Paul Graham: il pifferaio magico dei nerd

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "What to do" [Marzo 2025].Cosa dovrebbe fare una persona?Può sembrare una domanda strana, ma non è né priva di senso né impossibile da rispondere. È il tipo di domanda che fanno i bambini, prima di imparare a non porre domande troppo grandi. Io stesso me la sono posta mentre stavo indagando su tutt'altro. Ma una volta emersa, ho pensato che valesse la pena provare a rispondere.Quindi, cosa dovrebbe fare una persona? Dovrebbe aiutare gli altri e prendersi cura del mondo. Queste due cose sono ovvie. Ma c’è qualcos’altro? Quando me lo chiedo, la risposta che mi viene in mente è: creare cose nuove e buone.Non posso dimostrare che dovremmo farlo, così come non posso dimostrare che dovremmo aiutare gli altri o prenderci cura del mondo. Stiamo parlando di principi fondamentali. Ma posso spiegare perché questo principio ha senso. La cosa più impressionante che gli esseri umani sanno fare è pensare. Forse è la cosa più impressionante in assoluto. E il miglior tipo di pensiero – o meglio, la miglior prova di aver pensato bene – è proprio creare cose nuove e buone.Con "cose nuove" intendo qualcosa in senso molto ampio. La fisica di Newton è stata una cosa nuova e buona. In effetti, la prima formulazione di questo principio era “avere buone idee nuove”. Ma non mi sembrava abbastanza generale: non includeva, per esempio, il fare arte o musica, se non nella misura in cui queste incorporano nuove idee. E anche se possono farlo, non è tutto ciò che rappresentano – a meno di non stiracchiare la parola “idea” fino a renderla così vaga da includere qualunque cosa passi nel sistema nervoso.Anche per le idee che si hanno in modo consapevole, preferisco comunque l’espressione “creare cose nuove e buone”. Ci sono altri modi per descrivere il miglior tipo di pensiero: fare scoperte, per esempio, o comprendere qualcosa più a fondo degli altri. Ma quanto bene si può dire di capire qualcosa, se non si riesce a costruirne un modello o a scriverne? Anzi, cercare di esprimere ciò che si comprende non è solo un modo per dimostrare di averlo capito, ma un modo per capirlo ancora meglio.Un altro motivo per cui mi piace questa formulazione è che ci orienta verso la creazione. Ci spinge a preferire quelle idee che portano naturalmente a fare, piuttosto che – per esempio – a formulare osservazioni critiche su cose fatte da altri. Anche queste sono idee, a volte anche preziose, ma è facile illudersi che valgano più di quanto non sia. La critica sembra sofisticata, mentre creare qualcosa di nuovo sembra spesso goffo, soprattutto all’inizio; eppure sono proprio quei primi passi ad essere i più rari e preziosi.La novità è essenziale? Io credo di sì. Ovviamente lo è nella scienza. Se copiassi un articolo di qualcun altro e lo pubblicassi a tuo nome, non solo non sarebbe impressionante, ma sarebbe disonesto. E vale lo stesso per le arti. Una copia di un bel dipinto può essere gradevole, ma non impressiona come l’originale. Il che implica che non è impressionante nemmeno rifare la stessa cosa più e più volte, anche se benissimo: stai semplicemente copiando te stesso.Va però detto che, con questo principio, stiamo parlando di un tipo diverso di “dovere”. Prendersi cura delle persone e del mondo è un dovere nel senso morale e civico del termine; creare cose nuove e buone è un dovere in quanto rappresenta come realizzare il proprio potenziale. Storicamente, la maggior parte delle regole su come vivere ha mescolato entrambi i tipi di dovere, anche se solitamente con una maggiore enfasi sul primo.Per gran parte della storia, la risposta alla domanda “Cosa dovrebbe fare una persona?” era più o meno la stessa ovunque, sia che si chiedesse a Cicerone o a Confucio. Dovevi essere saggio, coraggioso, onesto, temperante e giusto, rispettare la tradizione e servire l’interesse pubblico. Per un lungo periodo, in alcune parti del mondo, la risposta è diventata “Servire Dio”, ma nella pratica era comunque considerato buono essere saggio, coraggioso, onesto, temperante e giusto, rispettare la tradizione e servire l’interesse pubblico. Questo approccio sarebbe sembrato giusto anche ai vittoriani. Ma non c’è nulla in tutto ciò che riguardi il prendersi cura del mondo o il creare cose nuove, e questo è un po’ preoccupante, perché questa domanda dovrebbe essere senza tempo. La risposta non dovrebbe cambiare troppo.Non mi preoccupa troppo il fatto che le risposte tradizionali non menzionino la cura per il mondo. È ovvio che le persone abbiano iniziato a preoccuparsene solo quando è diventato chiaro che potevamo distruggerlo. Ma come può essere importante creare cose nuove e buone se le risposte tradizionali non lo menzionano?Quelle risposte tradizionali in realtà rispondevano a una domanda leggermente diversa: non “cosa fare”, ma “come essere”. Il pubblico di allora non aveva molta scelta su cosa fare. Fino a tempi relativamente recenti, il pubblico era composto dalla classe dei proprietari terrieri, che era anche la classe politica. Non sceglievano tra fare fisica o scrivere romanzi. Il loro compito era già deciso: gestire le proprietà, partecipare alla politica, combattere se necessario. Poteva andar bene fare altro nel tempo libero, ma idealmente non dovevano averne. Il De Officiis di Cicerone è una delle grandi risposte classiche alla domanda su come vivere, e in esso dichiara esplicitamente che non l’avrebbe nemmeno scritto, se non fosse stato escluso dalla vita pubblica da recenti sconvolgimenti politici.C’erano ovviamente persone che facevano ciò che oggi chiameremmo “lavoro originale”, e spesso erano ammirate per questo, ma non venivano considerate modelli da imitare. Archimede sapeva di essere stato il primo a dimostrare che una sfera ha 2/3 del volume del cilindro minimo che la contiene, e ne era molto orgoglioso. Ma non trovi scrittori antichi che invitano i lettori a seguirne l’esempio. Lo consideravano più un prodigio che un modello.Oggi invece molti più di noi possono seguire l’esempio di Archimede e dedicarsi a un tipo di lavoro specifico. Alla fine si è rivelato un modello, insieme a una serie di altre persone che i suoi contemporanei avrebbero trovato strano trattare come un gruppo a sé stante, perché la vena di chi crea cose nuove tagliava trasversalmente la gerarchia sociale.Che tipo di cose nuove “valgono”? Preferisco lasciare la risposta a chi le crea. Sarebbe rischioso cercare di definire una soglia, perché spesso i nuovi tipi di lavoro vengono inizialmente disprezzati. Raymond Chandler scriveva letteralmente romanzi da quattro soldi, e oggi è considerato uno dei migliori scrittori del Novecento. Questo schema è così ricorrente che si può usare come guida: se ti appassiona un certo tipo di lavoro non considerato prestigioso e riesci a spiegare cosa gli altri stanno trascurando, allora non è solo un tipo di lavoro “accettabile”, ma è proprio quello da cercare.L’altro motivo per cui non voglio definire soglie è che non ne abbiamo bisogno. Le persone che creano cose nuove e buone non hanno bisogno di regole per rimanere oneste.Ecco dunque quella che mi sembra una buona serie di principi per vivere: prendersi cura delle persone e del mondo, e creare cose nuove e buone. Ognuno li seguirà in misura diversa. Ci saranno molte persone che si dedicheranno interamente alla cura degli altri. Alcune si concentreranno soprattutto sul creare cose nuove. Ma anche se fai parte di queste ultime, dovresti almeno assicurarti che ciò che crei non danneggi né le persone né il mondo. E se fai un passo in più e cerchi di creare cose che li aiutino, potresti scoprire di avere un vantaggio. Avrai più vincoli su ciò che puoi fare, ma lo farai con più energia.D'altra parte, se crei qualcosa di straordinario, finirai spesso per aiutare gli altri o il mondo anche senza volerlo. Newton era mosso dalla curiosità e dall’ambizione, non da qualche fine pratico, eppure l’impatto pratico del suo lavoro è stato enorme. E questa sembra essere più la regola che l’eccezione. Quindi, se pensi di poter creare qualcosa di straordinario, probabilmente dovresti farlo e basta.Note This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Dario Ricci dall’essay originale di Paul Graham "The Refragmentation" [Gennaio 2016].Uno dei vantaggi dell'invecchiare è osservare i cambiamenti che accadono nel corso della propria vita. Tra i cambiamenti cui ho assistito, il più importante è probabilmente la frammentazione della nostra società. La politica statunitense è molto più polarizzata di un tempo. Dal punto di vista culturale, non abbiamo mai avuto così poco in comune. I creativi si concentrano in poche città felici, abbandonando le altre. E la disuguaglianza economica tra ricchi e poveri non fa che aumentare. Vorrei proporre un'ipotesi: che tutte queste tendenze abbiano un'origine comune. E che ciò che le ha generate non sia una nuova forza che crea disuguaglianza, ma piuttosto l'erosione delle forze che ci avevano reso simili.Le forze che ci avevano reso simili erano una combinazione unica di circostanze, un’anomalia che difficilmente si ripeterà - e che, anzi, preferiremmo non si ripetesse.Si trattava in particolare di due forze: la guerra, in particolare la Seconda Guerra Mondiale, e l'ascesa delle grandi aziende.La Seconda Guerra Mondiale ebbe conseguenze sia economiche che sociali.Dal punto di vista economico, diminuirono le differenze di reddito. L'esercito americano, come tutte le forze armate moderne, era economicamente socialista: ognuno secondo le proprie capacità, ognuno secondo i propri bisogni. O quasi: nelle forze armate americane, come tipicamente accade nelle società socialiste, i membri di grado più elevato erano pagati di più.L'appiattimento dei salari non si limitava ai membri delle forze armate, ma si applicava anche all’economia nel suo complesso. Tra il 1942 e il 1945, tutti i salari erano fissati dal National War Labor Board. La standardizzazione dei salari era così pervasiva che i suoi effetti continuarono per anni, anche dopo la fine della guerra.Neanche gli imprenditori dovevano guadagnare più degli altri. Il presidente Roosevelt disse che non avrebbe permesso a nessuno di diventare un “milionario di guerra". Per questo, ogni aumento dei profitti di un'azienda rispetto ai livelli prebellici era tassato all'85%, mentre i profitti distribuiti alle persone fisiche venivano tassati al 93%.Anche dal punto di vista sociale, la guerra appiattì le differenze. Quasi l’80% degli uomini nati nei primi anni Venti furono arruolati. Questo fece sì che oltre 16 milioni di persone delle più diverse estrazioni sociali fossero accomunate da uno stile di vita molto uniforme. E lavorare per un obiettivo comune, spesso sotto stress, li avvicinò ancora di più.La Seconda Guerra Mondiale per gli Stati Uniti durò meno di 4 anni, ma i suoi effetti durarono molto più a lungo. È normale che durante le guerre i governi centrali assumano maggiori poteri, ma la Seconda Guerra Mondiale ne fu un caso estremo. Anche negli Stati Uniti, come in tutti gli altri Paesi alleati, il governo federale fu lento a rinunciare ai nuovi poteri acquisiti. Per certi aspetti, infatti, la guerra non finì nel 1945: semplicemente, l'Unione Sovietica divenne il nuovo nemico. Per quanto riguarda le tasse, il potere federale, la spesa per la difesa, gli obblighi di leva e il nazionalismo, i decenni successivi al 1945 assomigliarono più agli anni della guerra che al periodo di pace prebellico. Anche gli effetti sociali durarono a lungo: il ragazzo che prima di arruolarsi faceva l'agricoltore in West Virginia, una volta finita la guerra non tornava semplicemente alla sua fattoria. Lo aspettava una prospettiva diversa, una prospettiva civile che però assomigliava molto all'esercito.Se dal punto di vista politico la storia americana del XX secolo è stata definita dalla guerra globale, la storia economica è stata invece definita dall'ascesa di un nuovo tipo di aziende. E anche questo fenomeno ha contribuito alla creazione di una forte coesione sociale ed economica.Il XX secolo è stato il secolo delle grandi aziende nazionali: General Electric, General Foods,General Motors. Gli sviluppi nel campo della finanza, delle comunicazioni, dei trasporti edella produzione hanno portato alla formazione di un nuovo tipo di aziende che avevano come principale obiettivo la grande dimensione. Era un mondo a bassa risoluzione: poche grandi aziende dominavano ogni grande mercato, come pochi grandi mattoncini Duplo.La fine del XIX e l'inizio del XX secolo fu un'epoca di consolidamento tra aziende, guidata soprattutto dal grande banchiere J. P. Morgan. Migliaia di aziende gestite dai loro fondatori si fusero fino a diventare decine di aziende giganti, gestite da manager professionisti: le economie di scala la facevano da padrone, e sembrava che questo fosse lo stato finale della struttura dell'economia. John D. Rockefeller disse nel 1880:“Il consolidamento è qui per restare. L'individualismo è scomparso e non tornerà mai più.”Vedendolo dalla prospettiva di oggi si sbagliava, ma per tutto il ‘900 sembrava proprio che le cose sarebbero andate così per sempre.Il consolidamento tra aziende continuò per gran parte del XX secolo. Alla fine della Seconda Guerra Mondiale, come scrive l’analista politico Michael Lind, "I principali settori dell'economia erano organizzati come cartelli sostenuti dal governo, o dominati da poche società oligopolistiche".Ciò dava ai consumatori poche scelte, uguali per tutti. Quando ero adolescente, nella maggior parte dei casi c'erano solo 2 o 3 prodotti per ogni categoria. Tutte le aziende puntavano alla fascia media del mercato, il che faceva sì che le differenze tra un prodotto e l'altro fossero assai limitate.Una delle espressioni più importanti di questo fenomeno era la TV. Tre erano le scelte possibili: NBC, CBS e ABC. Più la TV pubblica, che però guardavano solo intellettuali e comunisti. C'era una spinta all'omologazione che faceva sì che gli spettacoli offerti dalle tre reti fossero indistinguibili: se qualcuno tentava una programmazione anche solo lievemente più audace, gli inserzionisti facevano pressioni affinché si riallineasse.Inoltre, visto che le televisioni erano costose, intere famiglie guardavano insieme gli stessi programmi, che quindi dovevano essere adatti a tutti.Tutti ricevevano gli stessi contenuti nello stesso momento. Ogni sera, decine di milioni di famiglie si sedevano insieme davanti alla TV per guardare lo stesso programma, alla stessa ora. Quello che oggi accade una sera all'anno con il Super Bowl, un tempo accadeva ogni sera. Eravamo letteralmente sincronizzati.Questa cultura televisiva dava una visione del mondo simile a quella che si può trovare in un libro per bambini: i contenuti erano semplici, e l’obiettivo era fare in modo che le persone si comportassero meglio. Ma questo, per gli adulti, rischiava di essere pericolosamente fuorviante.Robert MacNeil, un famoso giornalista dell’epoca, racconta nella sua autobiografia di aver visto immagini raccapriccianti appena arrivate dal Vietnam e di aver pensato: "Non possiamo mostrarle alle famiglie mentre cenano".So quanto quel pensiero unico fosse pervasivo perché ho provato a cercare alternative, ma era praticamente impossibile. All'età di 13 anni mi resi conto, più per evidenza interna che per riscontri esterni, che le idee che la TV ci propinava erano semplicistiche e fuorvianti, e smisi di guardarla. Ma il problema non era solo la TV. Sembrava che intorno a me non ci fosse nulla di autentico: i politici dicevano tutti le stesse cose; i marchi di consumo producevano prodotti quasi identici, ma con etichette diverse per indicare quanto fossero prestigiosi; le case erano semplici strutture in legno, ma rivestite per farle sembrare lussuose dimore coloniali; le auto avevano enormi carrozzerie di lamiera, che già dopo un paio d’anni dall’acquisto iniziavano a cadere a pezzi; le mele "red delicious" erano di un bel colore rosso, ma di delizioso non avevano nulla. Col senno di poi, faceva tutto schifo.Andai alla ricerca di alternative, ma non trovai praticamente nulla. Internet non esisteva, l'unico posto dove cercare nuovi stimoli era la libreria del centro commerciale locale. Lì trovai una copia di The Atlantic. Mi piacerebbe dire che fu la porta di ingresso a un mondo alternativo, ma la verità è che lo trovai noioso e incomprensibile, come un bambino che assaggia il whisky per la prima volta e finge che gli piaccia. Nonostante ciò, conservai quella rivista come un cimelio, sono sicuro di averla ancora. Era la prova che esisteva, da qualche parte, un mondo che non era rosso e delizioso.Le grandi aziende non ci rendevano simili solo come consumatori, ma anche comelavoratori. Al loro interno agivano forze potenti, che spingevano le persone verso un unico modello estetico e comportamentale. L'IBM era particolarmente nota per questo, ma era solo un po' più estrema delle altre grandi aziende. E i modelli estetici e comportamentali variavano poco da un'azienda all'altra: in altre parole, in questo mondo ci si aspettava che tutti sembrassero più o meno uguali. E non solo chi lavorava in queste aziende, ma anche tutti coloro che aspiravano a lavorarci. Il che, a metà del XX secolo, significava la maggior parte delle persone che non ne facevano già parte. In quegli anni, la classe operaia faceva di tutto per sembrare borghese. Lo si può vedere nelle vecchie foto: pochi adulti aspiravano a sembrare pericolosi nel 1950.Oltre che dal punto di vista culturale, l’ascesa delle grandi aziende nazionali limitò l’individualità anche dal punto di vista economico, mediante una poco meritocratica compressione delle retribuzioni verso la media.Questo avvenne innanzitutto grazie all'operato dei grandi sindacati nazionali, che facevano da contraltare alle grandi aziende nazionali. A metà del XX secolo le aziende strinsero con i sindacati accordi con cui si obbligavano a pagare la manodopera oltre il prezzo di mercato. Questo fu possibile in parte perché i sindacati monopolizzavano l'offerta di lavoro, e quindi avevano il potere di decidere se garantire o meno la manodopera a una determinata

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "Great Hackers" [Luglio 2004].(Questo saggio è tratto da un intervento a Oscon 2004)Pochi mesi fa ho finito un nuovo libro e tra le recensioni continuo a notare parole come “provocatorio” e “controverso”, per non parlare di “idiota”.Non volevo rendere il libro controverso, stavo cercando di renderlo efficiente. Non volevo far perdere tempo alle persone dicendo loro cose che già sapevano; è più efficiente dare loro solo le differenze, ma suppongo che questo sia destinato a produrre un libro allarmante.EdisonsNon c'è dubbio su quale sia l'idea più controversa: il suggerimento che la variazione della ricchezza potrebbe non essere un problema così grande come pensiamo.Nel libro non ho detto che la variazione della ricchezza fosse di per sé una cosa buona, ho detto che in alcune situazioni potrebbe essere un segno di cose buone. Un mal di testa lancinante non è una cosa buona, ma può essere un segno di una cosa buona, ad esempio che stai riprendendo conoscenza dopo essere stato colpito alla testa.La variazione della ricchezza può essere un segno di variazione nella produttività - (in una società di un singolo, sono identici) - e quello è quasi certamente una buona cosa: se la tua società non ha variazioni nella produttività, probabilmente non è perché tutti sono Thomas Edison. Probabilmente è perché non hai Thomas Edison.In una società a bassa tecnologia non si vede molta variazione nella produttività. Se hai una tribù di nomadi che raccoglie bastoni per un fuoco, quanto più produttivo sarà il miglior raccoglitore di bastoni del peggiore? Un fattore di due? Mentre quando dai alle persone uno strumento complesso come un computer, la variazione in ciò che possono fare con esso è enorme.Quest’idea non è nuova. Fred Brooks ne parlò già nel 1974 e lo studio che citò era stato pubblicato nel 1968. Penso però che che abbia sottovalutato la variazione tra i programmatori scrivendo sulla produttività in righe di codice: i migliori programmatori possono risolvere un dato problema in un decimo del tempo. Ma cosa succede se il problema non è dato? Nella programmazione, come in molti campi, la parte difficile non è risolvere i problemi, ma decidere quali problemi risolvere. L'immaginazione è difficile da misurare, ma in pratica domina il tipo di produttività che si misura in righe di codice.La produttività varia in qualsiasi campo, ma ce ne sono pochi in cui varia così tanto. La variazione tra i programmatori è così grande che diventa una differenza di genere, però non penso che questo sia qualcosa di intrinseco alla programmazione. In ogni campo, la tecnologia amplifica le differenze di produttività: credo che quello che sta succedendo nella programmazione sia solo che abbiamo molta leva tecnologica, ma in ogni campo la leva si allunga, quindi la variazione che vediamo è qualcosa che sempre più campi vedranno col passare del tempo. E il successo delle aziende e dei paesi dipenderà sempre più da come gestirlo.Se la variazione della produttività aumenta con la tecnologia, allora il contributo degli individui più produttivi non solo sarà sproporzionatamente grande, ma crescerà effettivamente nel tempo. Quando si raggiunge il punto in cui il 90% della produzione di un gruppo è creato dall'1% dei suoi membri, si perde molto se qualcosa riduce la loro produttività alla media (sia che si tratti di incursioni vichinghe o di pianificazione centrale).Se vogliamo ottenere il massimo da loro, dobbiamo capire queste persone particolarmente produttive. Cosa li motiva? Di cosa hanno bisogno per fare il loro lavoro? Come li riconosci? Come fai a convincerli a venire a lavorare per te? E poi ovviamente c'è La domanda: come si diventa uno di loro?Più dei soldiConosco una manciata di super hacker, quindi mi sono seduto e ho pensato a cosa hanno in comune. La loro qualità distintiva è probabilmente che amano davvero programmare. I programmatori ordinari scrivono codice per pagare le bollette. I grandi hacker lo considerano qualcosa che fanno per divertimento e sono felici di scoprire che la gente li pagherà per questo.A volte si dice che i grandi programmatori siano indifferenti al denaro. Questo non è del tutto vero. È vero che tutto ciò a cui tengono davvero è fare un lavoro interessante. Ma se guadagni abbastanza soldi, puoi lavorare su quello che vuoi e per questo motivo gli hacker sono attratti dall'idea di fare davvero molti soldi. Ma finché devono ancora presentarsi al lavoro ogni giorno, si preoccupano di più di cosa ci fanno che di quanto vengono pagati per questo.Economicamente, questo è un fatto di grande importanza, perché