia. Indywidualną poziom fobii społecznej można wstępnie ocenić przy pomocy tzw. testu Liebowitza dostępnego m.in. https://psychiatra.bydgoszcz.eu/publikacje-dla-pacjenta/zaburzenia-lekowe/test-na-fobie-spoleczna/ Uwaga! Test jest narzędziem pomocniczym, wyniku nie należy traktować jako diagnozy. Z wykorzystaniem https://www.thehaguepsychologist.nl/10-signs-you-might-have-a-fear-of-failure-atychiphobia/ === Kontakt https://sbs-training.pl/ pdu@sbs-training.pl
#93 Nie kop w koło

#93 Nie kop w koło

2024-04-1804:49

Wiele z osób planujących zakup samochodu nie próbuje lub nie wie, że może negocjować warunki transakcji inne niż cena samochodu, a niektórzy nie negocjowali w ogóle, chociaż negocjacje ze sprzedawcą mogą pomóc kupującym w uzyskaniu lepszych warunków. Wśród fałszywych przekonań jest m.in. to, że kupujący nie może negocjować stóp procentowych i marż w umowie i w efekcie nie wykorzystuje możliwości uzyskania lepszych warunków. Na brak negocjacji w tych obszarach może mieć wpływ sposób, w jaki dealerzy kształtują dyskusję. Z wywiadów badawczych wynika, że dealerzy często podchodzili do negocjacji finansowania, proponując niższe oprocentowanie tylko wtedy, gdy uczestnicy wpłacili większy wkład własny lub zaakceptowali wyższą cenę samochodu. Z uzyskanych informacji wynika jednak, że możliwe jest negocjowanie warunków finansowania. Niektórzy badani kupujący uzyskali niższe stawki, nie przyjmując pierwszej oferty dealera lub idąc na inne ustępstwa. Tylko niektórzy kupujący rozumieli swoje transakcje, wielu jednak nie znało lub nie rozumiało wszystkich szczegółów swojej transakcji. Znaczna część kupujących było zmęczonych psychicznie, jeszcze przed dokonaniem transakcji. Być może z powodu tego zmęczenia wielu kupujących nie zwracało uwagi na pozycje umowy, które wywoływały koszty dodatkowe, np. dodatki lub obowiązkowe opłaty. The Auto Buyer Study: Lessons from In-Depth Consumer Interviews and Related Research, Federal Trade Commission USA, www.ftc.gov, autobuyerstudyjointreport.pdf
#92 Z bliskimi

#92 Z bliskimi

2024-04-1105:17

Powszechnie uważa się, że regulacja emocji jest kluczowym elementem udanych relacji międzyludzkich. Jak na ironię, w niewielu badaniach sprawdzano związek między tym, jak dobrze małżonkowie regulują emocje a poziomem zadowolenia ze swojego małżeństwa. W przekrojowym badaniu wyniki wykazały, że po pierwsze większe ograniczenie negatywnych doświadczeń i zachowań żon wywoływało jednocześnie większą satysfakcję małżeńską dla obojga małżonków oraz, że większe ograniczenie negatywnych zachowań żon przewidywało wzrost ich satysfakcji małżeńskiej. Wyniki te pokazują korzyści płynące dla wzrostu jakości małżeństwa wynikające z ograniczenia przez żony negatywnych emocji podczas konfliktu i wskazują na konstruktywną komunikację żon jako drogę porozumienia. Dzięki obniżaniu poziomu emocji żony były szybciej w stanie wykorzystać konstruktywną komunikację np. przedyskutować problem, zasugerować rozwiązania i kompromisy. Ten rodzaj komunikacji prawdopodobnie umożliwia parom poczynienie postępów w rozwiązywaniu podstawowych problemów, co ostatecznie przewiduje wzrost satysfakcji małżeńskiej. Lian Bloch Stanford University, Claudia M. Haase Northwestern University, Robert W. Levenson University of California Emotion Regulation Predicts Marital Satisfaction: More Than a Wives’ Tale American Psychological Association, Emotion, 2014, Vol. 14, No. 1, 130–144 PS. Opisane wyniki uzyskano w badaniu naukowych poważnych amerykańskich naukowców. Autor przytacza je tu, aby podkreślić niebagatelny wpływ kobiet na jakość życia kobiet i mężczyzn. Autor uznaje te badania za niezwykle trafne i potwierdzone w jego osobistej praktyce. === Kontakt https://sbs-training.pl/ pdu@sbs-training.pl
#91 W zespole

