Poprawnie skonstruowany Cel Sprintu to wyzwanie dla niejednego zespołu. Widzimy to dosyć często w naszej codziennej pracy. Z czego może wynikać ten problem? Zdradzamy kilkanaście naszych hipotez. Mamy też dla Ciebie kilka rozwiązań, które pomogą poprawnie skonstruować Cel Sprintu.

<iframe width="100%" height="166" scrolling="no" frameborder="no" allow="autoplay" src="https://w.soundcloud.com/player/?url=https%3A//api.soundcloud.com/tracks/1879080726&color=%23ff5500&auto_play=false&hide_related=false&show_comments=true&show_user=true&show_reposts=false&show_teaser=true"></iframe>

Cel Sprintu jest zobowiązaniem będącym częścią Backlogu Sprintu. Jest on ustalany przez Zespół Scrumowy podczas planowania Sprintu. Określa, co zespół chce osiągnąć w ramach Sprintu. Dobrze sformułowany Cel daje developerom pewną swobodę w doborze rozwiązania w trakcie Sprintu. Cel Sprintu pozostaje niezmienny przez cały Sprint, co zapewnia zespołowi skupienie, spójność współpracy i stały punkt odniesienia przez cały czas trwania Sprintu.

Powody problemów w konstruowaniu celu Sprintu

1. Brak zrozumienia czym jest Cel Sprintu

To bardzo podstawowy, ale istotny problem. Obserwujemy, że brak dobrego zrozumienia, dlaczego Cel Sprintu jest obecny w Scrumie, prowadzi do problemów z jego praktycznym wykorzystaniem podczas Sprintu. Cel Sprintu jest narzędziem, które pozwala nam osiągnąć skupienie. Z natłoku różnych tematów, którymi moglibyśmy się zająć w trakcie Sprintu, wybieramy jeden określony kawałek – coś, co chcemy osiągnąć na koniec Sprintu, czy to funkcjonalnie, czy biznesowo. Cel Sprintu powinien być dla nas najistotniejszy i pomagać w podejmowaniu codziennych decyzji podczas pracy w Sprincie.

2. Założenie, że Cel dotyczy całego zakresu i wszystkich Developerów

Mamy tutaj do czynienia z nadinterpretacją teorii, która mówi, że cel zapewnia skupienie i pozwala na współpracę. Choć to prawda, przesadne zrozumienie tego może prowadzić do myślenia, że Cel Sprintu musi pokryć 100% elementów wziętych do Sprintu, włącznie z tymi, które są nieco inne niż główne zadanie. 

Podobnie problem może dotyczyć developerów. Jeśli zespół składa się z sześciu developerów, pięciu może realizować główne zadanie, ale szósty może zajmować się np. zadaniami utrzymaniowymi. W takich przypadkach zespoły próbują na siłę włączyć wszystkie zadania i wszystkich developerów do Celu Sprintu, co prowadzi do tworzenia celów zbyt ogólnych lub wieloelementowych. Naszym zdaniem jest to antywzorzec.

Odwracając ten problem, Cel Sprintu nie musi pokrywać całego zakresu i nie musi dotyczyć każdego developera w danym momencie. Ważne jest, aby zrozumieć specyfikę danego zespołu i skupić się na głównym celu, który jest najistotniejszy dla Sprintu.

3. Poczucie, że jeśli coś nie jest w Celu Sprintu, to nie jest ważne

Wyobraź sobie sytuację, w której zespół konstruuje Cel Sprintu i pewne prognozowane elementy z Backlogu Produktu wchodzą w jego zakres. Nagle ktoś mówi, że naprawa jakiegoś błędu jest również ważna, ale skoro nie ma jej w Celu Sprintu, to zespół nie będzie się na niej skupiać. Cel Sprintu ma wskazywać drogę, być drogowskazem, latarnią morską dla zespołu, ale to nie oznacza, że rzeczy spoza Celu Sprintu są kompletnie nieważne i można je zignorować.

W praktyce może się zdarzyć, że rzeczy poza Celem Sprintu, gdy w trakcie Sprintu odkryje się problemy, mogą stać się kandydatami do renegocjacji. Jednak na etapie planowania Sprintu nie powinniśmy od razu zakładać, że czegoś nie zrobimy tylko dlatego, że nie jest w Celu Sprintu.

4. Realizacja Celów jest rozliczana przez management 

Realizacja Celu Sprintu jest rozliczana przez management, co może być źródłem problemów. Dlaczego? Ponieważ zespoły zaczynają podejmować niewskazane negocjacje. 

Jeśli zespoły są ściśle monitorowane i kontrolowane, ustalają taki Cel Sprintu, aby jak najszybciej go zaliczyć. Niestety, widzieliśmy na własne oczy, że jako Cel Sprintu formułowane jest coś, co można zrealizować w 1-2 dni. Oczywiście, zespół wykonuje wiele innych zadań, ale ma potencjał, aby wyznaczyć bardziej ambitny Cel Sprintu. Jednak zespoły są zachęcane przez management do tego, aby zawsze mieć wszystko „na zielono”. W rezultacie cel jest albo banalny, albo tak negocjowany, żeby go zawsze zaliczyć. To powoduje, że Cel Sprintu nie spełnia swojej podstawowej funkcji, a staje się narzędziem do unikania problemów i zapewnienia, że wszystko wygląda dobrze w raportach.

Takie podejście jest zrozumiałe w korporacyjnym świecie, ale może być bardzo frustrujące dla Product Ownerów, którzy chcieliby stawiać bardziej ambitne cele. Ponadto, koncepcja pracy eksperymentalnej i przyrostowej całkowicie się rozmywa, ponieważ zespół skupia się na bezpieczeństwie i zaliczaniu celów, zamiast na faktycznym rozwoju i dostarczaniu wartości.

5. Brak pracy przyrostowej

Dlaczego tak trudno ustawić sensowny Cel Sprintu? Jednym z głównych powodów jest brak pracy przyrostowej. Mówimy o sytuacji, w której zespół realizuje z góry założony zakres konkretnego produktu lub projektu, ale brakuje chęci poukładania tego w sensowne przyrosty. Na pierwszy rzut oka, patrząc na Backlog Produktu, może się wydawać, że jest on sensownie przemyślany i można z niego wyłonić Cele Sprintu. Jednak w rzeczywistości jest to po prostu lista rzeczy do zrobienia, a podczas planowania Sprintu trudno wyłapać z tej listy coś, co można zamknąć w sensowny Cel Sprintu.

Problem tkwi w braku przyrostowości. Wiele zespołów ma trudności z formułowaniem Celów Sprintu, ponieważ Sprinty nie przynoszą przyrostów. Jest to wynik tego, że zadania są tak poukładane, że trzeba zrobić wszystko. Wybierane są nie te kombinacje realizacji zakresu, które dają przyrostowość, ale te, które z jakiegoś powodu ładnie pasują do planu. Problem polega na tym, że brakuje przyrostowości, a koncepcja ro