significa che non devi pagare i grandi hacker nulla di simile a quanto valgono. Un grande programmatore potrebbe essere dieci o cento volte più produttivo di uno normale, ma si considererà fortunato a essere pagato tre volte di più. Come spiegherò più avanti, questo è in parte dovuto al fatto che i grandi hacker non sanno quanto sono bravi. Ma è anche perché il denaro non è la cosa principale che vogliono.Cosa vogliono gli hacker? Come tutti gli artigiani, agli hacker piacciono i buoni strumenti. In realtà, è un eufemismo. I buoni hacker trovano insopportabile usare strumenti cattivi. Si rifiuteranno semplicemente di lavorare a progetti con l'infrastruttura sbagliata.In una startup per cui ho lavorato una volta, una delle cose affisse alla nostra bacheca era una pubblicità di IBM. Era una foto di un AS400 e il titolo diceva, credo, "gli hacker lo disprezzano".Quando decidi quale infrastruttura utilizzare per un progetto, non stai solo prendendo una decisione tecnica. Stai anche prendendo una decisione sociale e questa potrebbe essere la più importante delle due. Ad esempio, se la tua azienda desidera scrivere del software, potrebbe sembrare una scelta prudente scriverlo in Java. Ma quando scegli una lingua, scegli anche una comunità. I programmatori che sarai in grado di assumere per lavorare a un progetto Java non saranno intelligenti come quelli che potresti ottenere per lavorare a un progetto scritto in Python. E la qualità dei tuoi hacker probabilmente conta più del linguaggio che scegli. Anche se, francamente, il fatto che i bravi hacker preferiscano Python a Java dovrebbe dirti qualcosa sui meriti relativi di questi linguaggi.I tipi aziendali preferiscono i linguaggi più diffusi perché li considerano standard. Non vogliono scommettere sull'azienda Betamax. La cosa sui linguaggi, però, è che non sono solo standard. Se devi spostare bit su una rete, usa assolutamente TCP/IP. Ma un linguaggio di programmazione non è solo un formato, un linguaggio di programmazione è un mezzo di espressione.Ho letto che Java ha appena superato Cobol come linguaggio più popolare. Come standard, non potresti desiderare di meglio. Ma come mezzo di espressione, potresti fare molto meglio. Di tutti i grandi programmatori che mi vengono in mente, ne conosco solo uno che programmerebbe volontariamente in Java. E di tutti i grandi programmatori che mi vengono in mente che non lavorano per Sun, su Java, ne conosco zero.Anche i grandi hacker generalmente insistono nell'usare software open source. Non solo perché è meglio, ma perché dà loro più controllo. I bravi hacker insistono sul controllo. Questo fa parte di ciò che li rende bravi hacker: quando qualcosa si rompe, devono ripararlo. Vuoi che si sentano così riguardo al software che stanno scrivendo per te. Non dovresti essere sorpreso quando si sentono allo stesso modo riguardo al sistema operativo.Un paio di anni fa un amico venture capitalist mi ha parlato di una nuova startup con cui era coinvolto. Sembrava promettente. Ma la volta successiva che gli ho parlato, ha detto che avevano deciso di costruire il loro software su Windows NT e avevano appena assunto uno sviluppatore NT molto esperto come chief technical officer. Quando ho sentito questo, ho pensato, questi ragazzi sono condannati. Uno, il CTO non poteva essere un hacker di prim'ordine, perché per diventare un eminente sviluppatore NT avrebbe dovuto usare NT volontariamente, più volte, e non riuscivo a immaginare un grande hacker che lo facesse; e due, anche se fosse stato bravo, avrebbe avuto difficoltà ad assumere qualcuno di bravo a lavorare per lui se il progetto avesse dovuto essere costruito su NT.L’ultima frontieraDopo il software, lo strumento più importante per un hacker è probabilmente il suo ufficio. Le grandi aziende pensano che la funzione dello spazio ufficio sia quella di esprimere gerarchia. Ma gli hacker usano i loro uffici per più di questo: usano il loro ufficio come un posto in cui pensare. E se sei un'azienda tecnologica, i loro pensieri sono il tuo prodotto. Quindi far lavorare gli hacker in un ambiente rumoroso e che distrae è come avere una fabbrica di vernici dove l'aria è piena di fuliggine.Il fumetto Dilbert ha molto da dire sui cubicoli e per una buona ragione. Tutti gli hacker che conosco li disprezzano. La semplice prospettiva di essere interrotti è sufficiente per impedire agli hacker di lavorare su problemi difficili. Se vuoi portare a termine un vero lavoro in un ufficio con i cubicoli, hai due opzioni: lavorare da casa o venire presto o tardi o durante il fine settimana, quando non c'è nessun altro. Le aziende non si rendono conto che questo è un segno che qualcosa si è rotto? Un ambiente d'ufficio dovrebbe essere qualcosa che ti aiuti a lavorare, non qualcosa per cui lavori nonostante.Aziende come Cisco sono orgogliose che tutti lì abbiano un cubicolo, persino l'amministratore delegato. Ma non sono così avanzati come pensano; ovviamente vedono ancora lo spazio ufficio come un distintivo di gerarchia. Nota anche che Cisco è famosa per aver svolto pochissimo sviluppo di prodotti internamente. Ottengono nuove tecnologie acquistando le startup che le hanno create, dove presumibilmente gli hacker avevano un posto tranquillo dove lavorare.Una grande azienda che comprende di cosa hanno bisogno gli hacker è Microso

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "Startup Investing Trends" [Giugno 2013].Questo testo è stato scritto per un pubblico di investitori.Y Combinator ha ora finanziato 564 startup, incluso il batch attuale che ne conta 53. Il valore totale delle 287 che hanno una valutazione (ottenuta tramite un round di equity, un'acquisizione o il fallimento) è di circa 11,7 miliardi di dollari. Le 511 startup precedenti al batch attuale hanno raccolto complessivamente circa 1,7 miliardi di dollari.Mi rendo conto che il ricavo, e non il fundraising, è il vero test del successo di una startup. Il motivo per cui citiamo statistiche sul fundraising è che sono i numeri che abbiamo. Non potremmo parlare in modo significativo di ricavi senza includere i numeri delle startup di maggior successo, e non li abbiamo. Spesso discutiamo della crescita dei ricavi con le startup nelle fasi iniziali, perché è così che misuriamo i loro progressi, ma quando le aziende raggiungono una certa dimensione, diventa presuntuoso per un investitore seed fare questo tipo di valutazione. In ogni caso, la capitalizzazione di mercato delle aziende alla fine diventa una funzione dei ricavi, e le valutazioni post-money delle round di finanziamento sono almeno delle ipotesi da parte dei professionisti su dove finiranno queste capitalizzazioni di mercato.Il motivo per cui solo 287 aziende hanno valutazioni è che le altre hanno per lo più raccolto denaro tramite prestiti convertibili, e sebbene i prestiti convertibili abbiano spesso dei "valuation cap", un "valuation cap" è semplicemente un limite superiore a una valutazione.Come sempre, questi numeri sono dominati da pochi grandi successi. Le prime 10 startup rappresentano 8,6 miliardi di quei 11,7 miliardi. Tuttavia, c’è un “peloton” di startup più giovani subito dietro di loro. Ce ne sono circa 40 che hanno buone possibilità di diventare davvero grandi.Le cose sono un po’ sfuggite di mano la scorsa estate, quando avevamo 84 aziende nel batch, quindi abbiamo deciso di stringere i criteri di selezione per ridurre il numero. Alcuni giornalisti hanno cercato di interpretare questa scelta come prova di un qualche macro-trend esterno, ma la ragione non aveva nulla a che fare con tendenze esterne. Abbiamo semplicemente scoperto di usare un algoritmo n² e avevamo bisogno di tempo per correggerlo. Per fortuna, abbiamo trovato tecniche per rendere YC scalabile, e ora il problema sembra risolto. Con un nuovo modello più scalabile e solo 53 aziende, il batch attuale sembra una passeggiata. Credo che possiamo crescere di 2 o 3 volte prima di incontrare un altro collo di bottiglia.Cambiamenti nei trend delle startupUna conseguenza di finanziare un numero così grande di startup è che riusciamo a percepire i trend prima di altri. E dato che il fundraising è una delle attività principali in cui aiutiamo le startup, siamo in una posizione privilegiata per notare le tendenze negli investimenti.Cercherò di descrivere dove stanno portando queste tendenze. Partiamo dalla domanda più semplice: il futuro sarà migliore o peggiore del passato? Gli investitori, in generale, guadagneranno di più o di meno?Penso che guadagneranno di più. Ci sono forze diverse all’opera: alcune ridurranno i ritorni, altre li aumenteranno. Non posso prevedere con certezza quale delle due prevarrà, ma posso descriverle, lasciando a voi il giudizio finale.Le due grandi forze del cambiamentoCi sono due grandi forze che stanno cambiando il finanziamento delle startup: avviare una startup costa sempre meno e le startup stanno diventando una scelta più comune.Quando mi sono laureato nel 1986, le opzioni erano essenzialmente due: trovare un lavoro o iscriversi a un corso post-laurea. Ora c’è una terza opzione: avviare una propria azienda. È un cambiamento enorme. Certo, era tecnicamente possibile fondare un’azienda anche nel 1986, ma non sembrava realistico. Poteva sembrare possibile avviare un'azienda di consulenza o un business di nicchia, ma non un'azienda destinata a diventare grande.Mi rendo conto che avviare una società non deve necessariamente significare avviare una startup. Ci saranno anche molte persone che avvieranno aziende "normali". Ma questo non è rilevante per un pubblico di investitori. Geoff Ralston riferisce che nella Silicon Valley negli anni '80 sembrava pensabile avviare una startup. Avrebbe avuto inizio lì. Ma so che non era così per gli studenti universitari sulla costa est.Questo passaggio da due a tre percorsi è un grande cambiamento sociale, il genere di evento che accade una volta ogni generazione. Penso che siamo ancora agli inizi di questo fenomeno. È difficile prevedere quanto sarà significativo. Sarà grande come la Rivoluzione Industriale? Forse no, ma sarà abbastanza grande da cogliere quasi tutti di sorpresa, perché è così che funzionano questi cambiamenti sociali.Una cosa è certa: ci saranno molte più startup. Le aziende monolitiche e gerarchiche della metà del XX secolo stanno lasciando il posto a reti di imprese più piccole. Questo processo non è limitato alla Silicon Valley. È iniziato decenni fa ed è visibile in settori come quello automobilistico. C’è ancora molta strada da fare.L’altra grande forza in gioco è che avviare una startup sta diventando più economico. Queste due forze sono collegate: i costi decrescenti per avviare una startup sono uno dei motivi per cui le startup stanno diventando una scelta più comune.Più potere ai foundersIl fatto che le startup necessitino di meno soldi significa che i founders avranno sempre più il controllo sugli investitori. Anche se gli investitori sono ancora essenziali per l'energia e l'immaginazione che apportano, i founders non hanno più bisogno di tanto capitale quanto in passato. Questo porterà i founders a mantenere una quota maggiore di azioni e controllo delle loro aziende, lasciando agli investitori una percentuale inferiore.Ma questo significa che gli investitori guadagneranno meno? Non necessariamente, perché ci saranno più startup di valore. La quantità totale di azioni desiderabili disponibili per gli investitori probabilmente aumenterà, poiché il numero di startup di successo crescerà più velocemente rispetto alla riduzione della percentuale venduta agli investitori.Si dice che ogni anno ci siano circa 15 aziende veramente di successo nel settore VC. Molti investitori trattano inconsciamente questo numero come una costante, ma non lo è affatto. Non siamo limitati dal tasso di sviluppo tecnologico; piuttosto, il limite attuale è il numero di founders capaci che fondano aziende. E questo numero può aumentare.Ci sono probabilmente 10x o 50x più founders di talento là fuori. Man mano che sempre più persone di talento decidono di fondare aziende, quei 15 successi annuali potrebbero facilmente diventare 50 o persino 100.Rendimenti e valutazioni elevateI rendimenti saranno penalizzati da valutazioni sempre più alte? Penso che le migliori aziende di VC guadagneranno ancora più di quanto abbiano mai fatto. Alti rendimenti non derivano dall'investire a valutazioni basse, ma dal finanziare le aziende che performano estremamente bene.In questo nuovo panorama, ci sarà maggiore variabilità. Le aziende di VC capaci di riconoscere e attrarre le migliori startup avranno più successo. Al contrario, le aziende meno competenti riceveranno “gli avanzi” e li pagheranno anche a caro prezzo.Il ruolo degli angel investorGli angel investor si trovano oggi in una posizione più favorevole rispetto al passato. Un tempo era difficile accedere ai migliori deal, a meno di avere molta fortuna, come Andy Bechtolsheim. Oggi un angel può partecipare a Demo Day o utilizzare AngelList per accedere agli stessi deal dei VC. E i giorni in cui i VC potevano "lavare via" gli angel dal cap table sono ormai passati.Penso che una delle più grandi opportunità inesplorate negli investimenti in startup sia rappresentata dagli investimenti di dimensioni da angel, fatti rapidamente. Pochi investitori comprendono il costo che la raccolta di fondi impone alle startup. Quando l'azienda è composta solo dai founder, tutto si ferma durante il processo di raccolta fondi, che può facilmente durare 6 settimane. L'attuale alto costo di fundraising significa che c'è spazio per gli investitori a basso costo di superare gli altri. E in questo contesto, "basso costo" significa decidere rapidamente. Se ci fosse un investitore affidabile che investisse 100k$ a buone condizioni e promettesse di decidere sì o no entro 24 ore, avrebbe accesso a quasi tutte le migliori offerte, perché ogni buona startup lo approccerebbe per prima. Spetterebbe a lui scegliere, perché anche ogni startup meno valida lo approccerebbe per prima, ma almeno vedrebbe tutto. Mentre se un investitore è noto per impiegare molto tempo per prendere una decisione o negoziare molto sulla valutazione, i founder lo riserveranno per ultimi. E nel caso delle startup più promettenti, che tendono ad avere facilità nel raccogliere fondi, "ultimi" può facilmente diventare "mai".Il numero di grandi successi crescerà in modo lineare rispetto al numero totale di nuove startup?Probabilmente no, per due motivi. Il primo è che la paura di avviare una startup nei vecchi tempi era un filtro piuttosto efficace. Ora che il costo del fallimento sta diventando più basso, dovremmo aspettarci che i founder lo facciano di più. Non è una cosa negativa. È comune nella tecnologia che un'innovazione che riduce il costo del fallimento aumenti il numero di fallimenti, ma lasciandoci comunque in netto vantaggio.L'altro motivo per cui il numero di grandi successi non crescerà proporzionalmente al numero di startup è che inizieranno a verificarsi un numero crescente di conflitti di idee. Sebbene la finitezza del numero di buone idee non sia il motivo per cui ci sono solo 15 grandi successi all'anno, il numero deve essere finito, e più startup ci saranno, più vedremo aziende che fanno la stessa cosa contemporaneamente. Sarà interessante, in modo negati

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "You Weren't Meant to Have a Boss" [Marzo 2008, revisione Luglio 2008].La tecnologia tende a separare ciò che è normale da ciò che è naturale. I nostri corpi non sono progettati per mangiare il cibo che le persone mangiano nei paesi ricchi, o per fare così poca attività fisica. Potrebbe esserci un problema simile nel modo in cui lavoriamo: un lavoro normale potrebbe essere così intellettualmente negativo per noi come la farina bianca o lo zucchero lo sono per il nostro fisico.Ho iniziato a sospettarlo dopo aver speso molti anni a lavorare con i founders di startup. Ad oggi ho lavorato con più di 200 di loro, e ho notato una grande differenza tra quei programmatori che lavorano sulla propria startup e quelli che lavorano per una grazie azienda. Non dico che i founders siano necessariamente più felici - lanciare una startup può essere davvero stressante. Forse, un modo migliore per dirlo, è che sono più felici così come il corpo è più felice durante una lunga corsa che seduto sul divano a mangiare ciambelle.Sebbene siano statisticamente anomali, i founder di startup sembrano lavorare in un modo che è più naturale per gli esseri umani.Sono stato in Africa lo scorso anno e ho visto diversi animali liberi nella natura selvaggia che prima di quel momento avevo visto solo allo zoo. La differenza tra i due contesti era davvero notevole, in particolare per i leoni. I leoni liberi sembrano almeno 10 volte più vivi, sembrano animali diversi. Sospetto che lavorare per sé stessi faccia sentire meglio le persone, esattamente come vivere nella natura selvaggia deve far sentire meglio un predatore di grandi dimensioni come un leone. La vita in uno zoo è più semplice, ma non è la vita per cui sono progettati.AlberiCosa c’è di così innaturale nel lavorare per una grande azienda? La radice del problema è che gli umani non sono stati creati per lavorare in gruppi così grandi.Un’altra cosa che noti quando vedi gli animali in natura è che ogni specie prospera in gruppi di una certa dimensione: un branco di impala può contare fino a 100 adulti, i babbuini forse a 20 e i leoni raramente arrivano a 10. Anche gli esseri umani sembrano progettati per lavorare in gruppo, e ciò che ho letto sui predatori/erbivori si allinea sia con le ricerche sulle organizzazioni sia con la mia esperienza per suggerire quale sia la dimensione ideale: gruppi di 8 persone funzionano bene, 20 iniziano a diventare difficili da gestire e un gruppo di 50 è davvero ingovernabile.Qualsiasi sia il limite massimo, non siamo decisamente fatti per lavorare in gruppi di centinaia. Tuttavia, per ragioni che hanno più a che fare con la tecnologia che con la natura umana, molte persone brillanti lavorano per aziende con centinaia o migliaia di dipendenti.Le aziende sanno che gruppi così grandi non funzionano, così si dividono in unità piccole abbastanza da poter lavorare insieme. Ma per coordinare queste unità devono introdurre qualcosa di nuovo: un capo.Questi piccoli gruppi sono sempre organizzati con una struttura ad albero. Il vostro capo è il punto in cui il vostro gruppo si attacca all’albero; ma quando usi questo trucchetto per dividere un grande gruppo in gruppi più piccoli, accade qualcosa di strano che non ho mai sentito menzionare esplicitamente da nessuno. Nel gruppo di livello superiore al vostro il vostro capo rappresenta l'intero gruppo. Un gruppo di 10 manager non è semplicemente un gruppo di 10 persone che lavorano insieme nel modo consueto: è un gruppo di gruppi. Ciò significa che se un gruppo di 10 manager lavorasse insieme come se fosse semplicemente un gruppo di 10 individui, il gruppo che lavora per ogni manager dovrebbe lavorare come se fosse una sola persona: i lavoratori e il manager condividerebbero tra loro la libertà di una sola persona.Nella pratica un gruppo di persone non è mai capace di agire come se fosse una persona sola, ma in una grande organizzazione divisa in gruppi in questo modo, la pressione è sempre in quella direzione. Ogni gruppo fa del suo meglio per lavorare come se fosse il piccolo gruppo di individui in cui gli esseri umani sono stati progettati per lavorarci. Questo era lo scopo della sua creazione, e quando si propaga questo vincolo, il risultato è che ogni persona ottiene una libertà d'azione inversamente proporzionale alla dimensione dell'intero albero.Tutti coloro che hanno lavorato per una grande azienda lo hanno provato. Puoi sentire la differenza tra lavorare per un’azienda con 100 dipendenti e una con 10.000, anche se nel tuo gruppo siete solo in 10.Sciroppo di maisUn gruppo di 10 persone all’interno di una grande azienda è una sorta di finta tribù. Il numero di persone con cui interagisci è adeguato, ma manca qualcosa: l'iniziativa individuale. Le tribù di predatori-erbivori godono di molta più libertà. I leader hanno solo un po’ più potere rispetto agli altri membri della tribù, ma non dicono loro cosa fare e quando, come invece può fare un capo.Non è colpa del tuo capo. Il vero problema è che, nel gruppo sopra di te nella gerarchia, l’intero tuo gruppo è considerato come una persona virtuale. Il tuo capo è semplicemente il modo in cui quella limitazione viene proiettata su di te.Lavorare in un gruppo di 10 persone all’interno di una grande organizzazione sembra allo stesso tempo giusto e sbagliato. In superficie, sembra il tipo di gruppo in cui sei destinato a lavorare, ma manca qualcosa di fondamentale. Un impiego in una grande azienda è come lo sciroppo di mais ad alto contenuto di fruttosio: possiede alcune qualità delle cose che dovrebbero piacerti, ma manca disastrosamente di altre.In effetti, il cibo è una metafora eccellente per spiegare cosa non va nel classico tipo di lavoro.Ad esempio, lavorare per una grande azienda è considerata la scelta di default, almeno per i programmatori. Quanto può essere un male? Ebbene, il cibo lo dimostra in modo piuttosto chiaro. Se oggi venissi lasciato in un punto casuale dell'America, quasi tutto il cibo intorno a te sarebbe dannoso per la salute. Gli esseri umani non sono stati progettati per consumare farina bianca, zucchero raffinato, sciroppo di mais ad alto contenuto di fruttosio e olio vegetale idrogenato. Eppure, se analizzassi i prodotti di un supermercato medio, probabilmente scopriresti che questi quattro ingredienti costituiscono la maggior parte delle calorie. Il cibo "normale" fa terribilmente male. Le uniche persone che mangiano ciò per cui gli esseri umani sono realmente progettati sono quei pochi "strani" che indossano sandali Birkenstock a Berkeley.Se il cibo “normale” è così dannoso per noi, perché è così comune? Ci sono due ragioni principali. La prima è che ha un appeal molto più immediato: potresti sentirti uno schifo un’ora dopo aver mangiato una pizza, ma i primi morsi erano buonissimi. La seconda è l’economia di scala: produrre junk food scala, produrre verdure fresche no. Questo significa che (a) il junk food può essere davvero economico e (b) vale la pena spendere molto per commercializzarlo.Se le persone devono scegliere tra qualcosa di economico, fortemente commercializzato e attraente nel breve termine, e qualcosa di caro, poco chiaro e attraente nel lungo termine, quale pensate che sarebbe scelto di più?È la stessa cosa con il lavoro. Il laureato medio al MIT vuole lavorare per Google o Microsoft, perché è un brand riconosciuto, è sicuro e otterranno un ottimo stipendio fin dall’inizio. Questo lavoro equivale alla pizza che hanno mangiato per pranzo. Gli inconvenienti diventeranno evidenti solo in un secondo momento, e solo con un vago senso di malessere.I Founders e i primi dipendenti di una startup, nel frattempo, sono come quei tipi strani di Berkeley con le Birkenstock: anche se sono una piccola minoranza della popolazione, sono coloro che vivono come gli essere umani sono stati progettati per vivere. In un mondo artificiale, solo gli estremisti vivono in modo naturale.ProgrammatoriLa rigidità dei lavori in grandi aziende è particolarmente difficile da sopportare per i programmatori, perché l'essenza della programmazione è costruire cose nuove. I venditori fanno più o meno le stesse proposte ogni giorno, il personale di supporto risponde alle stesse domande, ma una volta che hai scritto un pezzo di codice, non devi riscriverlo di nuovo. Quindi un programmatore, che lavora come dovrebbe fare un programmatore, sta sempre creando qualcosa di nuovo. E quando fai parte di un'organizzazione la cui struttura concede libertà a ciascuna persona in proporzione inversa alla grandezza della gerarchia, incontrerai resistenza ogni volta che tenterai di fare qualcosa di nuovo.Questo sembra una conseguenza inevitabile della grandezza e vale anche per le aziende più intelligenti. Recentemente, stavo parlando con un founder che pensava di lanciare una startup subito dopo il college, invece iniziò a lavorare per Google perché pensava che lì avrebbe imparato di più. Non imparò così tanto quanto si aspettava. I programmatori imparano facendo e la maggior parte delle cose che voleva fare non poteva farle - a volte perché l’azienda non glielo permetteva, ma molto spesso perché il codice dell’azienda non gliela permettava. Tra il peso del codice legacy, i costi aggiuntivi dello sviluppo in una grande organizzazione e le limitazioni imposte dalle interfacce gestite da altri gruppi, riusciva a testare solo una frazione di ciò che avrebbe voluto. Ha detto di aver imparato molto di più nella sua startup, nonostante debba occuparsi anche di tutte le commissioni dell’azienda oltre alla programmazione, perché almeno quando programma può fare quello che vuole.Un ostacolo a valle si propaga a monte. Se non ti è permesso implementare nuove idee, smetti di averne, e viceversa: quando puoi fare tutto quello che vuoi, hai più idee su cosa fare. Quindi, lavorare per conto tuo rende il cervello più potente, nello stesso modo in cui un sistema di scarico a bassa restrizione rende più pote