#91 W zespole

2024-04-0404:59

Bezpieczeństwo psychologiczne zespołu definiuje się jako wspólne przekonanie, że zespół jest bezpieczny w podejmowaniu ryzyka w relacjach pomiędzy członkami zespołu. Postrzeganie bezpieczeństwa psychologicznego rozwija się w wyniku istotnych wspólnych doświadczeń. Członkowie zespołu będą czuć bezpieczeństwo psychologiczne jeśli stwierdzą, że popełnienie błędu nie prowadzi do odrzucenia, gdy mają doświadczenia zespołowe, w których uznanie i zainteresowanie są wyrażane w odpowiedzi na dyskusję o błędach własnych i innych. Nie jest to jednocześnie beztroskie przyzwolenie na brak uwagi lecz poczucie pewności, że zespół nie zawstydzi, nie odrzuci ani nie ukarze kogoś za wyrażanie własnego zdania. Ta pewność wynika z wzajemnego szacunku i zaufania między członkami zespołu, definiowanych jako oczekiwanie, że przyszłe działania innych będą korzystne dla zespołu i jego członków. W większości przypadków bezpieczeństwo psychologiczne zespołu jest milcząco przyjmowane za pewnik i ani zespół jako całość, ani jednostki nie poświęcają mu bezpośredniej uwagi. Na podstawie: Amy Edmondson Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly 1999 === Kontakt https://sbs-training.pl/ pdu@sbs-training.pl
#90 Wielostronnie

#90 Wielostronnie

2024-03-2804:56

Przyjmijmy, że w negocjacjach trójstronnych: • Negocjator 1 (N1) uważa rozwiązanie A za lepsze od rozwiązania B i rozwiązanie B lepsze od rozwiązania C. Jego preferencjami są zatem ABC. • Negocjator 2 (N2) uznaje za najlepsze dla siebie rozwiązanie B, które jest lepsze od rozwiązania C, a to ostatnie jest lepsze od rozwiązania A, czyli preferuje BCA. • Negocjator 3 (N3) chciałby uzyskać rozwiązanie C, które jest wg niego korzystniejsze od A, a za najmniej korzystne uważa opcję B, czyli preferuje CAB. Negocjacje rozpoczyna N1, zapraszając do koalicji N3 i wspólnie wybierają opcję A, jest ona dla nich obu lepsza niż opcja B. Pominięty N2 reaguje, zawiązuje koalicję z N3 i wspólnie wprowadzają opcję C, bo w ich przypadku ta opcja jest lepsza od opcji A, którą preferuje N1. Oczywiście wyeliminowany N1 podejmuje interwencję i namawia N2 do nawiązania koalicji i wybierają wspólnie opcję B, ponieważ obaj uważają tę opcję za lepszą od C, którą preferuje N3. Prawdopodobnie teraz odsunięty N3 podejmie działania i jeśli uda mu się namówić do koalicji N1, to wspólnie wybiorą opcję A, bo dla nich obu jest ona lepsza od opcji B, tej ulubionej przez N2. Czyli negocjacje wrócą do punktu wyjścia. Łatwo zauważyć, że jeśli negocjatorzy będą dalej tak działać, zmiany koalicjantów będą miały charakter cykliczny i negocjacje będą się „kręcić w kółko”, bez szans na rozwiązanie. Zjawisko to znane jest pod nazwą „paradoksu Condorceta”. Zaadaptowano na podstawie opisu w Wikipedia === Kontakt https://sbs-training.pl/ pdu@sbs-training.pl
#89 Unikać jak ognia

