這年頭就是流行四等比三等還挑戰，然後有定期看《國家人力資源論壇》的有福了。



先談地特四等



一、依據工作特性模式（Job Characteristics Model, JCM），激勵員工的職務設計應具備那些核心構面與指導方針？（25分）



→餵AI或是Google就會看到答案，只能說人資管理世界浩瀚無垠，以後要多補充一個JCM模式了。



二、何謂職能？公部門推動以職能導向（Competency-based）人力發展的原因與運作方式為何？（25分）



→職能管理好朋友又來了，和去年原特三等考題幾乎一樣，可從今日的治理環境快速變遷，靜態的工作分析結果往往跟不上環境的挑戰與需求，所以許多組織逐漸採用以「能力」為基礎的職務分析途徑推動公共人力資源管理措施來切入。



三、何謂評鑑中心法？在公部門要如何運用？（25分）



→評鑑中心法就是一套標準化的行為評鑑技術。首先，經由工作（職能）分析，將標的職位（target position）所需之能力、技能及個人特性等確認清楚。接著再設計或選擇數種測驗或模擬演習，讓應徵者實際參與，然後由多位經專業訓練的評鑑人員觀察並評鑑應徵者的實際行為表現，以鑑定渠等具備哪些能力、技能及個人特性，最後透過共同討論或統計方法得出每位應徵者的總評鑑報告，以作為考選、晉升、訓練與派任的參考依據*。



*吳復新（2005）。評鑑中心在人力資源管理的應用。國家菁英季刊，第1卷，第1期，頁175-204。



四、試論述公務人員在那些面向展現出世代差異？並針對公部門所面對的世代差異，提出合適的領導管理策略。（25分）



→從公務人力組成的年齡可以發現，世代的定義有摸到即可（同年齡層的人，接受著相同時空背景的薰陶，受一樣的政治、經濟、社會、文化影響生命經驗，而產生緊密聯結性，亦即世代是一整個歷史事件和相關文化現象所構成的獨特的世代群體**）。



**Lyons, S., & Kuron, L. (2014). Generational differences in the workplace: A review of the evidence and directions for future research. Journal of Organizational Behavior, 35(S1), S139-S157.



再來是地特三等



一、「友善職場」是組織（雇主）對同仁的行動承諾，也是實踐永續發展目標（Sustainable Development Goals, SDGs）的要項之一。請說明友善職場的意義，並以地方政府近年推動的「員工協助方案」為例，說明如何達到「友善」的要求。（25分）



→請看《國家人力資源論壇》第36期，該期〈政府推動員工協助方案的成效─以新北市為例〉一文。



二、考績面談（或稱績效面談）是改善續效管理的重要方法之一，請說明其功能，並論述改進之道。（25分）



→可參考KPI設定與績效管理的流程來處理，而我個人會偏好績效面談於「期初」、「期中」和「期末」各自可以發會的功能來論述。



三、請說明人力資本（Human Capital）的意義，並說明其如何應用於政府人力資源管理。（25分）



→Guthrie（2001）指出人力資本係由所有成員之隱性及顯性知識資產所組成。人力資本對組織而言，聚焦在員工具有經濟價值之能力、經驗與知識，屬於無形、流動性且高度社會性的複雜元素，組織必須利用最適當的選才與留才策略，累積組織專屬的人力資本，使此項重要資源難以被競爭者取得或仿製。



四、人工智慧（Artificial Intelligence, AI） 的浪潮勢不可擋，已影響政府治理的各個層面。請說明 AI 如何應用在政府人力資源管理的選才與育才，並分析 AI 可能造成的挑戰。（25分）



→可參考蕭乃沂、朱斌妤（2022）。數位發展與文官制度調適：以資料治理為例。文官制度，第14卷第1期，頁1-24。

(一)選才

政府組織特性與考選機制，依循長年累積的既定路徑運行，面臨數位科技的快速進展與擴展運用，政府機關的資訊與業務單位都必須仰賴業務委外以補足其技術與經驗，從而挑戰現有人力甄補機制之實質效益。

(二)育才

對於現有人員首重培養資訊專業能力，例如辦理資訊職能訓練，與大學或研究中心緊密合作，並搭配數位與實體學習管道，發展混成學習等等作為，除職能架構的調整外，將影響現職人員職能培訓的既定規劃。



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