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "Why Nerds are Unpopular" [Febbraio 2003].Alle medie, io e il mio amico Rich abbiamo realizzato una mappa dei tavoli della mensa scolastica in base alla popolarità. Era facile da fare, perché i ragazzi pranzavano solo con altri della stessa popolarità. Li abbiamo classificati da A a E. I tavoli A erano pieni di giocatori di football americano, cheerleader e così via. I tavoli E contenevano i ragazzi con lievi casi di sindrome di Down, quelli che nel linguaggio dell'epoca chiamavamo "ritardati".Sedevamo a un tavolo D, il più basso possibile senza apparire fisicamente diversi. Non eravamo particolarmente sinceri a classificarci come D. Ci sarebbe voluta una bugia deliberata per dire il contrario. Tutti a scuola sapevano esattamente quanto fossero popolari gli altri, compresi noi.Le mie azioni sono gradualmente aumentate durante il liceo. La pubertà è finalmente arrivata; sono diventato un discreto giocatore di calcio; ho fondato un giornale clandestino provocatorio. Quindi ho visto una buona parte del panorama della popolarità.Conosco molte persone che erano secchioni a scuola e tutte raccontano la stessa storia: c'è una forte correlazione tra l'essere intelligenti e l'essere un secchione, e una correlazione inversa ancora più forte tra l'essere un secchione e l'essere popolare. Essere intelligenti sembra renderti impopolare.Perché? Per chi è a scuola adesso, questa potrebbe sembrare una strana domanda da porre. Il semplice fatto è così schiacciante che può sembrare strano immaginare che possa essere in un altro modo. Ma potrebbe. Essere intelligenti non ti rende un emarginato alle elementari. Né ti danneggia nel mondo reale. Né, per quanto ne so, il problema è così grave nella maggior parte degli altri paesi. Ma in una tipica scuola secondaria americana, essere intelligenti rischia di renderti la vita difficile. Perché?La chiave di questo mistero è riformulare leggermente la domanda. Perché i ragazzi intelligenti non si rendono popolari? Se sono così intelligenti, perché non capiscono come funziona la popolarità e battono il sistema, proprio come fanno per i test standardizzati?Un argomento dice che questo sarebbe impossibile, che i ragazzi intelligenti non sono popolari perché gli altri ragazzi li invidiano per la loro intelligenza, e niente di ciò che potrebbero fare potrebbe renderli popolari. Magari. Se gli altri ragazzi delle medie mi invidiavano, hanno fatto un ottimo lavoro nel nasconderlo. E in ogni caso, se essere intelligenti fosse davvero una qualità invidiabile, le ragazze si sarebbero ribellate. I ragazzi che i ragazzi invidiano, piacciono alle ragazze.Nelle scuole che ho frequentato, essere intelligenti non contava molto. I ragazzi non lo ammiravano né lo disprezzavano. A parità di altre condizioni, avrebbero preferito essere dalla parte intelligente della media piuttosto che da quella stupida, ma l'intelligenza contava molto meno, diciamo, dell'aspetto fisico, del carisma o delle capacità atletiche.Quindi, se l'intelligenza in sé non è un fattore di popolarità, perché i ragazzi intelligenti sono così costantemente impopolari? La risposta, penso, è che non vogliono davvero essere popolari.Se qualcuno me lo avesse detto all'epoca, gli avrei riso in faccia. Essere impopolari a scuola rende i ragazzi infelici, alcuni di loro così infelici da suicidarsi. Dirmi che non volevo essere popolare sarebbe stato come dire a qualcuno che muore di sete nel deserto che non vuole un bicchiere d'acqua. Certo che volevo essere popolare.Ma in realtà non lo volevo, non abbastanza. C'era qualcos'altro che volevo di più: essere intelligente. Non semplicemente andare bene a scuola, anche se questo contava qualcosa, ma progettare bellissimi razzi, o scrivere bene, o capire come programmare i computer. In generale, fare grandi cose.All'epoca non ho mai cercato di separare i miei desideri e di pesarli l'uno contro l'altro. Se lo avessi fatto, avrei visto che essere intelligenti era più importante. Se qualcuno mi avesse offerto la possibilità di essere il ragazzo più popolare della scuola, ma solo al prezzo di avere un'intelligenza media (concedetemelo), non l'avrei accettata.Per quanto soffrano per la loro impopolarità, non penso che molti secchioni lo farebbero. Per loro il pensiero di un'intelligenza media è insopportabile. Ma la maggior parte dei ragazzi accetterebbe quell'accordo. Per la metà di loro sarebbe un passo avanti. Anche per qualcuno nell'ottantesimo percentile (supponendo, come sembravano tutti allora, che l'intelligenza sia uno scalare), chi non scenderebbe di trenta punti in cambio di essere amato e ammirato da tutti?E questa, penso, è la radice del problema. I secchioni servono due padroni. Vogliono essere popolari, certo, ma vogliono ancora di più essere intelligenti. E la popolarità non è qualcosa che si può fare nel tempo libero, non nell'ambiente ferocemente competitivo di una scuola secondaria americana.Alberti, probabilmente l'archetipo dell'uomo del Rinascimento, scrive che "nessuna arte, per quanto minore, richiede meno della totale dedizione se si vuole eccellere in essa". Mi chiedo se qualcuno al mondo lavori più duramente di quanto i ragazzi delle scuole americane lavorano alla popolarità. I Navy SEAL e gli specializzandi in neurochirurgia sembrano fannulloni al confronto. Occasionalmente si prendono delle vacanze; alcuni hanno persino degli hobby. Un adolescente americano può lavorare per essere popolare ogni ora di veglia, tutti i giorni all'anno.Non voglio insinuare che lo facciano consapevolmente. Alcuni di loro sono davvero dei piccoli Machiavelli, ma quello che voglio dire è che gli adolescenti sono sempre in servizio come conformisti.Ad esempio, i ragazzi adolescenti prestano molta attenzione ai vestiti. Non si vestono intenzionalmente per essere popolari. Si vestono per apparire belli. Ma per chi? Per gli altri ragazzi. Le opinioni degli altri ragazzi diventano la loro definizione di giusto, non solo per i vestiti, ma per quasi tutto ciò che fanno, fino al modo in cui camminano. E così ogni sforzo che fanno per fare le cose "giuste" è anche, consapevolmente o meno, uno sforzo per essere più popolari.I secchioni non se ne rendono conto. Non si rendono conto che ci vuole lavoro per essere popolari. In generale, le persone al di fuori di alcuni campi molto impegnativi non si rendono conto fino a che punto il successo dipenda da uno sforzo costante (anche se spesso inconscio). Ad esempio, la maggior parte delle persone sembra considerare la capacità di disegnare come una sorta di qualità innata, come l’altezza. In realtà, alla maggior parte delle persone che "sanno disegnare" piace disegnare e hanno trascorso molte ore a farlo; ecco perché sono brave. Allo stesso modo, la popolarità non è solo qualcosa che si è o non si è, ma qualcosa che ci si costruisce.Il motivo principale per cui i secchioni non sono popolari è che hanno altre preoccupazioni a cui pensare. La loro attenzione è attratta dai libri o dal mondo naturale, non dalla moda e dalle feste. Sono come qualcuno che cerca di giocare a calcio mentre si tiene in equilibrio un bicchiere d'acqua sulla testa. Gli altri giocatori che possono concentrare tutta la loro attenzione sul gioco li superano senza difficoltà e si chiedono perché sembrano così incapaci.Anche se ai secchioni importasse della popolarità quanto agli altri ragazzi, essere popolari sarebbe più faticoso per loro. I ragazzi popolari hanno imparato a essere popolari e a voler essere popolari, allo stesso modo in cui i secchioni hanno imparato a essere intelligenti e a voler essere intelligenti: dai loro genitori. Mentre i secchioni venivano addestrati a dare le risposte giuste, i ragazzi popolari venivano addestrati a piacere.Fino ad ora ho affinato il rapporto tra intelligente e secchione, usandoli come se fossero intercambiabili. In realtà è solo il contesto che li rende tali. Un secchione è qualcuno che non è abbastanza abile socialmente. Ma "abbastanza" dipende da dove ti trovi. In una tipica scuola americana, gli standard di fighezza sono così alti (o almeno, così specifici) che non devi essere particolarmente goffo per sembrare goffo al confronto.Pochi ragazzi intelligenti possono dedicare l'attenzione che richiede la popolarità. A meno che non siano anche di bell'aspetto, atleti naturali o fratelli di ragazzi popolari, tenderanno a diventare secchioni. Ed è per questo che la vita delle persone intelligenti è peggiore tra, diciamo, gli undici e i diciassette anni. La vita a quell'età ruota molto di più attorno alla popolarità che prima o dopo.Prima di allora, la vita dei bambini è dominata dai genitori, non dagli altri bambini. I bambini si preoccupano di ciò che pensano i loro coetanei alle elementari, ma questa non è tutta la loro vita, come lo diventerà in seguito.Intorno agli undici anni, però, i bambini sembrano iniziare a trattare la loro famiglia come un lavoro quotidiano. Creano un nuovo mondo tra di loro, e far parte di questo mondo è ciò che conta, non stare nella loro famiglia. Anzi, essere nei guai nella loro famiglia può fargli guadagnare punti nel mondo a cui tengono.Il problema è che il mondo che questi bambini creano per se stessi è inizialmente molto rozzo. Se si lascia un gruppo di undicenni a loro stessi, quello che si ottiene è Il signore delle mosche. Come molti ragazzi americani, ho letto questo libro a scuola. Presumibilmente non è stata una coincidenza. Presumibilmente qualcuno voleva farci notare che eravamo dei selvaggi, e che ci eravamo creati un mondo crudele e stupido. Questo era troppo sottile per me. Mentre il libro sembrava del tutto credibile, non ho colto il messaggio aggiuntivo. Avrei preferito che ci dicessero chiaramente che eravamo dei selvaggi e che il nostro mondo era stupido.I secchioni troverebbero la loro impopolarità più sopportabile se si limitasse a farli ignorare. Sfortunatamente, essere impopolari a scuola significa essere attivamente

Traduzione e lettura in italiano di Paolo Zanni dall’essay originale di Paul Graham "A Fundraising Survival Guide" [Agosto 2008].La raccolta fondi è la seconda parte più difficile dell'avvio di una startup. La parte più difficile è creare qualcosa che la gente vuole: la maggior parte delle startup che falliscono, falliscono perché non l'hanno fatto. Ma la seconda causa di morte è probabilmente la difficoltà a raccogliere fondi. La raccolta fondi è brutale.Uno dei motivi per cui è così brutale è semplicemente la brutalità dei mercati. Chi ha trascorso la maggior parte della propria vita nelle scuole o nelle grandi aziende potrebbe non essere stato esposto a questa realtà. I professori e i capi di solito sentono un certo senso di responsabilità nei vostri confronti; se fate un grande sforzo e fallite, vi daranno tregua. I mercati sono meno indulgenti. Ai clienti non interessa quanto avete lavorato duramente, ma solo che abbiate risolto i loro problemi.Gli investitori valutano le startup come i clienti valutano i prodotti, non come i capi valutano i dipendenti. Se state facendo uno sforzo valoroso e state fallendo, forse investiranno nella vostra prossima startup, ma non in questa.Ma raccogliere denaro dagli investitori è più difficile che vendere ai clienti, perché sono molto pochi. Non c'è nulla di minimamente simile ad un mercato efficiente. È improbabile che ci siano più di 10 investitori interessati; è difficile parlare con molti di più. Quindi, la casualità del comportamento di ogni singolo investitore può avere un impatto notevole.Problema numero 3: gli investitori prendono decisioni a caso. Tutti gli investitori, compresi noi, sono per lo più incompetenti. Dobbiamo costantemente prendere decisioni su cose che non capiamo e il più delle volte ci sbagliamo.Eppure la posta in gioco è alta. Le somme investite dai diversi tipi di investitori variano da cinquemila dollari a cinquanta milioni, ma di solito l'importo sembra sempre elevato indipendentemente dal tipo di investitore. Le decisioni di investimento sono decisioni importanti.Questa combinazione, che consiste nel prendere decisioni importanti su cose che non si capiscono, tende a rendere gli investitori molto diffidenti. I VC sono noti per portare avanti la discussione coi founder senza intenzioni serie. Alcuni dei più spregiudicati lo fanno deliberatamente. Ma anche gli investitori con le migliori intenzioni possono comportarsi in un modo che sembrerebbe folle nella vita di tutti i giorni. Un giorno sono pieni di entusiasmo e sembrano pronti a staccarvi un assegno all'istante; il giorno dopo non rispondono alle vostre telefonate. Non stanno giocando con voi. È solo che non sanno decidersi.Come se non bastasse, questi elementi estremamente fluttuanti sono tutti collegati tra loro. Gli investitori in startup si conoscono tutti e (anche se odiano ammetterlo) il fattore più importante per la loro opinione su di voi è l'opinione degli altri investitori. Si tratta di una ricetta per un sistema instabile. Si ottiene l'opposto dello smorzamento che l'equilibrio tra paura e interesse di solito produce nei mercati. Nessuno è interessato a una startup che è un “affare” perché non è piaciuta a tutti gli altri investitori.Quindi l'inefficienza del mercato, dovuta al fatto che ci sono così pochi attori, è esacerbata dal fatto che essi agiscono in modo tutt'altro che indipendente. Il risultato è un sistema simile a una specie di creatura marina primitiva e multicellulare, in cui si irrita un'estremità e l'intera cosa si contrae violentemente.Y Combinator sta lavorando per risolvere questo problema. Stiamo cercando di aumentare il numero di investitori così come stiamo aumentando il numero di startup. Speriamo che con l'aumento del numero di entrambi si arrivi a qualcosa di più simile a un mercato efficiente. Quando t si avvicina all'infinito, il Demo Day assomiglia ad un'asta.Purtroppo, t è ancora molto lontano dall'infinito. Cosa fa una startup ora, nel mondo imperfetto in cui viviamo? La cosa più importante è non lasciarsi abbattere dalla raccolta fondi. Le startup vivono o muoiono di morale. Se lasciate che la difficoltà di raccogliere fondi distrugga il vostro morale, diventerà una profezia che si autoavvera.Bootstrapping (= Consulenza)Alcuni aspiranti fondatori staranno pensando: perché avere a che fare con gli investitori? Se raccogliere denaro è così doloroso, perché farlo?La risposta è ovvia: perché avete bisogno di soldi per vivere. In linea di principio, è una buona idea finanziare la propria startup con i propri ricavi, ma non si possono creare clienti istantanei. Qualsiasi cosa produciate, dovete venderne una certa quantità per raggiungere il pareggio. Ci vorrà del tempo per far crescere le vendite fino a quel punto ed è difficile prevedere, finché non si prova, quanto tempo ci vorrà.Per esempio, non saremmo riusciti a sostenere Viaweb. Facevamo pagare molto il nostro software, circa 140 dollari al mese per utente, ma ci voleva almeno un anno prima che le nostre entrate coprissero anche i nostri miseri costi. Non avevamo abbastanza risparmi per sopravvivere un anno.Se si escludono le aziende “bootstrapped” che sono state effettivamente finanziate dai loro fondatori attraverso i risparmi o un lavoro giornaliero, il resto (a) ha avuto molta fortuna, cosa difficile da avere su richiesta, o (b) ha iniziato come società di consulenza e si è trasformata gradualmente in società di prodotto.La consulenza è l'unica opzione su cui si può contare. Ma la consulenza è tutt'altro che gratuita. Forse non è così doloroso come la raccolta di denaro dagli investitori, ma il dolore è distribuito su un periodo più lungo. Probabilmente anni. E per molti tipi di startup, questo ritardo potrebbe essere fatale. Se state lavorando a qualcosa di così insolito che probabilmente nessun altro ci penserà, potete prendervi il vostro tempo. Joshua Schachter ha costruito gradualmente Delicious mentre lavorava a Wall Street. È riuscito a farla franca perché nessun altro ha capito che era una buona idea. Ma se stavate costruendo qualcosa di ovviamente necessario come un software per negozi online più o meno nello stesso periodo di Viaweb, e ci stavate lavorando a margine mentre dedicavate la maggior parte del vostro tempo al lavoro con i clienti, non eravate in una buona posizione.Il bootstrapping sembra ottimo in linea di principio, ma questo territorio apparentemente verdeggiante è uno di quelli da cui poche startup escono vive. Il solo fatto che le startup bootstrapped tendano a essere famose per questo motivo dovrebbe far scattare un campanello d'allarme. Se funzionasse così bene, sarebbe la norma.Il bootstrapping può diventare più facile, perché l'avvio di un'azienda sta diventando più economico. Ma non credo che arriveremo mai al punto in cui la maggior parte delle startup potrà fare a meno di finanziamenti esterni. La tecnologia tende a diventare sempre più economica, ma non le spese di vita.Il risultato è che potete scegliere il vostro dolore: il dolore breve e acuto della raccolta di fondi o il dolore cronico della consulenza. A parità di dolore totale, la raccolta di fondi è la scelta migliore, perché la nuova tecnologia è di solito più preziosa ora che in seguito.Ma anche se per la maggior parte delle startup la raccolta di fondi sarà il male minore, si tratta comunque di un male piuttosto grande, così grande che può facilmente uccidervi. Non solo nel senso ovvio che se non riuscite a raccogliere fondi potreste dover chiudere l'azienda, ma perché il processo stesso di raccolta dei fondi può uccidervi.Per sopravvivere è necessaria una serie di tecniche per lo più ortogonali a quelle utilizzate per convincere gli investitori, proprio come gli alpinisti devono conoscere tecniche di sopravvivenza per lo più ortogonali a quelle utilizzate per salire e scendere fisicamente dalle montagne.1. Avere basse aspettative.Il motivo per cui la raccolta di fondi distrugge il morale di molte startup non è semplicemente che è difficile, ma che è molto più difficile di quanto si aspettassero. Ciò che uccide è la delusione. E più le aspettative sono basse, più è difficile essere delusi.I fondatori di startup tendono a essere ottimisti. Questo può funzionare bene nella tecnologia, almeno in parte, ma è il modo sbagliato di affrontare la raccolta di fondi. È meglio partire dal presupposto che gli investitori vi deluderanno sempre. Anche gli acquirenti, già che ci siamo. In YC uno dei nostri mantra secondari è “Gli affari vanno a monte”. Non importa quale sia l'affare in corso, supponete che non andrà a buon fine. Il potere predittivo di questa semplice regola è sorprendente.Con il progredire dell'affare, si tende a credere che si realizzerà e a dipendere dal fatto che si realizzi. Dovete opporvi a questo. Legatevi all'albero maestro. È questo che vi uccide. Gli affari non hanno una traiettoria come la maggior parte delle altre interazioni umane, dove i piani condivisi si consolidano linearmente nel tempo. Gli accordi spesso falliscono all'ultimo momento. Spesso la controparte non pensa davvero a ciò che vuole fino all'ultimo momento. Quindi non si possono usare le intuizioni quotidiane sui piani condivisi come guida. Quando si tratta di accordi, bisogna spegnerle consapevolmente e diventare patologicamente cinici.È più difficile da fare di quanto sembri. È molto lusinghiero quando eminenti investitori sembrano interessati a finanziarvi. È facile iniziare a credere che la raccolta fondi sarà rapida e semplice. Ma non è quasi mai così.2. Continuate a lavorare sulla vostra startup.Sembra ovvio dire che bisogna continuare a lavorare sulla propria startup mentre si raccolgono fondi. In realtà questo è difficile da fare. La maggior parte delle startup non ci riesce.La raccolta fondi ha la misteriosa capacità di risucchiare tutta la vostra attenzione. Anche se avete un solo incontro al giorno con gli investitori, in qualche modo quell'incontro brucerà tutta la vostra giornata. Non si tratta solo del tempo d