#89 Unikać jak ognia

2024-03-2104:51

Dr Christine Porath , profesor na Uniwersytecie Georgetown przeprowadziła badania, które wykazały, że kiedy ludzie doświadczają nieuprzejmości , są mniej zmotywowani, zmniejszają wysiłek, jaki wkładają w wykonanie określonego zadania i znacznie częściej opuszczają organizację. Eksperymenty dr Porath pokazują, że nawet bycie tylko świadkiem nieuprzejmości może obniżać wyniki zarówno w zadaniach rutynowych i kreatywnych. Na domiar złego niegrzeczne działania zwykle wywołują niegrzeczne reakcje, tworząc wielką negatywną spiralę i negatywną kulturę. Nie oznacza to jednak, że niegrzeczność koniecznie wywołuje agresję i skończy się fizyczną napaścią. Niegrzeczność ludzie zwykle odwzajemniają w bardziej subtelny sposób: przestają być pomocni, częściej obrażają innych, nie dzielą się informacjami i nie angażują się w realizację wspólnych zadań. https://www.nbcnews.com/better/pop-culture/why-rudeness-so-toxic-how-stop-it-ncna876131 === Kontakt https://sbs-training.pl/ pdu@sbs-training.pl
Prawie każdy system ma wąskie gardło, nawet gdy jest niewielkie. Jeśli każdy system działałby z pełną wydajnością to co najmniej jedna maszyna będzie gromadzić procesy. Identyfikacja wąskich gardeł ma kluczowe znaczenie dla poprawy wydajności linii produkcyjnej, ponieważ pozwala określić obszar, w którym występuje akumulacja. Maszyna lub proces, który gromadzi najdłuższą kolejkę, zwykle jest wąskim gardłem, jednak nie zawsze tak jest. Wąskie gardła można znaleźć poprzez: identyfikację obszarów, w których występuje nagromadzenie, ocenę przepustowości, ocenę, czy każda maszyna jest używana z pełną wydajnością czy znalezienie maszyny o wysokim czasie oczekiwania. Zapobieganie wąskim gardłom może być osiągnięte m.in. poprzez dawanie pracownikom swobody w podejmowaniu decyzji, przekwalifikowanie pracowników i planowanie wyższej wydajności. Na podstawie Encyklopedii Zarządzania https://mfiles.pl/pl/index.php/Strona_g%C5%82%C3%B3wna === Kontakt https://sbs-training.pl/ pdu@sbs-training.pl
#87 Interesariusze

#87 Interesariusze

2024-03-0704:42

W 2008 roku muzyk Dave Caroll podróżował liniami United Airlines z Halifax do Nebraski. Podczas przesiadki w Chicago jeden ze współpasażerów zobaczył przez okno, że na płycie lotniska bagażowi nieostrożnie przerzucali między sobą gitarę. Po przybyciu do Nebraski muzyk stwierdził poważne uszkodzenia wartego 3,5 tysiąca dolarów instrumentu. Carroll oczywiście złożył wniosek do United Airlines o odszkodowanie jednak linie poinformowały go, że nie złożył wniosku w ciągu 24 godzin od zdarzenia, więc nie mogą naprawić szkody. Negocjacje i próby skłonienia United Airlines do wyrównania strat trwały 9 miesięcy i nie przyniosły skutku. Zdesperowany muzyk swoje zmagania z liniami United opisał w piosence i w lipcu 2009 opublikował ją na Youtube. Pierwszego dnia teledysk został odtworzony 150 tysięcy razy, a do dnia dzisiejszego ma już ponad 23 miliony wyświetleń. Piosenka utrzymana w stylu country natychmiast stała się viralem. Władze United Airlines błyskawicznie skontaktowały się z muzykiem aby m.in. przeprosić za incydent i poprosić o zgodę na wykorzystanie filmu do wewnętrznego szkolenia. United twierdziło, że "ma nadzieję" wyciągnąć wnioski z incydentu i odpowiednio zmienić swoją politykę obsługi klienta. Tu można skończyć tę historię nieudanej usługi, gdyby nie zdarzenie z roku 2017. Otóż na lotnisku w Chicago wybrano, za pomocą rzekomo obiektywnego algorytmu, 4 pasażerów, którzy mieli wykupione bilety na lot do Louisville i nakazano im opuścić samolot. Linie chciały zrobić miejsce dla swoich 4 pracowników, którzy następnego dnia mieli obsługiwać lot UA z Lousiville. Podczas usuwania z samolotu siłą jednego z pasażerów funkcjonariusze ochrony uderzyli twarzą pasażera o podłokietnik, po czym zakrwawionego wywlekli z samolotu. Nagrania z samolotu znowu stały się viralem, a incydent skrytykował sam ówczesny prezydent Donald Trump. Ciekawe, czy na szkoleniach wyświetlają sobie jeszcze film z gitarą Carolla? Na podstawie Wikipedia i Youtube === Kontakt https://sbs-training.pl/ pdu@sbs-training.pl
#86 Usługi

