Jakie miary warto śledzić, żeby naprawdę usprawniać proces wytwarzania produktu? Poznaj nasz zestaw sześciu rekomendowanych miar procesu dostarczania od Time To Market po Delivery Predictability. Wyjaśniamy jak wprowadzać je mądrze i  dlaczego ich mierzenie jest szansą na rozwój i lepszą współpracę w zespole. Jak zawsze wplatamy przykłady z życia i historie zawodowe, by lepiej przedstawić temat.

Dlaczego mierzenie procesu jest ważne?

Mierzenie procesu pozwala lepiej zrozumieć jego kondycję. Opinie, odczucia i wyobrażenia są z natury subiektywne. W tym artykule chcemy zwrócić uwagę na to, by opierać się na możliwie konkretnych i obiektywnych danych.

Mierzenie procesu umożliwia również lepsze planowanie, prognozowanie i zwiększa przewidywalność pracy zespołu. W zależności od roli w zespole można samodzielnie planować, wspólnie prognozować działania lub pracować w strukturze, w której zespoły bazują na faktach i konkretnych danych. Takie plany da się zweryfikować, sprawdzają się co najmniej w większym przybliżeniu. Choć zawsze istnieje pewien margines nieprzewidywalności, to pomierzony proces z zasady cechuje się większą przewidywalnością niż opieranie się na subiektywnych opiniach czy przeczuciach.

<figure class="wp-block-embed is-type-video is-provider-youtube wp-block-embed-youtube wp-embed-aspect-16-9 wp-has-aspect-ratio">

</figure>

Mierzenie procesu umożliwia też weryfikację tempa realizacji strategii produktowej. W większości organizacji istnieją pewne plany, które powinny zostać zrealizowane. Znajomość rzeczywistego przebiegu procesu pozwala zestawić te dane z aspiracjami firmy. Pozwoli też ocenić, czy przy obecnej kondycji procesu oczekiwania dotyczące efektów za miesiąc czy trzy miesiące są w ogóle realne.

Mierzenie procesu wspiera budowanie zaufania u interesariuszy i klientów. Jeśli wcześniejsze plany są realizowane, a informacje o procesie, jego przebiegu, typowych stanach czy statystykach, są transparentnie komunikowane, wzmacnia to wiarygodność zespołu. Interesariusze i klienci, niezależnie od tego, kim są, zyskują zrozumienie, możliwość przewidywania i poczucie, że można Wam zaufać.

I ostatni argument, którym chcemy się podzielić: miary mogą stanowić punkt odniesienia dla usprawnień procesu w zespole. Część zespołów opiera się na intuicji, rozmawia o możliwych usprawnieniach, ale nie dochodzi do konkretów. Zachęcamy, aby w takich rozmowach pojawiały się twarde dane: konkretne liczby, połączone z oczekiwaniami co do pożądanego stanu. Dzięki temu zespół może opierać refleksję na rzeczywistych, empirycznych informacjach płynących z procesu.

<figure class="wp-block-image size-large"></figure>

Sześć rekomendowanych miar procesu dostarczania

1. Time To Market

Definicja Time To Market

Time To Market to czas realizacji inicjatywy od momentu pojawienia się pomysłu do chwili, gdy rozwiązanie jest skutecznie wykorzystywane przez klienta końcowego. Liczenie rozpoczyna się w chwili narodzin koncepcji, niezależnie od tego, czy pojawiła się w głowie konkretnej osoby, czy w wyniku pracy większej grupy. Kończy się, gdy przekształcona w funkcję produktową idea zostaje realnie użyta przez użytkownika.

Jak mierzyć Time To Market?

Najczęściej stosowaną metodą liczenia Time To Market jest średnia krocząca z ostatnich X inicjatyw. Liczba X może wynosić np. 10, ale w przypadku dużych organizacji lub bardzo małych inicjatyw może być znacznie większa. Alternatywnie można obliczyć średnią z określonego okresu np. kwartału, półrocza lub całego roku. Stosowanie średniej kroczącej lub średniej okresowej pozwala zauważyć zmiany w czasie. Zarówno te pozytywne (przyspieszenie realizacji), jak i negatywne, np. spowolnienie procesu. Gdyby natomiast liczyć średnią ze wszystkich inicjatyw od początku istnienia organizacji, zmiany te byłyby niewidoczne. Rozmyłyby się w danych i dawały jedynie nieznaczne wahania „po przecinku”.

Time To Market – analogia z życia

Będziemy posługiwać się w całym niniejszym materiale analogią wizyty w restauracji. W przypadku Time To Market odpowiada on czasowi od momentu wejścia do restauracji do chwili, gdy klient zje pierwszy kęs zamówionego posiłku. Innymi słowy, od chwili, w której decyduje, że chce coś zjeść w konkretnej restauracji, do momentu, gdy faktycznie otrzymuje i może skosztować zamówione danie.

Time To Market – kontrowersje co do sposobu mierzenia

Powyższy przykład ma szczególne znaczenie, może być nawet powodem akademickiej dyskusji. Od kiedy właściwie powinno się liczyć Time To Market? Od wejścia do restauracji? A może od zamówienia? Świadomie chcemy zasygnalizować tę potencjalną kontrowersję, bo w praktyce mierzenie Time To Market często budzi wątpliwości. Jednym z kluczowych wyzwań jest precyzyjne określenie momentu rozpoczęcia liczenia. Od kiedy uznaje się, że inicjatywa faktycznie się rozpoczęła?

Choć hasło Time To Market jest szeroko wykorzystywane, a wiele firm deklaruje, że je mierzy, jego praktyczna aplikacja bywa problematyczna. Często zdarza się, że moment pojawienia się pomysłu nie jest nigdzie formalnie zarejestrowany. Nie trafił jeszcze do żadnego systemu ani narzędzia. Dodatkowo niektóre zespoły czy organizacje uznają, że liczenie od zbyt wczesnego etapu np. od momentu, gdy pomysł pojawia się w głowie produktowca czy stratega, jest niesprawiedliwe. Dlatego nie chcemy wskazywać jednej właściwej definicji. Warto natomiast być świadomym, że ta popularna miara niesie ze sobą spore kontrowersje. Jej interpretacja ma kluczowe znaczenie dla sposobu, w jaki analizujesz skuteczność działań swojego procesu.

2. Lead Time

Lead Time – definicja

Na pierwszy rzut oka może wydawać się podobna do Time To Market, jednak między nimi istnieją istotne różnice. Lead Time najczęściej definiuje się jako czas realizacji inicjatywy: od jej formalnego zgłoszenia do momentu wdrożenia. Przez inicjatywę rozumiemy tu większą całość. W klasycznym ujęciu może to być projekt. W środowi