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "The Bus Ticket Theory of Genius" [Novembre 2019].Tutti sanno che per fare un lavoro straordinario servono sia il talento naturale che la determinazione. Ma c'è un terzo ingrediente che non è così ben compreso: un interesse ossessivo per un particolare argomento.Per spiegare questo punto devo mettere a rischio la mia reputazione con un gruppo di persone, e scelgo i collezionisti di biglietti dell’autobus. Ci sono persone che collezionano vecchi biglietti dell’autobus. Come molti collezionisti, hanno un interesse ossessivo per i dettagli di ciò che collezionano. Riescono a tenere traccia delle distinzioni tra i vari tipi di biglietti in un modo che sarebbe difficile per il resto di noi. Perché non ce ne importa abbastanza. A cosa serve spendere tanto tempo pensando ai vecchi biglietti dell’autobus?Questo ci porta alla seconda caratteristica di questo tipo di ossessione: non ha alcuno scopo. L’amore di un collezionista di biglietti dell’autobus è disinteressato. Non lo fanno per impressionarci o per arricchirsi, ma per il piacere di farlo.Quando guardiamo le vite di chi ha fatto grandi cose, vediamo uno schema costante. Spesso cominciano con un interesse ossessivo da collezionista di biglietti dell’autobus per qualcosa che sarebbe sembrato inutile alla maggior parte dei loro contemporanei. Una delle caratteristiche più sorprendenti del libro di Darwin sulla sua spedizione con il Beagle è la profondità del suo interesse per la storia naturale. La sua curiosità sembra infinita. Lo stesso si può dire di Ramanujan, il matematico che passava ore a calcolare sulla sua lavagna cosa succedeva alle serie.È un errore pensare che stessero "gettando le basi" per le scoperte che avrebbero fatto in seguito. C’è troppa intenzionalità in questa metafora. Come i collezionisti di biglietti dell’autobus, lo facevano perché gli piaceva farlo.Ma c'è una differenza tra Ramanujan e un collezionista di biglietti dell’autobus: le serie contano, i biglietti dell’autobus no.Se dovessi riassumere la ricetta del genio in una sola frase, potrebbe essere questa:avere un’ossessione disinteressata per qualcosa che conta.Non sto forse dimenticando gli altri due ingredienti? Meno di quanto possiate pensare. Un interesse ossessivo per un argomento è sia un indicatore di capacità sia un sostituto della determinazione. A meno che non abbiate una sufficiente attitudine matematica, non troverete interessante una serie. E quando siete ossessivamente interessati a qualcosa, non avete bisogno di molta determinazione: non dovete sforzarvi così tanto quando è la curiosità a trascinarvi.Un interesse ossessivo può persino portarvi fortuna, nella misura in cui la fortuna esiste. Come disse Pasteur: “il caso favorisce una mente preparata”, e se c’è una cosa che distingue una mente ossessionata è l’essere preparata.La caratteristica più importante di questo tipo di ossessione è il suo essere disinteressata. Non solo perché funge da filtro per la serietà, ma anche perché aiuta a scoprire nuove idee.I sentieri che portano a nuove idee tendono a sembrare poco promettenti; se sembrassero promettenti, sarebbero già stati esplorati da molti altri. Come fanno le persone che fanno grandi cose a scoprire questi sentieri che gli altri trascurano? La storia popolare è che semplicemente hanno una visione migliore: perché sono così talentuosi da vedere sentieri che altri non vedono. Ma se guardiamo al modo in cui vengono fatte le grandi scoperte, non è così che funziona. Darwin non prestava maggiore attenzione alle singole specie rispetto ad altri perché vedeva che questo avrebbe portato a grandi scoperte, mentre gli altri no. Era semplicemente molto, molto interessato a queste cose.Darwin non riusciva a spegnere questo interesse. Né Ramanujan. Non hanno scoperto i sentieri nascosti che hanno trovato perché sembravano promettenti, ma perché non riuscivano a farne a meno. Questo gli ha permesso di seguire quei sentieri che qualcuno semplicemente ambizioso avrebbe ignorato.Quale persona razionale deciderebbe che il modo per scrivere grandi romanzi sia iniziare trascorrendo diversi anni a creare un linguaggio elfico immaginario, come Tolkien, o visitare ogni famiglia del sud-ovest dell’Inghilterra, come Trollope? Nessuno, incluso Tolkien e Trollope.La teoria del biglietto dell’autobus è simile alla famosa definizione di genio di Carlyle come una capacità infinita di affrontare difficoltà. Ma ci sono due differenze. La teoria del biglietto dell’autobus chiarisce che la fonte di questa capacità infinita di affrontare difficoltà non è una diligenza infinita, come sembra intendere Carlyle, ma una sorta di interesse infinito che hanno i collezionisti. Aggiunge anche una qualificazione importante: una capacità infinita di affrontare difficoltà su qualcosa che conta.Ma cosa conta? Non si può mai esserne sicuri. È proprio perché nessuno può sapere in anticipo quali sentieri siano promettenti che si possono scoprire nuove idee lavorando su ciò che ci interessa.Tuttavia, ci sono alcune euristiche che si possono utilizzare per indovinare se un’ossessione potrebbe essere qualcosa che conta. Ad esempio, è più promettente se stai creando qualcosa, piuttosto che limitarti a consumare qualcosa che qualcun altro ha creato. È più promettente se ciò che ti interessa è difficile, soprattutto se è più difficile per gli altri che per te. Le ossessioni delle persone talentuose sono più propense ad essere promettenti; quando le persone talentuose si interessano a cose casuali, non sono veramente casuali.Ma non si può mai essere sicuri. Infatti, ecco un’idea interessante che è anche piuttosto allarmante se fosse vera: potrebbe essere che, per fare un grande lavoro, bisogni anche sprecare molto tempo.In molte aree, la ricompensa è proporzionata al rischio. Se questa regola è valida anche in questo caso, allora il modo per trovare i sentieri che portano a un lavoro veramente grande è essere disposti a investire molto sforzo in cose che si rivelano esattamente tanto poco promettenti quanto sembrano.Non sono sicuro che ciò sia vero. Da un lato, sembra sorprendentemente difficile sprecare il proprio tempo, finché si lavora duramente su qualcosa di interessante. Molto di ciò che fai finisce per essere utile. Dall’altro lato, la regola che lega rischio e ricompensa è così potente che sembra applicarsi ovunque ci sia rischio. Il caso di Newton, almeno, suggerisce che la regola del rischio/ricompensa valga anche qui. È famoso per un’ossessione particolare che si è rivelata straordinariamente fruttuosa: usare la matematica per descrivere il mondo. Ma aveva anche due altre ossessioni, l’alchimia e la teologia, che sembrano essere stati completi sprechi di tempo. Alla fine, ha ottenuto un guadagno netto. La sua scommessa su ciò che oggi chiamiamo fisica ha dato talmente tanti frutti che ha più che compensato le altre due. Ma le altre due erano necessarie, nel senso che doveva correre grandi rischi per fare scoperte così grandi? Non lo so.Ecco un’idea ancora più allarmante: è possibile fare tutte scommesse sbagliate? Probabilmente succede abbastanza spesso. Ma non sappiamo quanto spesso, perché queste persone non diventano famose.Non è solo che i ritorni derivanti dal seguire un sentiero siano difficili da prevedere. Cambiano drasticamente nel tempo. Il 1830 è stato un periodo davvero favorevole per chi fosse ossessionato dalla storia naturale. Se Darwin fosse nato nel 1709 anziché nel 1809, forse non avremmo mai sentito parlare di lui.Cosa si può fare di fronte a tale incertezza? Una soluzione è coprire le proprie scommesse, che in questo caso significa seguire i sentieri evidentemente promettenti invece di seguire le proprie ossessioni private. Ma come con qualsiasi copertura, si riduce la ricompensa quando si riduce il rischio. Se rinunci a lavorare su ciò che ti piace per seguire un percorso più convenzionalmente ambizioso, potresti perdere qualcosa di meraviglioso che altrimenti avresti scoperto. Anche questo deve succedere continuamente, forse anche più spesso rispetto al genio le cui scommesse falliscono tutte.L’altra soluzione è lasciarsi interessare da molte cose diverse. Non riduci il tuo potenziale guadagno se cambi tra interessi altrettanto genuini, a seconda di quale sembri funzionare meglio finora. Ma c’è anche un pericolo in questo: se lavori su troppi progetti diversi, potresti non riuscire a entrare abbastanza in profondità in nessuno di essi.Una cosa interessante della teoria del biglietto dell’autobus è che potrebbe aiutare a spiegare perché persone di diversi tipi eccellono in tipi di lavoro differenti. L’interesse è molto più distribuito in modo disomogeneo rispetto alla capacità. Se tutto ciò che serve per fare un grande lavoro è il talento naturale, e se il talento naturale è distribuito uniformemente, allora bisognerebbe inventare teorie elaborate per spiegare le distribuzioni sbagliate che vediamo tra chi effettivamente fa grandi cose in vari campi. Ma potrebbe essere che molta di questa distorsione abbia una spiegazione più semplice: persone diverse sono interessate a cose diverse.La teoria del biglietto dell’autobus spiega anche perché le persone siano meno propense a fare un lavoro straordinario dopo aver avuto figli. Qui l’interesse deve competere non solo con ostacoli esterni, ma con un altro interesse, che per la maggior parte delle persone è estremamente potente. È più difficile trovare tempo per il lavoro dopo aver avuto figli, ma quella è la parte facile. Il cambiamento reale è che non ne hai più voglia.Ma l’implicazione più interessante della teoria del biglietto dell’autobus è che suggerisce modi per incoraggiare un grande lavoro. Se la ricetta del genio è semplicemente talento naturale più duro lavoro, tutto ciò che possiamo fare è sperare di avere molto talento e lavorare più duramente possibile. Ma se l’interesse è un ingrediente critico nel genio, potremmo essere in grado, coltivando l’in

Traduzione e lettura in italiano di Federico Cimini dall’essay originale di Paul Graham "How to Do Philosophy" [Settembre 2007].Al liceo decisi che all'università avrei studiato filosofia. Avevo diversi motivi, alcuni più onorevoli di altri. Uno dei meno onorevoli era scioccare le persone. Dove sono cresciuto, l'università era vista come una formazione per il lavoro, quindi studiare filosofia sembrava una cosa molto improduttiva. Un po' come fare dei buchi nei vestiti o mettersi una spilla nell'orecchio, che erano altre forme di impressionante inutilità che stavano diventando di moda.Ma avevo anche dei motivi più onesti. Pensavo che studiare filosofia sarebbe stato una scorciatoia per la saggezza. Tutte le persone laureate in altre materie sarebbero finite con delle conoscenze specifiche. Io avrei imparato la vera natura delle cose.Avevo provato a leggere qualche libro di filosofia. Non quelli recenti; non si trovavano nella biblioteca del liceo. Ma avevo provato a leggere Platone e Aristotele. Dubito che li capissi, ma sembrava che stessero parlando di qualcosa di importante. Credevo che avrei imparato cosa all'università.L'estate prima dell'ultimo anno di liceo feci qualche corso universitario. Imparai molto nel corso di matematica, ma non in quello di filosofia. Eppure, il mio piano di studiarla rimase intatto. Era colpa mia se non avevo imparato nulla. Non avevo letto i libri assegnati con sufficiente attenzione. Avrei dato un'altra possibilità ai Principi della conoscenza umana di Berkeley all'università. Qualcosa di così ammirato e difficile da leggere doveva contenere qualche cosa di valore, se solo si riuscisse a capire cosa.Ventisei anni dopo, ancora non capisco Berkeley. Ho una bella edizione delle sue opere complete. La leggerò mai? Sembra improbabile.La differenza con allora è che adesso capisco perché probabilmente non valga la pena di cercare di capire Berkeley. Ora credo di capire cosa sia andato storto con la filosofia, e come lo potremmo sistemare.ParoleAlla fine sono stato uno studente di filosofia per la maggior parte dell’ università. Non è andata come speravo. Non ho imparato nessuna verità magica per cui tutto il resto erano solo conoscenze specifiche. Ma almeno ora so perché. La filosofia non ha davvero un oggetto di studio come lo hanno la matematica, la storia o la maggior parte degli altri argomenti universitari. Non c'è un nucleo di conoscenza da padroneggiare. Al massimo si può conoscere ciò che diversi filosofi hanno detto sui vari argomenti. Pochi di loro hanno detto cose così corrette che la gente ha dimenticato chi le ha dette.La logica formale è un oggetto di studio. Ho seguito diversi corsi di logica. Non so se ne abbia imparato qualcosa.Mi sembra molto importante saper maneggiare le idee nella propria testa: vedere quando due idee non coprono tutte le possibilità, o quando una è la stessa di un'altra, ma leggermente diversa. ?Ma studiare logica mi ha insegnato l'importanza di pensare in questo modo, o mi ha reso più bravo a farlo? Non lo so.Ci sono cose che so di aver imparato studiando filosofia. La più drammatica l'ho imparata subito, nel primo semestre del primo anno, in una lezione tenuta da Sydney Shoemaker. Ho imparato che io non esisto. Io sono (e voi siete) un insieme di cellule che si muove trascinata da varie forze, e che chiama se stessa "Io". Ma non c'è un'entità centrale e indivisibile che costituisce la nostra identità. Potreste teoricamente perdere metà del vostro cervello e continuare a vivere. Cioè, il vostro cervello potrebbe teoricamente essere diviso in due metà, e ciascuna potrebbe essere trapiantata in corpi diversi. Immaginatevi di svegliarvi dopo un'operazione del genere. Dovete immaginare di essere due persone.La vera lezione qui è che i concetti della vita quotidiana sono imprecisi, e si rompono se portati al limite. Anche un concetto a noi caro come l’ Io. Mi ci è voluto un po' per capirlo, ma quando l'ho fatto è stato piuttosto improvviso, come qualcuno nel diciannovesimo secolo che capisce l'evoluzione e si rende conto che la storia della creazione che gli avevano raccontato da bambino era tutta sbagliata.Al di fuori della matematica c'è un limite a dove arrivano le parole; in effetti, non sarebbe una cattiva definizione della matematica definirla come lo studio di termini che hanno significati precisi. Le parole quotidiane sono intrinsecamente imprecise. Non ce ne accorgiamo perché funzionano abbastanza bene nella vita quotidiana. Le parole sembrano funzionare, proprio come la fisica newtoniana. Ma puoi sempre romperle se le spingi abbastanza lontano.Direi che questo è stato, purtroppo per lei, l’elemento portante della filosofia. La confusione delle parole non è solo un problema dei dibattiti filosofici, ma ne è una spinta.Abbiamo il libero arbitrio? Dipende da cosa si intende per "libero". Le idee astratte esistono? Dipende da cosa si intende per "esistere".A Wittgenstein si attribuisce l’idea che la maggior parte delle controversie filosofiche siano dovute a confusioni sul linguaggio. Non so quanto attribuire a lui questa scoperta. Credo che in molti lo abbiano realizzato, ma abbiano reagito semplicemente non studiando filosofia, piuttosto che diventandone professori.Com’è potuto accadere? Può qualcosa che le persone hanno studiato per migliaia di anni essere davvero una perdita di tempo? Queste sono domande interessanti. In effetti, alcune delle più interessanti sulla filosofia. Il modo più utile per affrontare la tradizione filosofica potrebbe essere né di perdersi in speculazioni senza senso come Berkeley, né di fermarle come Wittgenstein, ma di studiarla come un esempio di ragione che è andata storta.StoriaLa filosofia occidentale inizia con Socrate, Platone e Aristotele. Ciò che sappiamo dei loro predecessori proviene da frammenti e riferimenti in opere successive; le loro dottrine sono cosmologie speculative che di tanto in tanto si avventurano nell'analisi. Presumibilmente, erano spinti da ciò che in ogni società porta alla creazione di cosmologie.Con Socrate, Platone, e in particolare Aristotele, questa tradizione ha preso una svolta. Ha cominciato ad esserci molta più analisi. Sospetto che Platone e Aristotele siano stati incoraggiati in questo progresso dalla matematica. I matematici avevano dimostrato che potevano risolvere le questioni in un modo molto più conclusivo rispetto ad inventare storielle suggestive.Oggi si parla così tanto di astrazioni che non ci si rende conto di quanto sia stato rivoluzionario farlo per la prima volta. Probabilmente sono passati migliaia di anni tra il momento in cui le persone hanno iniziato a descrivere le cose come calde o fredde e quando qualcuno ha chiesto "che cos'è il calore?" Senza dubbio è stato un processo molto graduale. Non sappiamo se Platone o Aristotele siano stati i primi. Ma le loro opere sono le più antiche che abbiamo che trattano questi temi su larga scala, e c'è una freschezza (per non dire ingenuità) in esse che suggerisce che alcune delle domande che hanno posto erano nuove almeno per loro.Aristotele, in particolare, mi ricorda quello che accade quando le persone scoprono qualcosa di nuovo e sono così entusiaste da percorrere una percentuale enorme del nuovo territorio in una vita. Se è così, questo è un segno di quanto fosse nuovo questo tipo di pensiero.Tutto questo serve a spiegare come Platone e Aristotele possano essere molto impressionanti, e al contempo ingenui ed in errore. Era impressionante anche solo porre le loro domande. Questo non significa che abbiano sempre trovato le risposte giuste. Non è offensivo dire che i matematici greci antichi fossero in certa misura ingenui, o perlomeno mancassero di alcuni concetti che gli avrebbero semplificato la vita. Quindi spero che le persone non si offendano troppo se propongo che i filosofi antichi fossero altrettanto ingenui. In particolare, non sembrano aver compreso appieno ciò che ho chiamato in precedenza il fatto centrale della filosofia: che le parole, se spinte troppo lontano, si rompono."Per la sorpresa dei costruttori dei primi computer digitali," scrisse Rod Brooks, "i programmi scritti per loro di solito non funzionavano."Qualcosa di simile è accaduto quando le persone hanno iniziato per la prima volta a parlare in termini astratti. Con grande sorpresa, non arrivavano a risposte su cui fossero d'accordo. In effetti, sembrava che raramente arrivassero a delle risposte in generale.In effetti, stavano discutendo su concetti distorti come immagini a bassa risoluzione.La prova di quanto fossero inutili alcune delle loro risposte è nel loro scarso impatto. Nessuno, dopo aver letto la Metafisica di Aristotele, fa qualcosa di diverso come risultato.Sicuramente non sto affermando che le idee debbano avere applicazioni pratiche per essere interessanti, vero? No, forse non è necessario. La vanteria di Hardy che la teoria dei numeri non avesse alcun uso non la squalificherebbe. Ma si è rivelato essere in errore. In effetti, è sospettosamente difficile trovare un campo della matematica che non abbia una vera applicazione pratica. E la spiegazione di Aristotele riguardo all'obiettivo finale della filosofia nel Libro A della Metafisica implica che anche la filosofia dovrebbe essere utile.La conoscenza teoricaL'obiettivo di Aristotele era trovare il più generale dei principi generali. Gli esempi che fornisce sono convincenti: un operaio costruisce le cose in un certo modo per abitudine; un maestro artigiano può fare di più perché comprende i principi fondamentali. La tendenza è chiara: più la conoscenza è generale, più è ammirevole. Ma poi commise un errore—probabilmente l'errore più importante nella storia della filosofia. Notò che la conoscenza teorica è spesso acquisita per il puro gusto di conoscerla, per curiosità, piuttosto che per un bisogno pratico. Quindi propose due tipi di conoscenza teorica: una utile nelle questioni pratiche, e una no. Poiché le persone interessate a quest'ultima la ricercano per se stessa, allora dev