#86 Usługi

2024-02-2904:56

W 2008 roku muzyk Dave Caroll podróżował liniami United Airlines z Halifax do Nebraski. Podczas przesiadki w Chicago jeden ze współpasażerów zobaczył przez okno, że na płycie lotniska bagażowi nieostrożnie przerzucali między sobą gitarę. Po przybyciu do Nebraski muzyk stwierdził poważne uszkodzenia wartego 3,5 tysiąca dolarów instrumentu. Carroll oczywiście złożył wniosek do United Airlines o odszkodowanie jednak linie poinformowały go, że nie złożył wniosku w ciągu 24 godzin od zdarzenia, więc nie mogą naprawić szkody. Negocjacje i próby skłonienia United Airlines do wyrównania strat trwały 9 miesięcy i nie przyniosły skutku. Zdesperowany muzyk napisał piosenkę opisującą jego zmagania z liniami United i w lipcu 2009 opublikował ją na Youtube. Pierwszego dnia teledysk został odtworzony 150 tysięcy razy, a do dnia dzisiejszego ma już ponad 23 miliony wyświetleń. Piosenka utrzymana w stylu country natychmiast stała się viralem. Władze United Airlines natychmiast skontaktowały się z muzykiem aby m.in. przeprosić za incydent i poprosić o zgodę na wykorzystanie filmu do wewnętrznego szkolenia. United twierdziło, że "ma nadzieję" wyciągnąć wnioski z incydentu i odpowiednio zmienić swoją politykę obsługi klienta. Tu można skończyć tę historię nieudanej usługi, gdyby nie zdarzenie z roku 2017. Otóż na lotnisku w Chicago wybrano, za pomocą rzekomo obiektywnego algorytmu, 4 pasażerów, którzy mieli wykupione bilety na lot do Louisville i nakazano im opuścić samolot. Linie chciały zrobić miejsce dla swoich 4 pracowników, którzy następnego dnia mieli obsługiwać lot UA z Lousiville. Podczas usuwania z samolotu siłą jednego z pasażerów funkcjonariusze ochrony uderzyli jego twarzą o podłokietnik, po czym zakrwawionego wywlekli z samolotu. Nagrania z samolotu znowu stały się viralem, a incydent skrytykował sam ówczesny prezydent Donald Trump. Ciekawe, czy na szkoleniach wyświetlają sobie jeszcze film z gitarą Carolla? Na podstawie: Wikipedia i Youtube === Kontakt: https://sbs-training.pl/ pdu@sbs-training.pl
Dlaczego heurystyki działają? - są szybkie - pozwalają podejmować decyzje i rozwiązywać problemy bez konieczności poświęcania dużej ilości czasu i wysiłku na rozważanie wszystkich dostępnych informacji. Wiele decyzji musi być podjętych w sytuacjach pilnych lub ważnych. - są efektywne – mózg ma ograniczoną zdolność do przetwarzania informacji, więc heurystyki pomagają podejmować decyzje bez przeciążania systemu poznawczego. - łatwo się aktualizują aby pomagać podejmować decyzje, które mają szanse na sukces. Kolejne doświadczenia wpłyną na sposób podejmowania decyzji w przyszłości, opierają się zatem na zawsze najnowszej wiedzy. === Kontakt: https://sbs-training.pl/ pdu@sbs-training.pl
#84 Mowa ciała

#84 Mowa ciała

2024-02-1505:06

Jak silnie zakorzeniona w ludzkiej świadomości jest mowa ciała świadczą liczne badania. Jedno z nich, opisane w kwietniu 2022, zaowocowało ciekawymi rezultatami. Badacze zbadali w jaki sposób ludzie postępują w kontakcie z wyrafinowanymi technologiami. Jedna z obserwacji wykazała, że humanoidalny robot pewnie opierający ręce na biodrach może wydawać się bardziej kompetentny i dominujący niż tak samo zaprogramowana maszyna nie posiadająca tych cech. Badani, choć wiedzieli, że z czym mają kontakt, interpretowali jej aktywność w taki sposób w jaki interpretowaliby postawę innego człowieka. Wydaje się zatem, że ludzie w kontakcie z maszyną posługują się takimi samymi wzorcami jak w kontakcie z innymi ludźmi. Zwłaszcza jeśli maszyna ma postać zbliżoną do postaci człowieka. Może to być ciekawa wskazówka dla projektantów nowych robotów, ułatwiająca zaakceptowanie sztucznej wyrafinowanej technologii w bliskim otoczeniu człowieka. I jednocześnie wskazówka dla ludzi, że intuicyjnie odbierane sygnały nie zawsze są wiarygodne. Jan-Philipp Stein, Paula Cimander, Markus Appel Power-Posing Robots: The Influence of a Humanoid Robot’s Posture and Size on its Perceived Dominance, Competence, Eeriness, and Threat, International Journal of Social Robotics (2022) 14:1413–1422 === Kontakt: https://sbs-training.pl/ pdu@sbs-training.pl
#83 Etyka negocjacyjna

#83 Etyka negocjacyjna

2024-02-0804:48

Zespół z Oksfordzkiego Instytutu Antropologii Poznawczej i Ewolucyjnej przeanalizował etnograficzne opisy etyki z 60 społeczeństw, obejmujące ponad 600 000 słów z ponad 600 źródeł. Zasady: pomagaj rodzinie, pomagaj swojej grupie, odwdzięczaj się przysługami, bądź odważny, podporządkuj się przełożonym, sprawiedliwie dziel zasoby i szanuj własność innych, zostały znalezione w badaniu przeprowadzonym wśród 60 kultur z całego świata. Badanie wykazało, po pierwsze, że tych siedem zachowań opartych na współpracy zawsze uznawano za moralnie dobre. Po drugie, przykłady większości tych zasad moralnych można było znaleźć w większości społeczeństw. Co najważniejsze, nie było kontrprzykładów – nie było społeczeństw, w których którekolwiek z tych zachowań byłoby uważane za moralnie złe. I po trzecie, te zasady moralne były przestrzegane z równą częstotliwością na wszystkich kontynentach; nie były wyłączną domeną „Zachodu” ani żadnego innego regionu. https://www.ox.ac.uk/news/2019-02-11-seven-moral-rules-found-all-around-world Kontakt: https://sbs-training.pl/ pdu@sbs-training.pl
#82 Kreatywność