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "A Project of One’s Own" [Giugno 2021].Qualche giorno fa, mentre tornavamo a casa da scuola, mio figlio di nove anni mi ha detto che non vedeva l'ora di arrivare per continuare a scrivere la storia su cui stava lavorando. Questa frase mi ha reso felice come poche altre cose che gli ho sentito dire — non solo perché era entusiasta della sua storia, ma perché aveva scoperto questo modo di lavorare. Lavorare su un proprio progetto è diverso dal lavoro ordinario, come pattinare è diverso dal camminare. È più divertente, e anche molto più produttivo.Quanta parte del lavoro straordinario è stata realizzata da persone che stavano "pattinando" in questo senso? Se non tutta, sicuramente una gran parte.C’è qualcosa di speciale nel lavoro su un proprio progetto, non direi esattamente che sei più felice, una parola più corretta sarebbe “eccitata” o “impegnata”. Sei felice quando le cose vanno bene, ma molto spesso non è così. Quando sto scrivendo un saggio, la maggior parte delle volte sono preoccupato e perplesso: preoccupato che il saggio venga male, e perplesso perché sto cercando un'idea che non riesco a vedere con sufficiente chiarezza. Sarò capace di metterla nero su bianco con parole mie? Alla fine di solito ci riesco, se ci metto un po’ di tempo, ma non ne sono mai sicuro perché i primi tentativi spesso falliscono.Ci sono momenti di felicità quando le cose funzionano, ma non durano a lungo perché subito dopo si passa al problema successivo. Perché farlo allora? Perché, per le persone a cui piace lavorare in questo modo, nient'altro sembra così tanto giusto per loro stessi. È come sentirsi un animale nel suo habitat naturale, facendo ciò per cui si è nati — non sempre felici, forse, ma svegli e vivi.Molti bambini sperimentano l’eccitazione di lavorare su un proprio progetto. La parte difficile è far sì che questa coincida con il lavoro che si svolge da adulti, e le nostre consuetudini lo rendono ancora più difficile. Consideriamo "il gioco" e gli "hobbies" come qualcosa di qualitativamente diversi dal "lavoro". Non è chiaro a un bambino che costruisce una casa sull'albero che esista un percorso diretto (anche se lungo) da quella casetta sull’albero all'architettura o all'ingegneria. E invece di mostrargli questo percorso, lo nascondiamo, trattando implicitamente ciò che fanno i bambini come qualcosa di diverso dal lavoro reale.Invece di dire ai bambini che le loro case sugli alberi possono essere parte del percorso verso il lavoro che faranno da adulti, gli diciamo che il percorso passa dalla scuola. Purtroppo, però, il lavoro scolastico tende ad essere molto diverso dal lavorare su progetti propri. Di solito non è un progetto, e neppure qualcosa di personale. Così, man mano che la scuola diventa più impegnativa, lavorare su progetti personali diventa, nella migliore delle ipotesi, un filo sottile e marginale.È abbastanza triste pensare a tutti quei ragazzi delle superiori che abbandonano la costruzione di case sugli alberi per sedersi in classe e studiare diligentemente Darwin o Newton per superare un esame. Quando il lavoro che ha reso famosi Darwin e Newton era in realtà molto più vicino, nello spirito, alla costruzione di case sugli alberi che allo studio per un test.Se dovessi scegliere tra i miei figli che prendono ottimi voti a scuola e quelli che lavorano a progetti ambiziosi per conto loro, sceglierei i progetti. E non perché sia un genitore indulgente, ma perché ho visto l'altra faccia della medaglia e so quale dei due aspetti ha più valore predittivo. Quando selezionavo startup per Y Combinator i voti dei candidati non mi interessavano, ma se avevano lavorato a progetti propri, volevo saperne ogni dettaglio.Potrebbe essere inevitabile che la strada sia la scuola, non sto dicendo che dovremmo ripensarla (anche se non sto dicendo che non dovremmo), sto solo dicendo che dovremmo comprendere cosa fa al nostro atteggiamento nei confronti del lavoro: ci indirizza verso un lavoro doveroso e lento, spesso usando la competizione come esca, e ci allontana dal pattinaggio.Ci sono rari casi in cui un progetto scolastico diventa un progetto personale. Ogni volta che dovevo scrivere un paper, questo diventata un mio progetto personale - ad eccezione delle classi di inglese, ironia della sorte, perché le cose che si devono scrivere nei corsi di inglese sono fasulle. Quando sono arrivato all'università e ho iniziato a frequentare corsi di informatica, i programmi che dovevo scrivere sono diventati progetti miei. Ogni volta che scrivevo o programmavo, di solito pattinavo, e da allora è sempre stato così.Quindi, dov’è esattamente il ponte per i propri progetti? Questa è una domanda interessante, in parte perché la risposta è davvero complicata e in parte perché la posta in gioco è molto alta. Il lavoro può essere proprio in due sensi: 1) il fatto che lo si faccia volontariamente, piuttosto che solo perché qualcuno ce lo ha detto, e 2) il fatto che lo si faccia da soli.Il bordo del primo è piuttosto affilato: le persone che tengono molto al proprio lavoro sono solitamente molto sensibili alla differenza tra il tirare e l'essere spinti, e il lavoro tende a rientrare in una categoria o nell'altra. Ma il test non è semplicemente se vi viene detto di fare qualcosa: si può scegliere di fare qualcosa che ci viene detto di fare. Anzi, potete sentirla vostra molto più a fondo della persona che vi ha detto di farla.Per esempio, i compiti a casa di matematica per la maggior parte delle persone corrispondono a qualcosa che gli è stato detto di fare, ma per mio padre - che era un matematico - non era così. La maggior parte di noi pensa ai problemi dei libri di matematica come un modo per testare o sviluppare la conoscenza del materiale spiegato in ogni sezione. Ma per mio padre i problemi erano erano la parte che contava, e il testo era solo una sorta di annotazione. Ogni volta che riceveva un nuovo libro di matematica, per lui era come ricevere un puzzle: c'era una nuova serie di problemi da risolvere e lui si metteva subito a risolverli tutti.Il secondo aspetto del lavoro su un proprio progetto - lavorare da soli - ha un taglio molto più morbido in quanto sfuma gradualmente nella collaborazione, ed è interessante notare che la collaborazione si manifesta in due modi diversi. Un modo per collaborare è condividere un singolo progetto, per esempio quando due matematici collaborano a una prova che prende forma nel corso di una conversazione. L'altro modo è quando più persone lavorano su progetti separati che si incastrano come in un puzzle, ad esempio quando una persona scrive il testo di un libro e un'altra si occupa della progettazione grafica.Ovviamente questi due percorsi di collaborazione possono essere combinati, ma nelle giuste condizioni, l'emozione di lavorare a un progetto proprio può essere conservata per un bel po', prima di disintegrarsi nel flusso turbolento del lavoro in una grande organizzazione. In effetti, la storia delle organizzazioni di successo è in parte la storia delle tecniche per preservare questo entusiasmo.Il team che ha sviluppato il primo Macintosh è un esempio perfetto di questo fenomeno. Persone come Burrell Smith, Andy Hertzfeld, Bill Atkinson e Susan Kare non stavano solo eseguendo ordini. Non erano palline da tennis colpite da Steve Jobs, bensì razzi lanciati da Steve Jobs. C’era molta collaborazione tra di loro, anche se sembra che tutti abbiano provato singolarmente l'emozione di lavorare a un progetto proprio.Nel libro di Andy Hertzfeld sul Macintosh, descrive come tornassero in ufficio dopo cena e lavorassero fino a tarda notte. Le persone che non hanno mai provato l’emozione di lavorare a un progetto che lo entusiasma non riesce a distinguere questo tipo di lavoro a lungo termine da quello che si svolge nelle fabbriche di sudore e nelle caldaie, ma sono gli estremi opposti dello spettro. Questo è il motivo per cui è sbagliato insistere ossessivamente sul work/life balance. In effetti, già solo l’espressione work/life balance contiene un errore: presuppone che lavoro e vita siano distinti. Per coloro per i quali la parola “lavoro” implica automaticamente l’imposizione di dover lavorare, lo sono. Ma per i pattinatori, il rapporto tra vita e lavoro sarebbe meglio rappresentato da un trattino piuttosto che da una barra. Non vorrei lavorare a qualcosa che non voglia occupare la mia vita.Certo è che è facile raggiungere questo livello di motivazione quando stai costruendo qualcosa come il Macintosh, è facile per qualcosa di nuovo sembrare un nostro progetto personale. Questa è una delle ragioni della tendenza dei programmatori di riscrivere cose che non hanno bisogno di essere riscritte, e di riscrivere versioni di cose che esistono già. Questo a volte mette in allarme i manager e, in base al numero totale di caratteri digitati, raramente è una soluzione ottimale, ma non è sempre dettata semplicemente dall'arroganza o dall'ignoranza. Scrivere codice da zero è anche molto più gratificante, tanto che un buon programmatore può finire in netto vantaggio, nonostante lo scioccante spreco di caratteri. In effetti, uno dei vantaggi del capitalismo potrebbe essere quello di incoraggiare la riscrittura: un'azienda che ha bisogno di software per fare qualcosa non può usare il software già scritto per farlo da un'altra azienda, e quindi deve scriverne uno proprio, che spesso risulta essere migliore.Il naturale allineamento tra pattinare e risolvere problemi nuovi è uno dei motivi per cui i profitti delle startup sono così alti: non solo il prezzo dei problemi irrisolti è più alto, ma si ottiene anche uno sconto sulla produttività quando si lavora direttamente su di essi. In effetti, il risultato è che la produttività raddoppia: quando si progetta un foglio pulito, è più facile reclutare i pattinatori, che possono passare tutto il tempo a pattinare.Steve Jobs sapeva una cosetta o due sul pattinaggio avendo visto Steve Wozniak. Se

Traduzione e letture in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "The Origins of Wokeness" [Gennaio 2025].[Nota di Elena: Wokeness è un termine nato negli Stati Uniti per indicare la consapevolezza riguardo a ingiustizie sociali, razzismo e disuguaglianze. Deriva da "woke," che in inglese significa "sveglio" o "consapevole”. Nato con un accezione positiva legata alla giustizia sociale, ha poi acquisito una connotazione critica, usato per descrivere un atteggiamento percepito come eccessivamente politicamente corretto o moralmente superiore. Oggi riflette sia l'attenzione verso temi sociali sia le tensioni culturali legate a identità e libertà di espressione.]La parole “moralista”/”bacchettone” (”prig” in inglese) oggi non è così comune, ma se si guarda alla sua definizione vi suonerà familiare. La definizione data da Google non è male:Una persona moralista che si comporta come se fosse superiore agli altri.Questo significato della parola nasce nel 18esimo secolo e la sua età è un indizio importante: mostra che sebbene il wokeness sia un fenomeno relativamente recente, è un esempio di un fenomeno molto più antico.C'è un certo tipo di persona attratta da una forma superficiale e rigorosa di purezza morale, che dimostra la propria virtù attaccando chiunque infranga le regole. Ogni società include queste persone. L'unica cosa che cambia sono le regole che fanno rispettare. Nell’Inghilterra vittoriana era la virtù cristiana. Nella Russia di Stalin era il marxismo-leninismo ortodosso. Per i woke, è la giustizia sociale.Quindi se volete comprendere la wokeness, la domanda da porsi non è perché le persone si comportino in questo modo. Ogni tipo di società ha i moralisti al suo interno.La domanda da porsi è perché i nostri moralisti sono prigionieri di queste idee, in questo momento. E per rispondere a questa domanda dobbiamo chiederci quando e dove è iniziata la wokeness.La risposta alla prima domanda è negli ‘80. La Wokeness è una seconda ondata, più aggressiva, di correttezza politica iniziata alla fine degli anni ‘80, morta nei tardi ‘90 e successivamente tornata con prepotenza all’inizio del 2010, raggiungendo infine l’apice dopo le rivolte del 2020.Questo non era il significato originale di woke, ma oggi è usato raramente nel senso originale. Oggi l’accezione peggiorativa è quella dominante. Che cosa significa? Mi è stato chiesto spesso di definire sia la wokeness sia il concetto di “politicamente corretto” da persone che pensano siano etichette senza significato, quindi lo farò. Entrambe hanno la stessa definizione:Un’attenzione aggressiva e ostentata alla giustizia sociale.In altre parole, sono persone che fanno le moraliste riguardo la giustizia sociale. E questo è il reale problema: l’ostentatività, non la giustizia sociale.Il razzismo, ad esempio, è un problema genuino. Non un problema sulla scala che il woke crede che sia, ma uno di quelli genuini. Credo che nessuna persona ragionevole possa negarlo. Il problema con il politicamente corretto non è che si concentra su gruppi emarginati, bensì il modo superficiale e aggressivo in cui lo fa. Invece di andare per il mondo e aiutare tranquillamente i membri dei gruppi emarginati, il politicamente corretto si è concentrato sul mettere nei guai le persone che usano le parole sbagliate per parlare di loro.Per quanto riguarda l’origine del politicamente corretto, se ci pensate, probabilmente conoscete già la risposta. È nato al di fuori delle università e si è diffuso all’interno di esse successivamente? Ovviamente no; è sempre stato più estremo nelle università. Allora dove è iniziato nelle università? È iniziato nella matematica, nelle scienze dure o nell'ingegneria, e da lì si è diffuso nelle scienze umane e sociali? Sono immagini divertenti, ma no, ovviamente è iniziato nelle scienze umane e sociali.Perché lì? E perché allora? Cosa è successo nelle scienze umane e sociali negli anni '80?Una teoria efficace sulle origini del politicamente corretto deve essere in grado di spiegare il motivo per cui non è successo prima. Perché non è successo durante i movimenti degli anni ‘60, ad esempio? Si preoccupavano all’incirca degli stessi problemi.Il motivo per cui le proteste studentesche degli anni ‘60 non portarono al politicamente corretto fu proprio questo: erano movimenti studenteschi. Non avevano alcun reale potere. Gli studenti possono anche aver parlato tantissimo di libertà delle donne e black power, ma non era quello che veniva insegnato nelle loro classi. Non ancora.Ma all'inizio degli anni '70, gli studenti contestatori degli anni '60, cominciarono a terminare le loro tesi di laurea e a essere assunti come professori. All'inizio non erano né potenti né numerosi. Ma man mano che un numero maggiore di loro coetanei si univa a loro e la precedente generazione di professori iniziava ad andare in pensione, gradualmente divennero entrambi.Il motivo per cui il politicamente corretto è nato nelle scienze umane e sociali è che questi campi offrivano più spazio per l'iniezione di politica. Un radicale degli anni ‘60 che avesse ottenuto un lavoro come professore di fisica poteva ancora partecipare alle proteste, ma le sue convinzioni politiche non avrebbero influenzato il suo lavoro. Mentre la ricerca in sociologia e nella letteratura moderna può essere politicizzata a piacimento.Ho visto nascere il politicamente corretto. Quando ho iniziato l'università nel 1982 non esisteva ancora. Le studentesse potevano obiettare se qualcuno diceva qualcosa che consideravano sessista, ma nessuno veniva denunciato per questo. Non era ancora una realtà quando ho iniziato la scuola di specializzazione nel 1986. Nel 1988, però, era sicuramente una cosa diffusa e all'inizio degli anni ‘90 sembrava pervadere la vita del campus.Cosa è successo? In che modo la protesta è diventata punizione? Perché alla fine degli anni ‘80 le proteste contro il maschilismo (come veniva chiamato) si sono trasformate in denunce formali alle autorità universitarie per sessismo? In sostanza, i radicali degli anni ’60 hanno ottenuto la cattedra. Sono diventati l'establishment contro cui avevano protestato due decenni prima. Ora erano nella posizione non solo di parlare delle loro idee, ma anche di farle valere.Una nuova serie di regole morali da applicare era una notizia entusiasmante per un certo tipo di studenti. Ciò che la rendeva particolarmente eccitante era il fatto di poter attaccare i professori. Ricordo di aver notato questo aspetto all’epoca, non si trattava semplicemente di un movimento studentesco di base: erano i membri della facoltà a incoraggiare gli studenti ad attaccare altri membri della facoltà. Da questo punto di vista era come la Rivoluzione culturale. Anche quella non era un movimento di base; era Mao che scatenava le giovani generazioni contro i suoi avversari politici. E infatti quando Roderick MacFarquhar iniziò a tenere un corso sulla Rivoluzione culturale ad Harvard alla fine degli anni '80, molti lo videro come un commento sull'attualità. Non so se lo fosse davvero, ma la gente lo pensava, e questo significa che le somiglianze erano evidenti.Gli studenti universitari spesso "fanno LARP" (Live action role-playing) cioè interpretano ruoli come se fossero in un gioco di ruolo dal vivo, ma invece di travestirsi da personaggi fantasy, recitano parti sociali o morali per adattarsi alle aspettative del loro gruppo. È nella loro natura sperimentare identità e valori. Di solito è innocuo. Ma quando iniziano a recitare ruoli morali in modo superficiale, può diventare un mix velenoso.Il risultato è stato una sorta di galateo morale, superficiale ma molto complicato.Immagina di dover spiegare a un visitatore ben intenzionato proveniente da un altro pianeta perché usare l'espressione "people of color" è considerato particolarmente illuminato, mentre dire "colored people" ti fa licenziare. E perché esattamente non si dovrebbe usare la parola "negro" ora, anche se Martin Luther King la usava costantemente nei suoi discorsi. Non ci sono principi di fondo. Dovresti semplicemente dargli una lunga lista di regole da memorizzare.Il pericolo di queste regole non consisteva soltanto nel fatto che creassero vere e proprie mine per gli incauti, ma anche nel fatto che la loro elaborazione le trasformasse in un sostituto efficace della virtù. Ogni volta che una società possiede un concetto di eresia e ortodossia, quest'ultima finisce per sostituire la vera virtù. Puoi essere la persona peggiore del mondo, ma fintanto che rimani ortodosso, sei considerato superiore a chi non lo è. Questo rende l’ortodossia estremamente attraente per chi ha cattive intenzioni.Ma perché l’ortodossia funzioni da surrogato della virtù, essa deve essere difficile da raggiungere. Se bastasse indossare un certo capo o evitare di pronunciare determinate parole per essere considerati ortodossi, chiunque saprebbe come fare, e l’unico modo per apparire più virtuosi degli altri sarebbe in effetti esserlo davvero. Le regole superficiali, complicate e in costante mutamento della correttezza politica le hanno rese il perfetto sostituto della virtù autentica. Il risultato è stato un mondo in cui le persone buone, non aggiornate sulle correnti mode morali, venivano sminuite da individui il cui carattere, se potessi vederlo, ti farebbe rabbrividire.Un grande fattore che ha contribuito all’ascesa della correttezza politica fu la mancanza di altri ambiti sui quali potersi vantare di una purezza morale. Le generazioni precedenti di moralisti si concentravano soprattutto su religione e sesso. Ma tra l’élite culturale, negli anni Ottanta, tali tematiche erano ormai divenute le lettere morte per eccellenza; se eri religioso o rimasto vergine, tendevi a nasconderlo anziché esibirlo. Così, coloro che amavano farsi caricatori della moralità si ritrovarono a corto di ambiti su cui far rispettare le proprie regole. Un nuovo insieme di regole era proprio ciò che stavano aspettando.Curiosamente, il lato tollerante della sinistra degli a

Traduzione e lettura in italiano di Alessandro Lombardo dall’essay originale di Paul Graham "When To Do What You Love" [Settembre 2024].C'è un certo dibattito sul fatto che sia una buona idea "seguire la propria passione". In realtà, la domanda non ha una risposta semplice, dipende. A volte dovreste farlo, a volte no, ma il confine tra il momento in cui ha senso farlo e quello in cui non ha senso, è piuttosto complicato. L'unico modo per dare una risposta generale è esplorarlo meglio.Quando si parla di questo argomento, c'è sempre un confronto implicito con un'alternativa. Se tutte le condizioni fossero uguali, perché non vorreste lavorare su ciò che più vi appassiona? Il fatto stesso di porre la domanda implica che non tutte le condizioni siano equilibrate e che dobbiate scegliere tra seguire i vostri interessi o puntare su altro, come la paga ad esempio.E infatti, se il vostro obiettivo principale è guadagnare denaro, di solito non vi potete permettere di lavorare su ciò che vi interessa di più. Le persone vi pagano per fare ciò che vogliono loro, non per ciò che volete voi. Ma c'è un'ovvia eccezione: quando voi e loro volete la stessa cosa. Per esempio, se voi amate il calcio e siete abbastanza bravi, potete essere pagati molto per giocarlo.Ovviamente, le probabilità sono contro di voi in un caso come il calcio, perché tante altre persone hanno la vostra stessa passione. Questo non significa che non dovreste provarci. Dipende da quanto talento avete e da quanto duramente siete disposti a lavorare.Le probabilità aumentano quando avete gusti insoliti: quando vi piace qualcosa che paga bene e che poche altre persone amano. Per esempio, è chiaro che Bill Gates avesse una vera e propria passione per la gestione di un'azienda tech. Non amava solo programmare, come fanno in molti. Amava scrivere del codice per i suoi clienti. Questa è una passione molto particolare, ma se la avete, potete guadagnare molto coltivandola.Ci sono persone che trovano affascinante il mondo del denaro, non per semplice avidità, ma perché vedono opportunità ovunque. Notano subito quando qualcosa è sottovalutato e non resistono all'idea di approfittarne. Per loro è come risolvere un enigma.C'è un'eccezione così sorprendente da stravolgere tutti i consigli dati finora. Se volete fare davvero tanti soldi — centinaia di milioni o addirittura miliardi — allora lavorare su ciò che vi appassiona può essere un'ottima strategia. Non tanto per la motivazione extra che ne deriva, ma perché il modo migliore per accumulare grandi fortune è avviare una startup, e seguire i propri interessi è spesso il modo più naturale per trovare idee di business.Molte delle startup più grandi sono nate come semplici progetti che i fondatori portavano avanti per divertimento. Apple, Google e Facebook sono esempi perfetti. Ma, Perché succede così spesso? Perché le idee migliori sono spesso così inaspettate che, se cercaste solo di fare soldi, probabilmente le ignorereste. Invece, se siete giovani e avete talento nella tecnologia, ciò che vi attrae in modo naturale potrebbe coincidere con quello che vale davvero la pena costruire.Esiste una sorta di "zona intermedia" per chi vuole guadagnare. Se vi basta un reddito normale, potete permettervi di seguire le vostre passioni; se puntate a una ricchezza moderata, spesso dovrete mettere da parte i vostri interessi per concentrarvi su ciò che paga di più. Ma se volete fare una fortuna enorme e siete giovani con talento e passione per il mondo tech, allora tornare a lavorare su ciò che vi appassiona potrebbe essere la scelta migliore.E se non avete le idee chiare su cosa volete fare? Se vi attira l'idea di guadagnare bene, ma siete anche interessati a diversi tipi di lavoro senza che nessuno vi convinca del tutto? Come si risolvono questi dubbi?La chiave sta nel capire che questi dubbi sono spesso solo apparenti. Se faticate a scegliere tra seguire le vostre passioni o guadagnare di più, non è perché avete tutte le informazioni necessarie e le alternative sono perfettamente bilanciate. Il più delle volte, l'incertezza deriva dalla mancanza di esperienza. Di solito ci sono tre cose che non conoscete: cosa vi rende davvero felici, cosa comportano davvero i diversi tipi di lavoro e quanto potreste eccellere in ciascuno di essi.In un certo senso, è normale non avere subito tutte le risposte. Spesso è difficile capire queste cose, e nessuno vi spiega che dovreste farlo. Se siete ambiziosi, vi consigliano di iscrivervi all'università, ed è un suggerimento valido fino a un certo punto, ma poi? Nessuno vi insegna a scegliere il lavoro giusto per voi o vi dice quanto sia complicato capirlo.Come affrontare l'incertezza? Cercate di ridurla. Il modo migliore per farlo è sperimentare, provando a lavorare su ciò che vi incuriosisce. Così scoprirete quanto vi appassiona davvero, quanto siete portati e quali opportunità possono nascere.Non rimandate. Non aspettate di finire l'università per capire su cosa lavorare. Non aspettate nemmeno il tirocinio. Non serve avere un lavoro per iniziare a fare qualcosa: spesso potete semplicemente mettervi all'opera da soli. E visto che trovare la propria strada può richiedere anni, prima iniziate meglio è.Un buon metodo per valutare un lavoro è osservare chi saranno i vostri colleghi. Diventerete simili a chiunque lavori con voi. Vi piacerebbe diventare come loro?Infatti, la differenza nel carattere delle persone che fanno diversi tipi di lavoro è amplificata dal fatto che tutti gli altri che ti circondano stanno affrontando le stesse scelte che affronti tu. Se scegli un lavoro principalmente per quanto paga, sarai circondato da altre persone che lo hanno scelto per lo stesso motivo, e questo lo renderà ancora più logorante di quanto sembri dall’esterno. Al contrario, se scegli un lavoro che ti interessa davvero, sarai circondato perlopiù da persone che ne sono realmente appassionate, il chè lo farà sembrare ancora più stimolante.Un altro approccio utile quando si è incerti è fare scelte che siano a prova d’incertezza. Più siete incerti, più dovreste puntare su opzioni versatili. Io lo chiamo "stare sopravento". Ad esempio, se dovete scegliere tra matematica ed economia, optate per la matematica: sarà sempre più facile passare dalla matematica all'economia che viceversa.C'è un caso in cui è facile dire se dovreste lavorare su ciò che vi interessa di più: se volete fare qualcosa di davvero straordinario. Non è una condizione sufficiente per riuscirci, ma è una condizione necessaria.C'è un forte bias di selezione nei consigli riguardanti il 'seguire la propria passione', ed è proprio per il seguente motivo. La maggior parte di questi consigli proviene da persone che hanno avuto un successo straordinario e, se chiedete a qualcuno di loro come fare ciò che hanno fatto, quasi tutti vi diranno che dovete lavorare su ciò che vi interessa di più. E questo, in effetti, è vero.Questo non significa che sia il consiglio giusto per tutti. Non tutti possono fare un lavoro straordinario, né lo desiderano. Ma se questo è ciò che volete, la complicata questione se lavorare o meno su ciò che vi interessa di più diventa semplice. La risposta è sì. Alla base di ogni grande lavoro c'è una curiosità ambiziosa che non si può forzare.Note This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "A Student's Guide to Startups" [Ottobre 2006].