#82 Kreatywność

2024-02-0105:00

Pomysł, że marihuana zwiększa kreatywność jest od dawna znany w popkulturze. Lady Gaga przyznała otwarcie, że „pali dużo trawki pisząc muzykę”. Wobec rosnącej liczby krajów zgadzających się na rekreacyjne używanie marihuany, niektórzy artyści, liderzy biznesu i inni celebryci sugerują, że marihuana pomogła im w twórczych poszukiwaniach. Ale czy marihuana faktycznie poprawia kreatywność? O odpowiedź na to pytanie pokusiła się grupa badaczy pochodzących z Uniwersytetów w Wirginii, Waszyngtonie i Singapurze. W tym celu przeprowadzili dwa badania: pierwsze polegało na wymienieniu jak największej liczby kreatywnych zastosowań cegły – to znane zadanie w badaniach nad kreatywnością. W badaniu wzięły udział osoby, które w ciągu 15 minut przed badaniem i 12 godzin przed nim używały rekreacyjnie marihuany oraz oczywiście osoby, które z tego „wsparcia” nie korzystały. W drugim badaniu, aby dokładniej odtworzyć warunki zawodowe, badani, wcielili się w pracowników firmy konsultingowej, których zadaniem było wygenerowanie jak największej liczby pomysłów na promocję lokalnego zespołu muzycznego. W ostatniej rundzie sami uczestnicy, zewnętrzni jurorzy, asystenci badawczy i eksperci merytoryczni, ocenili kreatywność pomysłów. Badanie odbywało się w Waszyngtonie, a więc w lokalizacji, w której rekreacyjne użycie marihuany jest dozwolone. Wynik? Konsumenci marihuany uznali pomysły swoje i innych osób za bardzo kreatywne. Źródłem tego przekonania może być zmieniony nastrój wywołany konsumpcją. Nie-konsumenci i sędziowie zewnętrzni nie stwierdzili różnicy w kreatywności pomysłów jednej i drugiej badanej grupy. Innymi słowy, badanie nie wykazało, że marihuana wpływa pozytywnie na rzeczywistą kreatywność, sprawia jednak, że zarówno własne pomysły, jak i pomysły innych ludzi wydają się bardziej kreatywne niż są w rzeczywistości. Uwaga porządkowa: ten tekst dotyczy badań nad kreatywnością, a nie efektów działania marihuany w krajach, które na to pozwalają. Na podstawie: https://hbr.org/2022/10/research-does-cannabis-really-make-you-more-creative Kontakt: https://sbs-training.pl/ pdu@sbs-training.pl
#81 ZOPA