[Questo saggio è tratto da un intervento al MIT.]Fino a poco tempo fa, gli studenti diplomati avevano due opzioni principali: trovare un lavoro o andare al college. Credo, tuttavia, che presto ci sarà una terza alternativa sempre più comune: lanciare una startup. Ma quanto diffuso potrà diventare questo fenomeno?Sono convinto che la scelta più comune rimarrà iniziare a lavorare, ma lanciare una startup potrebbe diventare altrettanto popolare quanto proseguire con gli studi universitari.Alla fine degli anni '90, alcuni miei colleghi professori si lamentavano perché non riuscivano ad attirare i diplomati: tutti andavano a lavorare per una startup. Non mi sorprenderebbe se questo scenario si ripetesse, con una differenza: questa volta, molti non andranno a lavorare per altri, ma avvieranno la propria impresa.Gli studenti più ambiziosi potrebbero chiedersi: perché aspettare fino alla laurea? Perché non lanciare una startup già mentre si è al college? E a pensarci bene, perché andare al college quando si può avviare una startup?Un anno e mezzo fa, ho tenuto un discorso in cui sottolineavo che l'età media dei fondatori di Yahoo, Google e Microsoft era di 24 anni. Se i laureati possono avviare una startup, perché non potrebbero farlo gli studenti?Sono contento di averlo posto come una domanda, perché adesso posso dire che non era solo una retorica. All'epoca non capivo perché ci dovesse essere un limite minimo di età per fondare una startup. Laurearsi è un cambiamento burocratico e sociale, non fisiologico. Alcuni studenti universitari sono competenti quanto molti laureati, quindi perché non potrebbero lanciare una startup?Ora mi rendo conto che c'è una differenza importante: la laurea segna la fine di una grande scusa per fallire. Quando sei uno studente, le persone ti considerano principalmente uno studente, anche se durante l'estate lavori su un progetto imprenditoriale. Ma una volta laureato, se inizi a lavorare come programmatore, sarai immediatamente percepito come tale.Il problema di lanciare una startup durante gli studi è che offre una scappatoia: se la tua impresa fallisce, potrai sempre dire che era solo un progetto estivo e tornare a scuola in autunno senza che nessuno ti consideri un fallito.Se invece avvii la tua startup dopo il diploma, quella sarà considerata il tuo vero lavoro, e le aspettative cambieranno radicalmente.Per quasi tutti l’opinione di un compagno è la più potente motivazione di tutte - ancora più potente persino dell'obiettivo nominale dei founder: diventare ricchi. Dopo circa un mese dall'inizio di ogni ciclo di finanziamento facciamo un evento chiamato Prototype Day, in cui ogni startup presenta alle altre i risultati ottenuti in così poco tempo. Potreste pensare che non serva nessun’altra motivazione oltre questo. Stanno lavorando alla loro nuova idea, hanno fondi per l’immediato futuro e stanno giocando una partita con solo due possibili outcome: la ricchezza o il fallimento. Potreste pensare questa sia una motivazione sufficiente eppure la prospettiva di una demo spinge la maggior parte di loro a un'intensa attività.Anche se aprite una startup esplicitamente con lo scopo di diventare ricchi, i soldi che potreste ottenere sembreranno piuttosto teorici per la maggior parte del tempo. Ciò che vi motiva giorno per giorno è non voler fare brutta figura.Probabilmente non potete cambiare questa cosa. Anche se poteste, non credo che lo vorreste fare perché una persona a cui non importa nulla di ciò che pensano di lui i suoi pari è probabilmente uno psicopatico. Quindi la cosa migliore che potete fare è considerare questa spinta come un vento e impostare la vostra barca a vela di conseguenza. Se sapete che i vostri compagni vi spingeranno in una certa direzione allora scegliete dei bravi compagni e posizionatevi in modo che vi spingano in una direzione che vi piace.La laurea cambia i venti prevalenti e sono questi a fare la differenza. Lanciare una startup è così difficile che anche per coloro che hanno avuto successo è un’impresa difficile. Per quanto una startup stia volando in alto, probabilmente ha qualche foglia incastrata nel carrello di atterraggio a causa degli alberi che ha superato a fatica alla fine della pista. In una partita così combattuta, anche il più piccolo aumento delle forze contrarie può essere abbastanza da farvi precipitare nel fallimento.I primi anni in cui abbiamo aperto Y Combinator incoraggiavamo le persone ad aprire una startup mentre erano ancora al college. Questo in parte è dovuto al fatto che Y Combinator è nato come una sorta di programma estivo. Abbiamo mantenuto la forma del programma - cenare tutti insieme una volta alla settimana si è rivelata una buona idea - ma recentemente abbiamo deciso che la nostra linea dovrebbe essere quella di dire alle persone di aspettare fino alla laurea.Questo significa che non potete lanciare una startup durante il college? Per niente.Sam Altman, co-founder di Loopt, aveva appena finito il secondo anno quando li abbiamo finanziati e Loopt è probabilmente la più promettente di tutte le startup che abbiamo finanziato finora. Ma Sam Altman è decisamente un ragazzo fuori dalla norma. Appena 3 minuti dopo averlo conosciuto ricordo di aver pensato “Ah, quindi è così che doveva essere Bill Gates quando aveva 19 anni”.Se può funzionare lanciare una startup durante il college, perché diciamo alle persone di non farlo?Per lo stesso motivo per cui un violinista probabilmente apocrifo, ogni volta che gli veniva chiesto di giudicare il modo di suonare di qualcuno, diceva sempre che non aveva abbastanza talento per sfondare come professionista.Avere successo come musicista richiede tanta determinazione quanto talento e questa risposta risulta il consiglio adatto a chiunque. Quelli che sono incerti ci credono e si arrendono, mentre coloro sufficientemente determinati pensano “al diavolo, ci riuscirò comunque”.Così adesso la nostra politica ufficiale è di finanziare solo i laureandi che non possono essere dissuasi, e francamente, se non siete convinti, dovreste aspettare. Non è detto che tutte le opportunità di avviare un'azienda svaniscano se non lo si fa ora. Forse la finestra si chiuderà su un'idea a cui state lavorando, ma non sarà l'ultima idea che avrete. Per ogni idea che si esaurisce, altre diventano realizzabili. Storicamente con il passare del tempo le opportunità di avviare startup sono solo che aumentate.In questo caso, ci si potrebbe chiedere: perché non aspettare più a lungo? Perché non andare a lavorare per un po’ o frequentare una scuola di specializzazione, e poi avviare una startup? Ed effettivamente potrebbe essere una buona idea.Se dovessi scegliere il punto di forza dei founder di startup, in base a coloro da cui siamo più entusiasti di ricevere candidature, direi che è probabilmente la fascia intorno ai 25 anni. Perché? Che vantaggio ha un venticinquenne rispetto a uno di 21? E perché non più grandi? Cosa possono fare i 25enni che i 32enni non possono fare? Sono domande che vale la pena di esaminare.Aspetti positivi (pro)Se aprite una startup subito dopo il college, sarete giovani founder per gli standard attuali, quindi dovreste sapere quali sono i vantaggi relativi ad esserne uno. Non sono quelli che potreste aspettarvi. Come giovane founder, i vostri punti di forza sono: resistenza, povertà, assenza di radici, colleghi e ignoranza.L'importanza della resistenza non dovrebbe sorprendere. Se avete sentito parlare di startup, probabilmente avrete sentito parlare delle lunghe ore di lavoro. Per quanto ne so, sono universali. Non riesco a pensare a nessuna startup di successo i cui founder abbiano lavorato dalle 9 alle 5. E per i founder più giovani è particolarmente necessario lavorare a lungo, perché probabilmente non sono ancora efficienti come lo saranno in futuro.Il secondo vantaggio, la povertà, potrebbe non sembrarvi un vantaggio ma in realtà è uno di quei vantaggi enormi. La povertà implica che puoi vivere economicamente e questo è un fattore critico per le startup. Quasi ogni startup che fallisce, fallisce perché esaurisce i fondi. È un po’ fuorviante metterla in questo modo, perché di solito ci sono anche altri fattori che concorrono al fallimento, ma a prescindere dall'origine dei problemi, un basso tasso di combustione offre maggiori possibilità di recupero. E dato che all’inizio la maggior parte delle startup fa ogni errore immaginabile, avere lo spazio per recuperare dagli errori è prezioso.La maggior parte delle startup finisce a fare qualcosa di diverso da quello che avevano pianificato. Il modo in cui chi ha successo trova qualcosa che funziona è provando cose che non funzionano. Quindi la cosa peggiore che possiate fare in una startup è avere un rigido, pre-confezionato piano e poi iniziare a spendere tanti soldi per implementarlo. Meglio procedere economicamente e dare tempo alle vostre idee di evolvere.I neolaureati possono vivere praticamente con niente e questo vi da un vantaggio rispetto ai founder più grandi, perché il più grande costo delle startup di software sono le persone. La persona con dei bambini e un mutuo da pagare ha un reale svantaggio. Questa è una delle ragioni per cui scommetto sui 25enni più che sui 32enni. Probabilmente il 32enne è un programmatore più bravo ma probabilmente ha anche una vita molto più costosa. Mentre un venticinquenne ha un po' di esperienza lavorativa (e su questo punto si tornerà più avanti) ma può vivere a basso costo come un laureato.Io e Robert Morris avevamo rispettivamente 30 e 29 anni quando abbiamo lanciato Viaweb, ma fortunatamente vivevamo ancora come dei 23enni. Entrambi avevamo più o meno zero asset. Mi sarebbe piaciuto avere un mutuo, perché avrebbe significato avere una casa. Ma, a posteriori, non avere nulla si è rivelato conveniente. Non ero vincolato e mi ero abituato a vivere in modo economico.Ancora più importa

Traduzione in italiano di Paolo Zanni dall’essay originale di Paul Graham "The Other Half of "Artists Ship" [Novembre 2008].Una delle differenze tra grandi aziende e le startup è che le grandi aziende tendenzialmente hanno sviluppato procedure per proteggersi dagli errori. Una startup cammina come un bambino, sbattendo contro le cose e cadendo continuamente. Una grande azienda è più consapevole.L'accumulo graduale di controlli in un'organizzazione è una sorta di apprendimento, basato sui disastri accaduti all'azienda o ad altre simili. Dopo aver assegnato un contratto a un fornitore che va in bancarotta e non riesce a consegnare, ad esempio, un'azienda potrebbe richiedere a tutti i fornitori di dimostrare di essere solvibili prima di presentare offerte.Quando le aziende crescono, immancabilmente ottengono più controlli di questo tipo, sia in risposta ai disastri subiti, sia (probabilmente più spesso) assumendo persone da aziende più grandi che portano con sé abitudini di protezione contro nuovi tipi di disastri.È naturale che le organizzazioni imparino dagli errori. Il problema è che chi propone nuovi controlli non considera quasi mai che il controllo stesso ha un costo.Ogni controllo ha un costo. Per esempio, consideriamo il caso di far verificare ai fornitori la loro solvibilità. Sicuri si tratti semplicemente di prudenza? In realtà potrebbe avere costi sostanziali. C'è ovviamente il costo diretto in termini di tempo delle persone che, da entrambe le parti, forniscono e controllano le prove della solvibilità del fornitore. Ma i veri costi sono quelli di cui non si sente mai parlare: l'azienda che sarebbe il miglior fornitore, ma che non partecipa alla gara d'appalto perché non può fare lo sforzo di farsi verificare. Oppure l'azienda che sarebbe il miglior fornitore, ma non raggiunge la soglia di solvibilità, che ovviamente è stata fissata al massimo, perché non c'è alcun costo apparente per aumentarla.Ogni volta che qualcuno in un'organizzazione propone di aggiungere un nuovo controllo, dovrebbe spiegare non solo il beneficio, ma anche il costo. Indipendentemente dal pessimo lavoro di analisi, questo metacontrollo ricorderebbe a tutti che deve esserci un costo e li spingerebbe a cercarlo.Se le aziende iniziassero a farlo, troverebbero delle sorprese. Joel Spolsky ha recentemente parlato a Y Combinator della vendita di software ai clienti aziendali. Ha detto che nella maggior parte delle aziende i software che costano fino a circa 1.000 dollari possono essere acquistati dai singoli manager senza ulteriori approvazioni. Al di sopra di questa soglia, gli acquisti di software solitamente devono essere approvati da un comitato. Ma la gestione di questo processo era così costosa per i venditori di software che non aveva senso chiedere meno di 50.000 dollari. Il che significa che se state producendo qualcosa per cui avreste potuto chiedere 5.000 dollari, dovrete invece venderlo a 50.000 dollari.Lo scopo del comitato è presumibilmente quello di garantire che l'azienda non sprechi denaro. Eppure il risultato è che l'azienda paga 10 volte di più.I controlli sugli acquisti saranno sempre costosi, perché più è difficile vendere qualcosa, più deve costare. E non solo in modo lineare. Se è abbastanza difficile vendere a voi, le persone che sono più brave a fare le cose non vogliono scomodarsi. Le uniche persone che vi venderanno sono le aziende specializzate nella vendita a voi. In questo caso si è scesi a un livello di inefficienza completamente nuovo. I meccanismi di mercato non vi proteggono più, perché i buoni fornitori non sono più sul mercato.Queste cose accadono costantemente alle organizzazioni più grandi di tutte, i governi. Ma i controlli istituiti dai governi possono causare problemi ben peggiori del semplice pagamento eccessivo. I controlli istituiti dai governi possono paralizzare l'intera economia di un Paese. Fino al 1400 circa, la Cina era più ricca e tecnologicamente più avanzata dell'Europa. Uno dei motivi per cui l'Europa ha sorpassato la Cina è che il governo cinese limitava i lunghi viaggi commerciali. Fu quindi lasciato agli europei il compito di esplorare e infine dominare il resto del mondo, Cina compresa.In tempi più recenti, la Sarbanes-Oxley ha praticamente distrutto il mercato statunitense delle IPO. Non era questa l'intenzione dei legislatori che l'hanno scritta. Volevano solo aggiungere qualche controllo in più sulle società pubbliche. Ma hanno dimenticato di considerare i costi. Si sono dimenticati che le società che stanno per quotarsi in borsa sono di solito piuttosto tese e che il peso di qualche controllo in più, che potrebbe essere facile da sopportare per la General Electric, è sufficiente a impedire alle società più giovani di quotarsi in borsa.Una volta che si inizia a riflettere sul costo dei controlli, è possibile iniziare a porsi altre domande interessanti. Il costo sta aumentando o diminuendo? È più alto in alcune aree rispetto ad altre? Dove aumenta in modo discontinuo? Se le grandi organizzazioni iniziassero a porsi domande di questo tipo, imparerebbero cose spaventose.Credo che il costo dei controlli sia in aumento. Il motivo è che il software svolge un ruolo sempre più importante nelle aziende e le persone che scrivono software sono particolarmente danneggiate dai controlli.I programmatori sono diversi da molti altri tipi di lavoratori, in quanto i migliori preferiscono lavorare sodo. Questo non sembra essere il caso della maggior parte dei lavori. Quando lavoravo nei fast food, non preferivo gli orari di punta. E quando tagliavo i prati, non preferivo di certo quando l'erba era lunga dopo una settimana di pioggia.Ai programmatori, però, piace di più quando scrivono più codice. O, più precisamente, quando rilasciano più codice. Ai programmatori piace fare la differenza. Almeno a quelli bravi.Per i bravi programmatori, una delle cose migliori di lavorare per una startup è che ci sono pochi controlli sui rilasci. Nelle vere startup non ci sono controlli esterni. Se la mattina avete un'idea per una nuova funzionalità, potete scriverla e inviarla ai server di produzione prima di pranzo. E quando si riesce a farlo, si hanno più idee.Nelle grandi aziende, il software deve passare attraverso varie approvazioni prima di essere lanciato. E il costo di questa operazione può essere enorme, anzi discontinuo. Di recente ho parlato con un gruppo di tre programmatori la cui startup era stata acquisita qualche anno prima da una grande azienda. Quando erano indipendenti, potevano rilasciare le modifiche all'istante. Ora, mi hanno detto, la velocità assoluta con cui potevano rilasciare il codice sui server di produzione era di due settimane.Questo non li rendeva semplicemente meno produttivi. Li ha portati a odiare il lavoro per l'acquirente.Ecco un segno di quanto ai programmatori piaccia poter lavorare sodo: questi ragazzi avrebbero pagato per poter rilasciare codice immediatamente, come facevano una volta. Ho chiesto loro se avrebbero barattato il 10% del prezzo di acquisizione con la possibilità di rilasciare codice immediatamente, e tutti e tre hanno risposto immediatamente di sì. Poi ho chiesto quale fosse la percentuale massima del prezzo di acquisizione che avrebbero scambiato per questo. Mi hanno risposto che non volevano pensarci, perché non volevano sapere fino a che punto sarebbero arrivati, ma ho avuto l'impressione che potesse essere anche la metà.Avrebbero sacrificato centinaia di migliaia di dollari, forse milioni, solo per poter fornire più software agli utenti. E sapete una cosa? Sarebbe stato perfettamente sicuro lasciarglielo fare. Anzi, sarebbe stato meglio per l'acquirente: non solo non avrebbero rotto nulla, ma avrebbero ottenuto molto di più. Quindi l'acquirente sta di fatto ottenendo prestazioni peggiori a costi maggiori. Proprio come il comitato che approva gli acquisti di software.E così come il pericolo maggiore di essere acquirenti difficili non è quello di pagare troppo, ma che i migliori fornitori non vendano nemmeno a voi, il pericolo maggiore di applicare troppi controlli ai vostri programmatori non è quello di renderli improduttivi, ma che i bravi programmatori non vogliano nemmeno lavorare per voi.La famosa massima di Steve Jobs “gli artisti consegnano” funziona in entrambi i sensi. Gli artisti non sono semplicemente in grado di consegnare. Lo pretendono. Quindi, se non permettete alle persone di consegnare, non avrete artisti. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Federico Cimini dall’essay originale di Paul Graham "Earnestness” [Dicembre 2020].Io e Jessica abbiamo delle parole che hanno un significato speciale quando parliamo di startup. Il più grande complimento che possiamo fare ad un imprenditore è di descriverlo come “sincero”. Questo non è di per sé una garanzia di successo. Si può essere sinceri ma poco capaci. Ma quando gli imprenditori sono sia “formidabili” (un’altra delle nostre parole) che “sinceri”, sono molto vicini ad essere infermabili.La sincerità suona come una virtù noiosa, quasi vittoriana. Che la gente della Silicon Valley possa interessarsene pare quasi un anacronismo. Perché è così importante?Quando chiamate qualcuno sincero, state facendo un’ affermazione sulla sua motivazione. Significa che sta facendo qualcosa per le ragioni giuste, e che ce la sta mettendo tutta. Se immaginiamo la motivazione come un vettore, significa che sia la direzione che la forza sono quelle giuste. Ovviamente, le due sono correlate: quando le persone fanno qualcosa per le ragioni giuste, lo fanno con passione.La ragione per cui la motivazione è così importante nella Silicon Valley è che molte persone hanno quella sbagliata. Aprire una startup di successo ti rende ricco e famoso. Quindi molte persone lo fanno per queste ragioni. E invece? Invece dovrebbero interessarsi al problema di per sé. Questa è la radice della sincerità.Ed è anche il tratto distintivo di ogni nerd. Infatti, quando le persone si descrivono come “nerd dix”, intendono che sono interessate a x di per sé, e non perché sia di moda, o per i vantaggi che possono trarne. Stanno dicendo che gli importa così tanto di x che sono disposti a sacrificare l’essere “cool” per esso.Un interesse genuino in qualcosa dà una forte motivazione – per alcune persone, la motivazione più forte di tutte. Che è ciò che Jessica ed io cerchiamo negli imprenditori. Ma nonostantequesto sia un punto di forza, può anche essere un punto di debolezza. Avere a cuore qualcosa ti limita. Gli onesti non riescono facilmente a rispondere a tono alle prese in giro, né a mettere su una fredda facciata di nihil admirari. Ci tengono troppo. Sono destinati ad essere quelli seri. Questo comporta un vero svantaggio nell’ adolescenza, quando le battute hanno spesso la meglio. Ma diventa un vantaggio più tardi.Oggi, l’idea che i ragazzi che erano dei nerd al liceo diventino poi i capi dei ragazzi più “cool” è comunemente accettata. Ma le persone faticano a capire perché questo accada. Non è solo perché i nerd sono più intelligenti, ma anche perché sono più sinceri. Quando i problemi diventano più difficili di quelli finti che ti danno al liceo, averli a cuori inizia ad essere importante.