#81 ZOPA

2024-01-2504:39

Wyobraźmy sobie taką sytuację: jedna osoba nazwijmy ja Oferent dysponuje kwotą 100 złotych. Zadaniem Oferenta jest złożenie oferty podziału tej kwoty drugiej osobie, nazwijmy ją Odbiorcą. Odbiorca wie jaką kwotą dysponuje Oferent i wie, że musi on złożyć ofertę. Jeżeli oferta zostanie przyjęta, zarówno Oferent i Odbiorca otrzymają uzgodnione kwoty. Jeśli się nie zgodzą, odbiorca odrzuci ofertę Oferenta, żadna z osób nie otrzyma żadnych pieniędzy. Równy podział, po połowie, jest ulubioną strategią wielu ludzi. A przecież z racjonalnego, matematycznego punktu widzenia, Odbiorca powinien akceptować każdą ofertę, nawet jeśli jest to jeden grosz, ponieważ odrzucenie oferty nie daje nawet owego grosza. Nasi gracze grają ponownie, tym razem Oferent proponuje 35 zł. Jest prawdopodobne, że Odbiorca, chociaż niechętnie, także tę ofertę przyjmie. W końcu lepiej mieć 35 zł niż nic. W trzeciej grze Oferent idzie na całość i proponuje 7 złotych ze 100. To już wkurza Odbiorcę, znającego przecież warunki gry, który wbrew swojemu ekonomicznemu interesowi - 7 złotych to ciągle więcej niż nic - odrzuca ofertę. Podobnie jak Odbiorca zareaguje większość ludzi uznając ofertę siedmiu złotych za nieuczciwą i zechce ukarać Oferenta za próbę wykorzystania sytuacji. Opisane gry znane są jak Ultimatum Game, a ich wyniki zostały wielokrotnie empirycznie zweryfikowane. Na podstawie: Social Cognition, Daniel C. Krawczyk, in Reasoning, 2018 Kontakt: https://sbs-training.pl/ pdu@sbs-training.pl
W maju 1998 roku Daimler-Benz AG i trzecia co do wielkości firma motoryzacyjna w USA, Chrysler Corporation, podpisały umowę fuzji z zamiarem utworzenia piątej firmy samochodowej w świecie. Korzyści miało przynieść połączenie europejskiego producenta aut luksusowych z amerykańskim producentem pojazdów popularnych aut. Dodatkową synergię miało stworzyć wzajemne uzupełnienie geograficzne dla Chryslera cenna była Europa, dla Mercedesa – rynek amerykański. Ale nie udało się. Niecałe 10 lat później Daimler-Benz sprzedał Chryslera prywatnemu funduszowi z całkowitą stratą 29 miliardów dolarów. Od tego momentu Fuzja DaimlerChrysler jest modelowym przykładem w każdej szkole biznesowej przede wszystkim ze względu na przyczyny niepowodzenia. Za najbardziej dotkliwy powód uważa się bowiem różnice kulturowe. Zasadnicze niedopasowania wyszły w codziennej współpracy, chociaż na pierwszy rzut oka obie zaangażowane strony nie wydawały się aż tak bardzo różne. Amerykanie ze zdziwieniem zauważali: wyglądają jak my, mówią jak my, skupiają się na tych samych rzeczach, a ich angielski jest bez zarzutu. A jednak szybko okazało się, że do podejmowania decyzji w Daimler-Benz podchodzono bardzo metodycznie. W Chryslerze stawiano bardziej na kreatywność niż na procedury. Wśród wartości Chryslera znajdowały się wydajność i równe prawa dla wszystkich pracowników, a kultura DB opiera się w większym stopniu na władzy, biurokracji i scentralizowanym podejmowaniu decyzji. Innym powodem konfliktów stały się wynagrodzenia, znacznie wyższe w Stanach niż w Niemczech. Amerykański menedżer przeniesiony do Niemiec zarabiał wg amerykańskich stawek czasem dwa razy więcej niż jego niemiecki przełożony. Na domiar złego niemieccy i amerykańscy pracownicy bardzo różnili się w swoich metodach i podejściu do pracy: dużo biurokracji kontra brak biurokracji, bardzo długie raporty i dyskusje kontra sprawozdania skrócone do niezbędnego minimum, Amerykanie większość problemów rozwiązywali metodą prób i błędów, a Niemcy preferowali opracowywanie szczegółowych planów. Na dodatek struktura organizacyjna obu firm była drastycznie różna: Chrysler opierał swoje działanie na płaskiej hierarchii i samodzielności decyzyjnej, podczas gdy Daimler-jest znany ze swojej wyraźnej hierarchii i odgórnego zarządzania. W literaturze przedmiotu ciekawi znajdą kolejne przykłady niedopasowania. A przecież należało oczekiwać, że wspólnie spodziewane korzyści zdecydują o powodzeniu. Łączyły się przecież firmy o długiej tradycji biznesowej, o wielkim potencjale i gotowości do współdziałania. Wszystkie racjonalne przesłanki wskazywały na sukces. Jednak nie udało się. Być może dlatego, że na początku nikt nie zadał pytania „Czego oczekujecie od naszej współpracy?” Na podstawie: https://europe.autonews.com/article/19991122/ANE/911220842/the-culture-clash-at-daimlerchrysler-was-worse-than-expected https://mwmblog.com/2019/12/01/the-failed-merger-of-mercedes-chrysler/ (PDF) The DaimlerChrysler merger – a cultural mismatch? (researchgate.net) Daimler reaches deal on final split from Chrysler - ABC News (go.com) Kontakt: https://sbs-training.pl/ pdu@sbs-training.pl
Demostenes na pewno nie był urodzonym mówcą, ponieważ jąkał się od dziecka. Prawdopodobnie dlatego, gdy dorósł porzucił studia i poświęcił się studiowaniu wystąpień publicznych. Nie tylko się jąkał ale także nie wymawiał R, miał słaby głos, mówił niewyraźnie, nierówno oddychał. Jego pierwsze publiczne wystąpienia słuchacze przerywali głośnymi krzykami i śmiechem. Po kolejnej oratorskiej porażce Demostenes zasięgnął rady aktora Satyrusa. Skarżył mu się, że pomimo ogromnego wysiłku, jaki włożył w przygotowanie i wygłoszenie przemówienia ponownie został wyśmiany. Satyrus przekonał Demostenesa do ćwiczenia, recytował z nim odpowiednie słowa, zwroty, wymowę i okazywanie emocji. Pod jego wpływem Demostenes podjął walkę ze swoim jąkaniem, ćwicząc codziennie w piwnicy swojego domu. Czasami pozostawał tam miesiącami, goląc połowę głowy, aby zniechęcić siebie samego do wychodzenia na zewnątrz. Każda nawet najmniejsza okazja do rozmowy była jego ćwiczeniem. Każde przemówienie, które usłyszał, rozbierał na części i powtarzał wielokrotnie, za każdym razem wymawiając je nieco inaczej. Legendarne stały się jego samotne spacery po plaży, kiedy wkładając do ust kamyki, recytował przemówienia. Ćwiczył chodząc i biegając, wchodząc pod górę i po schodach, aby mówić jednym tchem, przy przyspieszonym oddechu. I odniósł sukces - został wielkim i sławnym mówcą. Prawdopodobnie jednak z jąkania nigdy się nie wyleczył. Unikał spontanicznych przemówień, każdą publiczną wypowiedź skrupulatnie przygotowywał i ćwiczył z dużym wyprzedzeniem. W ten sposób znalazł swój sposób na zdobycie uwagi i szacunku słuchaczy. Na podstawie: Assi Cicurel and Shifra Shvarts “Stuttering in antiquity - Moses and Demosthenes”, 2003 https://www.biusante.parisdescartes.fr/ishm/vesalius/vesx2003x09x02x015x018.pdf Kontakt: https://sbs-training.pl/ pdu@sbs-training.pl
#78 Wideonegocjacje