É sempre così? I sinceri vincono sempre? No, non sempre. Probabilmente, non in politica, né nelcrimine, né in certi lavori simili al crimine come il gioco d’azzardo, le cause per risarcimento, l’abuso di brevetti, e così via. Né importa negli ambiti accademici più controversi. E nonostante non ne sappia abbastanza per dirlo con certezza, potrebbe non importare in certi tipi di umorismo: si può forse essere divertenti essendo del tutto cinici.Guardando la lista di ambiti che ho menzionato, emerge un chiaro schema. Eccetto forse per l’umorismo, sono tutti tipi di lavoro che eviterei come la peste. Quindi chiedersi: “quanto conta la sincerità?” potrebbe essere un buon metodo per decidere in che ambito lavorare. Che si potrebbe poi dedurre dal numero di nerd in posizioni apicali nel settore.Insieme a “nerd”, un altra parola che si tende ad associare con la sincerità è “ingenuo”. I sinceri sembrano spesso ingenui. Non è solo perché hanno una motivazione diversa dagli altri. Spesso, non afferrano del tutto che altre motivazioni possano esistere. O potrebbero capirlo a livello concettuale, ma poiché non ce le hanno, se ne dimenticano.Essere leggermente ingenui funziona non solo per la motivazione ma anche, che ci crediate o meno, per i problemi su cui si lavora. L’ottimismo ingenuo può compensare il degrado causato dai cambiamenti rapidi nelle convinzioni consolidate. Ci si lancia nei problemi chiedendosi: “che sarà mai?” e poi, dopo averli risolti, si capisce che erano irrisolvibili fino a poco prima.L'ingenuità è un ostacolo per chiunque voglia sembrare sofisticato, e questa è la ragione per cui i presunti intellettuali fanno così fatica a capire la Silicon Valley. Pronunciare la parola “sincerità” [“Earnestness”, ndr] fuori dalle virgolette non gli è più convenuto da quando Oscar Wilde scrisse "The Importance of Being Earnest" nel 1895. Eppure, quando si guarda alla Silicon Valley, direttamente nel cervello di Jessica Livingstone, questo è ciò che la sua vista a raggi x cerca negli imprenditori. Sincerità! Chi l’avrebbe mai detto? Quando imprenditori che stanno facendomucchi di soldi dicono di aver iniziato per migliorare il mondo, i giornalisti non possono crederci. Sembra una cosa da ridere. Come possono questi essere così ingenui e non realizzare quanto siano poco credibili?Non è una domanda retorica, anche se chi la pone non lo sa.Ovviamente molti imprenditori, in particolare i pesci piccoli o quelli che lo saranno presto, fanno solo finta che gli importi. Ma non tutti. C’è un numero significativo di imprenditori a cui sta davvero a cuore il problema che stanno risolvendo.Perché non dovrebbe essere così? Non abbiamo difficoltà a credere che le persone si interessino alla storia, alla matematica, o persino ai vecchi biglietti dell’ autobus. Perché non potrebbero esserci persone interessate alle macchine a guida autonoma o ai social network? Quando guardate la questione da questa prospettiva, sembra ovvio che ci siano. E non è ovvio che avere un grande interesse in qualcosa possa essere una grande fonte di energia e perseveranza? Lo è in tutti i campi.La vera domanda è perché non ci sembri possibile in ambito aziendale. E la risposta è ovvia se conoscete la storia. Per la maggior parte della storia, fare molti soldi non è stato un lavoro particolarmente stimolante. Nell’ era preindustriale non era mai lontano dalla rapina, e alcune aree conservano ancora alcune di queste caratteristiche, eccetto che ora si usano gli avvocati al posto dei soldati.Ma ci sono altre aree dove il lavoro è genuinamente interessante. Henry Ford ha speso molto del suo tempo lavorando ad interessanti problemi tecnici, e negli ultimi decenni questo trend sta accelerando. Rispetto a 50 anni fa, oggi è molto più facile fare molti soldi lavorando a qualcosa che vi interessa. E questo, piuttosto che il loro tasso di crescita, è il cambiamento più interessante rappresentato dalle startup. E infatti, il fatto che il lavoro sia genuinamente interessante è la gran parte del perché viene fatto così in fretta.Riuscite a immaginare un cambiamento più importante di quello nel rapporto fra la curiosità intellettuale e il denaro? Queste sono due delle più potenti forze al mondo, e durante mia vita si sono significativamente allineate. Come si può non essere affascinati dall’ osservare una cosa così accadere sotto i vostri occhi?Avrei voluto che questo articolo fosse sulla sincerità in generale, e invece sono finito di nuovo a parlare di startup. Immagino che questo possa almeno essere d’esempio di un altro nerd nel mondo. Note This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Andrea Campari dall’essay originale di Paul Graham "How to Present to Investors" [Agosto 2006].Tra qualche giorno ci sarà il Demo Day, il giorno in cui le startup in cui abbiamo investito quest’estate si presenteranno agli investitori. In Y Combinator investiamo in startup due volte l’anno, a gennaio e a giugno. Dieci settimane dopo invitiamo tutti gli investitori nel nostro network per mostrare loro che cosa sono riuscite a fare fino ad oggi.Dieci settimane non sono tante. La startup media non riesce a portare abbastanza risultati da mostrare dopo così poco tempo. Ma la startup media fallisce. Quando guardate a quelle che sono sopravvissute e sono riuscite a costruire grandi cose, scoprirete che molte di loro hanno iniziato dopo che qualcuno ha costruito un prototipo in una settimana o due di lavoro no stop. Le startup sono un’eccezione alla regola che chi va piano va sano e lontano.(Sembra che troppi soldi siano dannosi per le startup tanto quanto il troppo tempo, quindi non diamo loro neanche troppo capitale).Una settimana prima del Demo Day organizziamo un “giorno di prova” chiamato Rehearsal Day. Negli altri nostri eventi di Y Combinator accettiamo ospiti esterni, ma non nel giorno di prova. Nessuno oltre ai founder può assistere quel giorno.Le presentazioni del giorno di prova sono spesso imprecise. Ma ce lo aspettiamo. Cerchiamo di selezionare founders bravi a costruire qualcosa, non a presentare. Alcuni sono appena usciti dal college, o lo stanno ancora frequentando, e non hanno mai parlato ad un gruppo di persone che non conoscono.Cerchiamo di concentrarci sulle basi. Al Demo Day ogni startup ha solo 10 minuti, per questo li incoraggiamo a concentrarsi su solo due obiettivi: 1) spiegare cosa stanno facendo, e 2) spiegare perché gli utenti lo vogliono.Potrebbe sembrare facile, ma non lo è affatto quando gli speakers non hanno esperienza nel presentare, e devono spiegare cose tecniche ad un pubblico che è prevalentemente non tecnico.Il problema si ripresenta quando le startup devono presentare agli investitori: da un lato ci sono persone pessime a spiegare, dall’altro persone pessime a capire. In realtà ogni startup di successo, come per esempio Google, ad un certo punto ha pitchato a degli investitori che non hanno capito la loro idea e li hanno scartati. Era perché i founders erano pessimi a presentare, o era perché gli investitori erano ottusi? Quasi sempre è entrambi.Durante l’ultimo giorno di prova, noi quattro partner di Y Combinator ci siamo ritrovati a ripetere molte delle cose dette negli ultimi due. Allora abbiamo deciso di raccogliere tutti i consigli su come presentare agli investitori. La maggior parte delle startup affronta sfide simili, per questo speriamo che i prossimi consigli siano utili a un pubblico il più ampio possibile.1. Spiegate cosa state facendo.La domanda più importante degli investitori quando giudicano una startup early stage è se sia riuscita a costruire un prodotto irresistibile. Prima di stabilire se avete costruito un ottimo prodotto x, devono capire che tipo di prodotto avete costruito. Si spazientiranno molto velocemente se al posto di raccontare loro che cosa fate, li costringerete ad ascoltare una storia introduttiva.Spiegate il prima possibile che cosa fate, preferibilmente nella prima frase.“Siamo Tizio e Caio e stiamo costruendo un database basato sul web che sia facile da usare. Ora ve lo mostriamo e vi spieghiamo perché le persone ne hanno bisogno.Se siete ottimi oratori potreste essere in grado di infrangere questa regola. L’anno scorso un founder ha passato la prima metà del suo pitch a fare una fantastica analisi sui limiti della metafora del desktop tradizionale. In quell’occasione gli è andata bene ed è riuscito a convincere gli investitori, ma a meno che siate degli ottimi speakers, cosa che la maggior parte delle persone tecniche non sono, è meglio andare sul sicuro.2. Andate subito alla demo (sezione obsoleta).Questa sezione non è più valida per i founder YC che presentano al Demo Day, perché le presentazioni ora sono così corte che raramente riescono ad includere una demo. Sembrano funzionare molto bene anche senza, e questo mi fa pensare che mi sbagliavo ad enfatizzare così tanto le demo.Una demo mostra che cosa avete costruito molto meglio rispetto a qualsiasi discorso. L’unica cosa che vale la pena menzionare prima è il problema che state cercando di risolvere e perché è importante. Ma non spendete più di un decimo del vostro tempo su questo. Dopo averne parlato potete passare alla demo.Quando costruite una demo, non aggiungete troppe funzionalità. Piuttosto partite con il problema che state cercando di risolvere, e poi mostrate come il vostro prodotto lo risolve. Mostrate caratteristiche in un ordine logico, piuttosto che in ordine di apparizione sullo schermo.Se state mostrando qualcosa online, supponete che la connessione si interromperà misteriosamente 30 secondi dopo l’inizio della vostra presentazione. Preparatevi con una copia del programma necessario per far funzionare il sito o l’app, installata e attiva direttamente sul vostro laptop.3. Meglio una descrizione breve di una vaga.Una cosa che fa desistere i founders dal descrivere il loro progetto in modo conciso è che quando sono in una fase così early, ci sono infinite possibilità di sviluppo. Le descrizioni più concise sembrano (in modo errato) ristrette. Per esempio chi ha costruito un database basato sul web potrebbe non volerlo chiamare un’app, perché potrebbe essere molto di più. Potrebbe essere qualsiasi cosa…Il problema è che quando tendete (in senso matematico) verso una descrizione di un prodotto che potrebbe essere qualsiasi cosa, il contenuto della vostra descrizione tende a zero. Se descrivete il vostro database basato sul web come un “sistema che consente alle persone di fare leva in modo collaborativo sul valore delle informazioni”, uscirà dall’orecchio degli investitori così come ci è entrato. Scarteranno quella frase, perché è un'inutile formula preconfezionata, nella speranza che poi spiegherete davvero che cosa avete fatto.Il vostro obbiettivo primario non è descrivere tutto quello che il vostro prodotto un giorno potrebbe diventare, ma semplicemente convincere gli investitori che vale la pena continuare la conversazione. Approcciatevi come un algoritmo, che arriva alla risposta giusta con approssimazioni continue. Partite con una descrizione intrigante, anche se inizialmente un po' troppo dettagliata, e poi ampliate il discorso quanto volete. È lo stesso principio dello sviluppo incrementale: partite con un prototipo semplice, poi aggiungete funzionalità, ma ad ogni step assicuratevi di avere del codice che funzioni. In questo caso “codice che funzioni” significa una descrizione che rimanga nella testa di un investitore.4. Niente multitasking.Una persona parla mentre un’altra usa il computer. Se la stessa persona fa entrambe le cose, finirà a borbottare di fronte al computer invece che parlare in modo chiaro al pubblico.Fintanto che siete di fronte al pubblico e li guardate, l’educazione (e l’abitudine) li spinge a prestarvi attenzione. Ma quando smettete di guardarli per sistemare qualcosa sul computer la loro mente inizia a vagare e pensare a cosa dovranno fare dopo.5. Non parlate troppo di temi secondari.Se avete solo pochi minuti, spendeteli nello spiegare che cosa fa il vostro prodotto e perché secondo voi è ottimo. Problemi secondari come i competitors o il background del team dovrebbero essere slide singole che affrontate velocemente alla fine. Se avete dei background fantastici, mostrateli solo per 15 secondi e spendeteci poche parole. Per i competitors, nominate i migliori 3 e spiegate in una frase ciascuno che cosa manca a loro e cosa voi avete. E mettete queste cose alla fine, dopo che avete spiegato chiaramente che cosa avete costruito.6. Non entrate nei dettagli del business model.Va bene parlare di come prevedete di generare profitti, soprattutto perché mostra che ci tenete e che ci avete pensato. Non andate nei dettagli del vostro business model, perché (1) non è quello di cui si preoccupano gli investitori dopo una breve presentazione, e (2) qualsiasi business model voi abbiate in quel momento è probabilmente sbagliato.Di recente un VC è venuto a Y Combinator a parlare di una startup in cui aveva appena investito. Ha raccontato che il loro business model era inizialmente sbagliato e che l’hanno cambiato probabilmente tre volte prima di arrivare a quello giusto. I founders avevano esperienza, avevano già fatto startup prima ed erano appena riusciti ad assicurarsi milioni dai migliori fondi VC, nonostante il loro business model fosse tutt’altro che valido. (L'investitore aveva comunque deciso di finanziarli, perché in una fase così early si aspettava un modello di business imperfetto).Se state risolvendo un problema importante, sembrerete molto più intelligenti parlando di quello piuttosto che del business model. Il business model è solo una serie di ipotesi, ipotesi che probabilmente non sono neanche della vostra area di competenza. Non sprecate minuti preziosi a parlare di cavolate quando potreste parlare di cose interessanti e concrete su cui siete preparati: il problema che state risolvendo e che cosa avete costruito fino ad oggi.Oltre ad essere un pessimo uso del vostro tempo, se il vostro business model sembra palesemente sbagliato, farà dimenticare agli investitori quello che vorreste si ricordassero. Vi ricorderanno solamente come la startup con un piano assurdo per fare profitti piuttosto che la startup che risolve quel problema importante.7. Parlate al pubblico lentamente e chiaramente.Tutti nel giorno di prova riescono a vedere la differenza tra chi è stato nel mondo reale e ha già presentato ad un pubblico e chi invece no.Quando vi rivolgete a una stanza piena di persone dovete usare un tono di voce e un modo di parlare completamente diverso rispetto a quando siete in una conversazione normale. La vita quotid

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "Don't Talk to Corp Dev” [Gennaio 2015].Il Corporate Development, noto anche come “corp dev”, è il reparto all'interno delle aziende che si occupa di acquisire altre imprese. Se state parlando con qualcuno di corp dev, è per questo motivo, che ve ne rendiate conto o meno.Di solito, parlare con corp dev è un errore, a meno che (a) non vogliate vendere la vostra azienda immediatamente e (b) siate sufficientemente sicuri di ricevere un'offerta a un prezzo accettabile. In pratica, questo significa che le startup dovrebbero parlare con corp dev solo quando stanno andando molto bene o molto male.Se le cose vanno molto male, ovvero se la vostra azienda è prossima al fallimento, tanto vale parlarne, perché non avete nulla da perdere. Se invece le cose stanno andando molto bene, potete permettervi di parlare con loro, perché entrambi sapete che il prezzo dovrà essere elevato, e se mostrano anche il minimo segno di farvi perdere tempo, sarete abbastanza sicuri di voi da mandarli via senza esitazioni.Il pericolo riguarda le aziende che si trovano nel mezzo. In particolare, le giovani imprese che stanno crescendo rapidamente ma non lo stanno facendo da abbastanza tempo per essere diventate grandi. Per una startup promettente con meno di un anno di attività, di solito è un errore anche solo considerare di parlare con corp dev.Eppure, è un errore che i founders commettono costantemente. Quando qualcuno di corp dev chiede un incontro, i founders si dicono che dovrebbero almeno scoprire cosa vogliono. Inoltre, non vogliono rischiare di offendere una Big Company rifiutando un incontro.Beh, lasciate che vi dica cosa vogliono. Vogliono parlare di comprare la vostra azienda. È esattamente questo il significato del titolo "corp dev". Quindi, prima di accettare un incontro con qualcuno del team di corp dev, chiedetevi: "Vogliamo vendere l'azienda in questo momento?"Se la risposta è no, dite loro: "Ci dispiace, ma in questo momento siamo concentrati sulla crescita dell'azienda." Non si offenderanno. E di certo nemmeno i founders della Big Company si offenderanno. Anzi, probabilmente vi rispetteranno di più. Ricorderete loro se stessi. Anche loro non hanno venduto, ed è per questo che ora sono in grado di acquistare altre aziende.Non sto dicendo che non dovreste mai vendere. Sto dicendo che dovreste essere chiari con voi stessi sul fatto di voler vendere o meno e non farvi trascinare da manipolazioni o pensieri illusori a tentare di vendere prima di quanto fareste altrimenti.La maggior parte dei founders contattati dal team di corp dev sa già cosa significa. Eppure, anche quando sanno cosa fa corp dev e sanno di non voler vendere, accettano l’incontro. Perché lo fanno? Per lo stesso mix di negazione e pensiero illusorio che sta alla base della maggior parte degli errori commessi dai founders. È lusinghiero parlare con qualcuno interessato a comprare la vostra azienda. E poi, chissà, magari l’offerta sarà sorprendentemente alta. Dovreste almeno vedere di cosa si tratta, giusto?Sbagliato.Se vi mandassero subito un’offerta via email, certo, potreste almeno aprirla. Ma non è così che funzionano le conversazioni con corp dev. Se riceverete un’offerta, sarà solo alla fine di un lungo e incredibilmente distruttivo processo, e se l’offerta sarà sorprendente, sarà sorprendentemente bassa.Tra tutte le cose che una startup può permettersi, le distrazioni sono esattamente l’ultima cosa di questa lista. E le conversazioni con il team di corp dev sono il peggior tipo di distrazione, perché oltre a consumare la vostra attenzione, minano il vostro morale. Una delle chiavi per sopravvivere a un processo estenuante è non fermarvi a pensare a quanto siete stanchi: vi concentrate ed entrate in una sorta di flusso.In una startup, come nella maggior parte degli sport competitivi, il compito che avete davanti tende a farvi dimenticare la stanchezza; siete troppo occupati per sentirla. Ma quando perdete questa protezione, ad esempio al fischio finale, la fatica vi colpisce come un’onda. Parlare con il corp dev equivale a permettervi di sentirla a metà partita.Immaginate cosa succederebbe se, al ventesimo chilometro di una maratona, qualcuno vi corresse accanto dicendo:"Dovete sentirvi davvero stanchi. Vi va di fermarvi e riposarvi un po’?"Le conversazioni con corp dev sono così, ma peggio, perché l’idea di fermarvi si combina nella vostra mente con l’immaginario prezzo allettante che credete potrebbero offrire.A quel punto siete davvero nei guai. Quando possono, le persone di corp dev cercano di invertire le dinamiche. Vogliono portarvi al punto in cui siete voi a cercare di convincerli a comprarvi, invece di loro a convincervi a vendere. E sorprendentemente, ci riescono più spesso di quanto immaginiate.Questa è una china scivolosa, resa ancora più pericolosa da alcune delle forze più potenti che possono influenzare la mente di un founder, e presidiata da un professionista esperto il cui lavoro a tempo pieno è quello di spingervi giù per quella china.Le loro tattiche per convincervi a cedere sono spesso brutali. Il lavoro di un professionista di corp dev è comprare aziende, senza nemmeno avere la possibilità di scegliere quali. Il loro rendimento viene misurato esclusivamente in base a quanto riescono a pagarvi poco, e i più ambiziosi non si fermeranno davanti a nulla pur di riuscirci.Ad esempio, inizieranno quasi sempre con un'offerta bassa, per vedere se accettate. Anche se rifiutate, un'offerta iniziale così bassa può demoralizzarvi e rendervi più facili da manipolare.E questo è il più innocuo dei loro trucchi. Aspettate solo di aver concordato un prezzo e pensare di avere un accordo concluso, e poi loro torneranno dicendo che il loro capo ha posto il veto sull’accordo e che non lo faranno per più della metà del prezzo concordato. Succede continuamente.Se pensate che gli investitori possano comportarsi male, non è nulla in confronto a ciò che può fare il team di corp dev. Persino i team di corp dev di aziende che, per il resto, sono benevole.Ricordo una volta in cui mi lamentai con un amico che lavorava a Google di un brutto tiro che il team di corp dev aveva giocato a una startup di YC."Cosa è successo al motto Don’t be Evil?" chiesi."Non credo che il messaggio sia mai arrivato al team di corp dev," rispose.Le tattiche che si incontrano nelle conversazioni di M&A (fusioni e acquisizioni) possono essere del tutto diverse da ciò che si vive nel resto del mondo di Silicon Valley, generalmente più corretto. È come se un pezzo del DNA del vecchio mondo degli affaristi spregiudicati si fosse innestato nel mondo delle startup.Per essere onesti, le apparenti scorrettezze delle persone di corp dev sono amplificate dal fatto che rappresentano il volto di una grande organizzazione che spesso non ha le idee chiare. Gli acquirenti possono essere sorprendentemente indecisi sulle acquisizioni, e la loro inaffidabilità, quando arriva a voi, è indistinguibile dalla disonestà.Il modo più semplice per proteggervi è seguire il trucco che John D. Rockefeller, il cui nonno era un alcolista, usava per proteggersi dal diventarlo a sua volta. Una volta disse a una classe di scuola domenicale:"Ragazzi, sapete perché non sono mai diventato un ubriacone? Perché non ho mai bevuto il primo bicchiere."Vi chiedete: volete vendere la vostra azienda proprio adesso? Non in futuro, ma subito. Se la risposta è no, allora non accettate nemmeno il primo incontro. Non si offenderanno. E così sarete garantiti contro una delle peggiori esperienze che una startup possa vivere.Se invece volete vendere, c’è un altro insieme di tecniche da seguire per farlo. Ma l'errore più grande che i founders commettono nel trattare con corp dev non è fare un cattivo lavoro quando sono pronti a vendere, ma parlarci prima di esserlo. Quindi, se ricordate solo il titolo di questo articolo, sapete già gran parte di ciò che dovete sapere sulle M&A nel primo anno. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Paolo Zanni dall’essay originale di Paul Graham "How to Convince Investors" [Agosto 2013].Quando le persone si fanno male sollevando oggetti pesanti, di solito accade perché cercano di sollevarli con la schiena. Il modo giusto di sollevare oggetti pesanti è lasciare che siano le gambe a fare il lavoro. I fondatori inesperti commettono lo stesso errore cercando di convincere gli investitori. Cercano di convincerli con il loro pitch. La maggior parte farebbe meglio a lasciare che sia la loro startup a fare il lavoro — inizialmente comprendendo perché vale la pena investire nella loro startup, poi semplicemente spiegando bene ciò agli investitori.Gli investitori cercano startup che avranno un grande successo. Ma non è semplice come sembra. Nelle startup, come in molti altri ambiti, la distribuzione dei risultati segue una legge di potenza, e nelle startup la curva è incredibilmente ripida. I grandi successi sono così grandi da fare ombra al resto. E poiché ce ne sono solo una manciata ogni anno (l'opinione comune è che siano 15), gli investitori trattano il "grande successo" come se fosse binario. La maggior parte è interessata a voi se sembrate avere una possibilità, per quanto piccola, di essere uno dei 15 grandi successi, altrimenti no.(Ci sono una manciata di Angel che sarebbero interessati a una startup con un'alta probabilità di avere un successo moderato. Ma anche gli Angel Investor amano i grandi successi.)Come si fa a dare l'impressione di essere uno di quei grandi successi? Hai bisogno di tre cose: fondatori formidabili, un mercato promettente e (di solito) qualche evidenza di successo già ottenuto.FormidabiliL'ingrediente più importante sono i fondatori formidabili. La maggior parte degli investitori decide nei primi minuti se sembrate dei vincenti o dei perdenti, e una volta che la loro opinione è fissata è difficile cambiarla. Ogni startup ha motivi sia per investirci che per non investirci. Se gli investitori pensano che tu sia un vincente, si concentreranno sui motivi per investire, altrimenti sui motivi per non farlo. Ad esempio, potrebbe trattarsi di un mercato ricco, ma con un ciclo di vendita lento. Se gli investitori sono impressionati da voi come fondatori, diranno che vogliono investire perché è un mercato ricco, altrimenti diranno che non possono investire a causa del ciclo di vendita lento.Non stanno necessariamente cercando di sviarvi. La maggior parte degli investitori non ha davvero chiaro il motivo per cui le startup gli piacciono o non gli piacciono. Se sembrate vincenti, la vostra idea piacerà di più. Ma non siate troppo compiaciuti di questa loro debolezza, perché ce l'avete anche voi; ce l'hanno quasi tutti.Naturalmente, le idee hanno un ruolo importante. Sono il carburante per il fuoco che si accende con l'apprezzamento dei fondatori. Una volta che gli investitori vi apprezzeranno, li vedrete andare a caccia di idee: diranno "sì, e potreste anche fare x." (Mentre quando non ti apprezzano, diranno "ma che ne dici di y?")Ma la base per convincere gli investitori è sembrare formidabili, e poiché questa non è una parola che la maggior parte delle persone usa spesso nelle conversazioni, dovrei spiegare cosa significa. Una persona formidabile è qualcuno che sembra che otterrà ciò che vuole, indipendentemente dagli ostacoli che incontrerà. formidabile è vicino a “sicuro di sé”, tranne per il fatto che qualcuno potrebbe essere sicuro di sé e sbagliare. formidabile è, più o meno giustificatamente, sicuro di sé.Ci sono una manciata di persone che sono davvero brave a sembrare formidabili — alcune perché lo sono davvero e lo lasciano semplicemente trasparire, e altre perché sono più o meno truffatori. Ma la maggior parte dei fondatori, tra cui molti di quelli che poi avvieranno aziende di grande successo, non sono così bravi a sembrare formidabili la prima volta che cercano di raccogliere fondi. Cosa dovrebbero fare?Ciò che non dovrebbero fare è cercare di imitare la spavalderia dei fondatori più esperti. Gli investitori non sono sempre così bravi a giudicare la tecnologia, ma sono bravi a giudicare la sicurezza. Se provate a comportarvi come qualcosa che non siete, finirete solo in una "uncanny valley". Vi allontanerete dalla sincerità, ma non arriverete mai a essere convincenti.VeritàIl modo per sembrare più formidabili come fondatori inesperti è attenersi alla verità. Il grado di formidabilità non è una costante. Varia a seconda di ciò che si sta dicendo. La maggior parte delle persone può sembrare sicura di sé quando dice “uno più uno fa due”, perché sanno che è vero. La persona più diffidente sarebbe perplessa e persino un po' sdegnata se dicesse a un VC “uno più uno fa due” e questi reagisse con scetticismo. L’abilità magica delle persone brave a sembrare formidabili è che possono farlo con la frase “faremo un miliardo di dollari all'anno”. Ma anche voi potete fare lo stesso, se non con quella frase con altre piuttosto impressionanti, a patto di convincere prima voi stessi.Questo è il segreto. Convincetevi che vale la pena investire nella vostra startup e poi, quando lo spiegherete agli investitori, vi crederanno. E per convincere voi stessi non intendo fare giochi mentali con voi stessi per aumentare la vostra fiducia. Intendo dire valutare davvero se vale la pena investire nella vostra startup. Se non è così, non cercate di raccogliere fondi. Ma se è così, quando direte agli investitori che vale la pena investire, direte la verità e loro lo percepiranno. Non è necessario essere un presentatore impeccabile se si capisce bene qualcosa e si dice la verità.Per valutare se vale la pena investire nella vostra startup, dovete essere esperti del settore. Se non siete esperti del settore, potete essere convinti quanto volete della vostra idea ma agli investitori non sembrerà altro che un caso di effetto Dunning-Kruger. Cosa che di solito accade. E gli investitori possono capire abbastanza rapidamente se siete un esperto di settore da quanto bene rispondete alle loro domande. Dovete conoscere tutto del vostro mercato.Perché i fondatori si ostinano a cercare di convincere gli investitori di cose di cui loro stessi non sono convinti? In parte perché siamo stati tutti addestrati a farlo.Quando i miei amici Robert Morris e Trevor Blackwell frequentavano l’università, uno dei loro compagni di corso si trovò a dover rispondere a una domanda del loro professore che ancora oggi citiamo. Quando il malcapitato arrivò alla sua ultima slide, il professore sbottò:A quale di queste conclusioni crede veramente?Uno degli effetti collaterali del modo in cui sono organizzate le scuole è che tutti noi veniamo addestrati a parlare anche quando non abbiamo nulla da dire. Se dovete scrivere un tema di dieci pagine, allora dovete scrivere dieci pagine, anche se avete solo una pagina di idee. Anche se non avete idee. Dovete produrre qualcosa. E troppe startup affrontano la raccolta fondi con lo stesso spirito. Quando pensano che sia arrivato il momento di raccogliere fondi, cercano di costruire il miglior racconto possibile per la loro startup. La maggior parte di loro non pensa mai di soffermarsi prima e chiedersi se ciò che stanno dicendo è effettivamente convincente, perché sono stati addestrati a considerare la necessità di presentarla come un dato di fatto, come un'area di dimensioni fisse, su cui deve essere spalmata, per quanto sottile, la quantità di verità di cui dispongono.Il momento di raccogliere fondi non è quando ne avete bisogno o quando raggiungete una scadenza artificiale come il Demo Day. È quando si riesce a convincere gli investitori, e non prima.E a meno che non siate dei bravi truffatori, non riuscirete mai a convincere gli investitori se non siete convinti voi stessi. Sono molto più bravi a riconoscere le fesserie di quanto non lo siate voi a produrle, anche se le producete inconsapevolmente. Se cercate di convincere gli investitori prima di aver convinto voi stessi, sprecherete entrambi il vostro tempo.Ma fermarsi prima per convincere se stessi farà più del solo evitarvi di perdere tempo. Vi costringerà a organizzare i vostri pensieri. Per convincervi che vale la pena investire nella vostra startup, dovrete capire perché vale la pena investirci. E se riuscirete a farlo, non avrete solo una maggiore fiducia in voi stessi. Avrete anche una roadmap provvisoria su come avere successo.MercatoNotate che sono stato attento a dire se vale la pena investire in una startup, piuttosto che se avrà successo. Nessuno sa se una startup avrà successo. Ed è un bene per gli investitori che sia così, perché se si potesse sapere in anticipo se una startup avrà successo, il prezzo delle azioni sarebbe già il prezzo futuro e non ci sarebbe spazio per gli investitori per fare soldi. Gli investitori in startup sanno che ogni investimento è una scommessa, e contro probabilità piuttosto elevate.Quindi, per dimostrare che vale la pena investire, non bisogna dimostrare che si avrà successo, ma solo che si tratta di una scommessa sufficientemente buona. Cosa rende una startup una scommessa sufficientemente buona? Oltre a fondatori formidabili, è necessario un percorso plausibile per ottenere un pezzo importante di un grande mercato. I fondatori pensano alle startup come idee, ma gli investitori le considerano come mercati. Se esiste un numero x di clienti che pagherebbero una media di $y all'anno per quello che producete, allora il mercato totale indirizzabile, o TAM, della vostra azienda è di $xy. Gli investitori non si aspettano che facciate tutti quei soldi, ma è un limite massimo di grandezza che potete raggiungere.Il vostro mercato target deve essere grande e deve anche essere catturabile da voi. Ma il mercato non deve essere già grande, né voi dovete necessariamente farne parte. Anzi, spesso è meglio iniziare in un mercato piccolo che si trasformerà in uno grande o dal quale si potrà passare a uno grande. Deve esserci una sequenza plausibile di salti che porti a dominare un grand

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "Writes and Write-Nots" [Ottobre 2024].Di solito sono riluttante a fare previsioni sulla tecnologia, ma su questa mi sento abbastanza sicuro: tra qualche decennio, non ci saranno molte persone capaci di scrivere.Una delle cose più strane che impari se sei uno scrittore è quante persone abbiano difficoltà a scrivere. Così come i medici sanno quanti pazienti sono preoccupati per un neo, chi è bravo a configurare computer sa quante persone non lo sono e allo stesso modo gli scrittori sanno quanti hanno bisogno di aiuto per scrivere.Il motivo per cui tante persone hanno problemi a scrivere è che è fondamentalmente difficile: per scrivere bene bisogna pensare in modo chiaro, e pensare in modo chiaro è difficile.Eppure, scrivere permea molti lavori, e più prestigioso è il lavoro, più si tende a richiedere la scrittura.Queste due potenti forze opposte - l'aspettativa diffusa di scrivere e la difficoltà intrinseca di farlo - creano una pressione enorme, è per questo che si scopre saltuariamente che eminenti professori sono ricorso al plagio. La cosa che mi colpisce di più in questi casi è la banalità dei furti. Ciò che rubano è solitamente il testo più scontato e banale — il tipo di contenuto che chiunque, anche solo mediamente bravo a scrivere, potrebbe produrre senza alcuno sforzo. Questo significa che non sono nemmeno mediamente bravi a scrivere.Fino a poco tempo fa, non esisteva una via d’uscita comoda per la pressione generata da queste forze opposte. Si poteva pagare qualcuno per scrivere al proprio posto, come fece JFK, o plagiare come fece Martin Luther King, ma se non potevi comprare o rubare parole, dovevi scriverle tu stesso.Di conseguenza, quasi tutti quelli che dovevano scrivere erano costretti a imparare come farlo. Non più.L’AI ha spalancato le porte di questo mondo e la pressione di saper scrivere si è quasi completamente dissipata, dato che ora puoi far scrivere l’AI al posto tuo sia a scuola sia a lavoro.Il risultato sarà un mondo diviso tra chi scrive e chi non scrive. Ci saranno ancora persone capaci di scrivere - a qualcuno di noi piace - ma la via di mezzo tra chi sa scrivere bene e chi non sa scrivere affatto scomparirà. Invece di avere buoni scrittori, scrittori mediocri e persone incapaci di scrivere, ci saranno solo buoni scrittori e persone che non sanno scrivere.È davvero così negativo? Non è forse comune che certe competenze scompaiano quando la tecnologia le rende obsolete? Ormai non sono molti i fabbri rimasti e non sembra essere un problema.Sì, è terribile. La ragione è qualcosa che ho già accennato prima: scrivere equivale a pensare. Infatti, c’è un tipo di pensiero che può essere elaborato solo scrivendo. Nessuno meglio di Leslie Lamport ha spiegato bene questo concetto:“Se pensi senza scrivere, pensi solo di pensare”.Quindi un mondo diviso tra ci scrive e chi non scrive è più pericoloso di quanto sembri. Sarà un mondo di chi pensa e chi non pensa. Io so in quale metà vorrei trovarmi, e sono sicuro che anche tu lo sai.Questa situazione non è senza precedenti. In epoca preindustriale, il lavoro rendeva la maggior parte delle persone forti. Ora, se vuoi essere forte, devi fare attività fisica; quindi ci sono ancora persone forti, ma solo quelle che scelgono di esserlo.Lo stesso accadrà con la scrittura. Ci saranno ancora persone in gamba, ma solo quelle che sceglieranno di esserlo. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "The Hacker's Guide to Investors" [Aprile 2007].(Questo saggio è tratto da un keynote tenutosi a Stanford in occasione del summit ASES 2007)Il mondo degli investitori è uno sconosciuto per la maggior parte degli hacker - in parte perché gli investitori sono molto diversi dagli hacker, in parte perché tendono ad operare in segreto. Ho avuto a che fare con questo mondo per diversi anni, sia come founder sia come investitore, e ancora non lo capisco completamente.In questo saggio stilerò una lista delle cose più sorprendenti che ho imparato sugli investitori. Alcune delle quali ho appreso solo nell’ultimo anno.Insegnare agli hacker come relazionarsi con gli investitori è probabilmente la seconda cosa più importante che facciamo in Y Combinator. La cosa più importante per la startup è creare qualcosa di buono, ma questo lo sanno tutti. La cosa più pericolosa degli investitori è che gli hacker non sono consapevoli di quanto poco sappiano su questo strano mondo.1. Gli investitori sono ciò che formano un hub per startupCirca un anno fa ho provato a capire cosa vi serve per riprodurre la Silicon Valley. Ho deciso che gli ingredienti critici sono i ricchi e i nerd - ossia gli investitori e i founders. Le persone sono tutto ciò che vi serve per creare una tecnologia, e tutte le altre persone si muoveranno.Se dovessi restringere il campo, direi che gli investitori sono il fattore limitante. Non perché essi contribuiscano maggiormente alle startup, ma semplicemente perché sono meno disposti a spostarsi. Sono ricchi. Non si trasferiranno ad Albuquerque solo perché ci sono alcuni hacker su cui possono investire. Al contrario, gli hacker si sposteranno nella Bay Area per trovare investitori.2. I Business Angels sono fondamentaliCi sono diversi tipi di investitori. Le due categorie principali sono i business angels e i Venture Capital: i VC investono soldi di altre persone, i business angels investono i propri soldi.Anche se meno conosciuti, i business angel sono probabilmente l’ingrediente fondamentale per creare la silicon valley. La maggior parte delle aziende in cui investono i VC non sarebbero mai arrivate così lontano se i business angel non avessero investito per primi. I Venture Capital affermano che tra la metà e i tre quarti delle aziende che raccolgo round di serie A hanno già ricevuto qualche investimento esterno.I business angel sono disposti a finanziare progetti più rischiosi rispetto ai venture capital. Inoltre, offrono consigli preziosi, poiché (a differenza dei VC) molti di loro sono stati founder di startup.La storia di Google mostra il ruolo chiave che giocano. Tutti sanno che Google ha ottenuto capitali da Kleiner e Sequoia. Ma quello che molti non realizzano è quanto tardi. Quel round di VC era un round di serie B, la valutazione pre-money era di 75 milioni di dollari e a quel punto, Google era già un'azienda di successo. In realtà, Google è stata finanziata con i capitali dei business angel.Può sembrare strano che la classica startup della Silicon Valley sia stata finanziata dai business angels, ma non è così sorprendente. Il rischio è sempre proporzionato alla ricompensa. Quindi, probabilmente la startup di maggior successo in assoluto inizialmente sembrava una scommessa estremamente rischiosa, ed è proprio quel tipo di progetto che i VC non toccano.Da dove arrivano i business angels? Da altre startup. Di conseguenza, hub come la Silicon Valley beneficiamo di qualcosa di simile all’effetto del mercato ma spostato nel tempo: le startup sono lì perché le startup erano lì.3. I Business Angels non amano la pubblicitàSe i business angels sono così tanto importanti, perché sentiamo cosi tanto parlare dei VCs? Perché ai VCs piace la pubblicità. Devono promuoversi sia agli investitori che sono i loro "clienti" — le fondazioni, i fondi pensione e le famiglie ricche di cui investono i soldi — sia ai founder che potrebbero rivolgersi a loro per ottenere finanziamenti.I business angel non hanno bisogno di promuoversi agli investitori perché investono i propri soldi, né vogliono promuoversi ai founders: non vogliono persone a caso che li importunino con i loro business plan. In realtà, nemmeno i VCs. Sia i business angels sia i VCs fanno affari quasi esclusivamente dopo un’introduzione personale.La ragione per cui i VCs vogliono un brand forte non è per attrarre ulteriori business plan, ma per vincere affari quando competono con altri venture capital. I business angel, d'altra parte, sono raramente in diretta competizione, perché (a) fanno meno affari, (b) sono felici di condividerli e (c) investono in un momento in cui il flusso è più ampio.4. La maggior parte degli investitori, specialmente i VCs, non sono simili ai foundersAlcuni Angels sono, o erano, hacker. Ma la maggior parte dei VC sono un tipo diverso di persone: sono dealmakers.Se siete hacker, ecco un esperimento mentale che potete fare per comprendere il motivo per cui praticamente non ci sono hacker nei VCs: come vi sembrerebbe un lavoro in cui non crei mai nulla, ma passi tutto il tuo tempo ad ascoltare altre persone presentare progetti (per lo più terribili), decidendo se finanziarli o meno e sedendo nei loro consigli di amministrazione se lo fai? Questa prospettiva non è divertente per la maggior parte degli hacker. Agli hacker piace costruire cose, e questo equivarrebbe ad essere degli amministratori.Dato che la maggior parte dei VCs sono persone diverse rispetto ai founder, è difficile sapere cosa stanno pensando. Se siete hacker, l’ultima volta che avete avuto a che fare con queste persone eravate al liceo, forse al college se passavate vicino alla loro fraternita sulla strada per il laboratorio. Ma non sottovalutateli. Sono esperti nel loro campo tanto quanto lo siete voi nel vostro. Una cosa che sono bravi a fare è leggere le persone e far sì che gli affari vadano a loro vantaggio. Pensateci due volte prima di cercare di batterli in questo.5. La maggior pate degli investitori sono momentum investorsPoiché la maggior parte degli investitori sono dei facilitatori di affari piuttosto che esperti di tecnologia, in generale non capiscono quello che state facendo. Sapevo, come founder, che la maggior parte dei venture capital non comprendeva la tecnologia. Sapevo anche che alcuni facevano un sacco di soldi. Eppure, fino a poco tempo fa, non mi era mai venuto in mente di mettere insieme queste due idee e chiedermi: "Come possono i venture capital guadagnare investendo in cose che non capiscono?”La risposta è che sono come dei momentum investors. Potete (o potevi un tempo) fare un sacco di soldi notando cambiamenti improvvisi nel prezzo delle azioni. Quando un’azione sale bruscamente, la compri, e quando scende improvvisamente la vendi. In effetti, stai facendo trading con informazioni riservate senza sapere cosa sai. Semplicemente sai che qualcuno sa qualcosa, e questo sta facendo muovere l'azione.Lavora così la maggior parte degli investitori in venture capital. Non cercano di analizzare qualcosa e prevedere se avrà successo. Vincono notando che qualcosa sta decollando un po' prima degli altri. Questo genera quasi gli stessi rendimenti che si otterrebbero effettivamente scegliendo i vincenti. Potrebbero dover pagare un po' di più rispetto a se fossero entrati all'inizio, ma solo di poco.Gli investitori ripetono sempre che quello che gli interessa è il team. In realtà quello a cui tengono di più è il vostro traffico, poi a quello che pensano gli altri investitori e dopo al team. Se non avete ancora del traffico, tornano indietro al punto numero due: cosa pensano gli altri investitori. E questo, come potete immaginare, produce delle oscillazioni pazzesche nel prezzo delle azioni di una startup. Una settimana tutti ti vogliono, e implorano di non essere esclusi dall’affare, ma basta che un grande investitore perda interesse e la settimana dopo nessuno ti risponde più al telefono. Spesso assistiamo a startup che passano da "calde" a "fredde" o viceversa nel giro di pochi giorni, e letteralmente nulla è cambiato.Ci sono due modi per affrontare questo fenomeno. Se ti senti davvero convinto, puoi provare a cavalcarlo. Puoi iniziare chiedendo a un VC relativamente poco prestigioso un importo contenuto, e poi, dopo aver suscitato interesse, chiedere a VC più rinomati somme maggiori, creando così un crescendo di attenzione e poi “vendere” nel momento più favorevole. Questo è estremamente rischioso e richiede mesi anche se dovessi uscirne vincitore. Non l’ho mai provato in prima persona. Il mio consiglio è di optare per la sicurezza: quando qualcuno ti offre un buon affare, accettalo e continua a lavorare per costruire l'azienda. Le startup vincono o perdono in base alla qualità del loro prodotto, non alla qualità dei loro accordi di finanziamento.6. Molti investitori stanno cercando grandi successiGli investitori in VC preferiscono aziende che potrebbero quotarsi perché è lì che ci sono i ritorni maggiori. Sanno che le probabilità che una singola startup si quoti sono ridotte, ma vogliono investire in quelle che hanno almeno una possibilità di farlo.Al momento sembra che i VC stiano scegliendo la strada dell’investimento in un gruppo di aziende, la maggior parte delle quali fallisce ma una di queste è Google. Quelle poche vittorie compensano le perdite degli altri investimenti. Questo significa che la maggior parte dei VC investe su di te solo se potenzialmente sei il nuovo Google. Non gli interessano aziende che rappresentano una scommessa sicura su un’acquisizione da 20 milioni di dollari. Deve esserci una possibilità, seppur piccola, che l’azienda diventi davvero grande.Se accettate finanziamenti da VC, dovete esserne certi, perché la struttura degli accordi dei VC di solito scoraggia le acquisizioni anticipate. Una volta che prendi fondi da VC, in genere non ti permetteranno di vendere l'azienda prematuramente.7. I Venture Capital vogliono investire in grandi sommeIl fatto che sti