#78 Wideonegocjacje

2024-01-0404:59

Profesor komunikacji Jeremy Bailenson, dyrektor Stanford Virtual Human Interaction Lab, zbadał psychiczne konsekwencje wielogodzinnych spotkań za pośrednictwem platform wideokonferencyjnych. Według jego badań jednym z czterech głównych powodów zmęczenia wideokonferencjami jest ciągłe widzenie siebie w czasie rzeczywistym na ekranie monitora. Profesor twierdzi, że to nienaturalne, wywołujące nadmierną krytyczność wobec własnej osoby, obciążające i stresujące. W swoim artykule Bailenson powołuje się na badania potwierdzające, że częste oglądanie siebie w lustrze może mieć negatywne konsekwencje emocjonalne. Wobec swoich obserwacji profesor zaleca, aby platformy wideokonferencyjne zmieniły domyślne ustawienia i domyślnie wysyłały obraz tylko do innych uczestników wideokonferencji. Uczestnicy konferencji, chcący uniknąć negatywnych następstw nadmiernego oglądania siebie mogą poszukać opcji „ukryj własny podgląd” i korzystać z niej, oczywiście po sprawdzeniu, czy ich obraz jest właściwie wykadrowany. Pozostałe trzy powody zmęczenia wideokonferencjami to intensywny kontakt wzrokowy, ograniczona mobilność, a w zasadzie przywiązanie do miejsca w polu widzenia kamery i zwiększony wysiłek poznawczy związany z koniecznością interpretowania otrzymywanego obrazu. Na podstawie: https://news.stanford.edu/2021/02/23/four-causes-zoom-fatigue-solutions/ Kontakt: https://sbs-training.pl/ pdu@sbs-training.pl
loading
Comments 
loading
Download from Google Play
Download from App Store