Czasem zdarza się, że w organizacji pojawi się projekt, który wymaga działań wielu zespołów zwinnych. Przygotowaliśmy zestawienie pewnych praktyk, z których możesz ułożyć sobie własne rozwiązanie, skrojone do odwagi, dojrzałości i możliwości firmy. Zwróciliśmy też uwagę na ważne przestrogi, które możesz spotkać podczas inicjatyw wielozespołowych.

Założenia do sytuacji, o której powiemy

Zakładamy, że w organizacji działają już pewne zespoły zwinne, stanowiące bazę. Funkcjonują one na zadowalającym poziomie, bez wyraźnych patologii oraz z zaufaniem w zakresie realizacji własnych zadań w dobrze znanych im obszarach. Rozpatrywać będziemy przypadek pojawienia się nowego, rozbudowanego i istotnego tematu, którego wdrożenie wymaga współpracy wielu zespołów jednocześnie.

Co mamy na myśli, gdy mówimy wspólny temat dla wielu zespołów? Przyjrzyjmy się kilku przykładom, które mogą odnosić się do twojej sytuacji. 

<figure class="wp-block-embed is-type-video is-provider-youtube wp-block-embed-youtube wp-embed-aspect-16-9 wp-has-aspect-ratio">

</figure>

1. Przebudowa lub przepisanie systemu: starsze, rozbudowane systemy często wymagają gruntownej modernizacji lub całkowitego przepisania, aby wspierać konkretny kawałek procesu biznesowego. Proces ten może obejmować prace niemalże wszystkich zespołów technologicznych w organizacji. W wielu organizacjach starsze rozwiązania bywają na tyle rozległe i kluczowe dla całości, że stworzenie nowej wersji wymaga zaangażowania niemal wszystkich zespołów technologicznych, a czasem nawet wszystkich.




2. Radykalne zmiany biznesowe: Innym przykładem jest radykalna zmiana biznesowa, na przykład spowodowana nowymi regulacjami prawnymi, przeobrażeniem wizerunku lub marki czy przejęciem innej firmy. W takiej sytuacji kluczowe elementy, takie jak wizualne czy marketingowe atrybuty, rozproszone są po całej organizacji, we wszystkich systemach i procesach. To z kolei wymusza skoordynowane działania bardzo wielu zespołów, a niekiedy również wszystkich bez wyjątku.




3. Nowa linia biznesowa: wprowadzenie nowej linii biznesowej, wymaga zbudowania komponentów w różnych miejscach w organizacji, technologiach, warstwach i lokalizacjach organizacyjnych. Przykładem może być nowa hurtownia danych, przebudowa kluczowego systemu bazowego, modyfikacje w aplikacji mobilnej czy integracje upsellingowe z już istniejącymi produktami. W takich przypadkach sukces biznesowy zależy od w miarę jednoczesnej realizacji zmian w wielu miejscach organizacji.

Nie jesteśmy zwolennikami nadmiernego podejścia do skalowania pracy zwinnej. Mamy takie doświadczenie, że praktykowaliśmy skalowanie jeszcze przed pojawieniem się frameworków, co daje nam przekonanie, że najlepiej podchodzić do tego tematu ewolucyjnie. Oczywiście można inspirować się różnymi metodami, ale wciąż uważamy, że to może być pułapka. Zachęcamy do dopasowywania rozwiązań do konkretnego kontekstu organizacji.

Na zakończenie tego rozdziału poniżej wskażemy konkretne praktyki, które sami byśmy zastosowali. Jednak nie traktuj ich jako gotowego zestawu czy procedury, ponieważ każda organizacja ma swoje specyficzne potrzeby. Warto je dopasować do odwagi, możliwości oraz dojrzałości zespołów. Te czynniki mogą sprawić, że w jednej organizacji dane praktyki będą miały sens, a w innej już nie.

Proponowane praktyki pracy wielu zespołów nad jedną inicjatywą

1. Jasny i wyraźny cel inicjatywy

Jasny i wyraźny cel inicjatywy ma za zadanie spajać myślenie ludzi na temat tego, co tak naprawdę jest do zrealizowania. Rekomendujemy tę praktykę, aby uniknąć rozjazdu priorytetów w organizacji i zapobiec rozszerzaniu budżetu czy zakresu projektu. Jasne określenie celu to nasz absolutny klasyk, punkt wyjścia. Tak jak dla pojedynczego zespołu potrzebujemy sensownego celu, tak samo ta praktyka ma zastosowanie w przypadku współpracy wielozespołowej. Ten cel może stać się mantrą, przypomnieniem, o co wszystkim zespołom chodzi.

Tak jak wspomnieliśmy, cele dla zespołów mogą być jasne, ale w przypadku inicjatyw wielozespołowych może się okazać, że dla danego zespołu priorytety się zmieniają. Na przykład zespół rozwijający swój kawałek produktu może mieć swoją road mapę, ale gdy pojawia się większa, ogólnofirmowa inicjatywa, może być konieczne wstrzymanie pracy nad dotychczasowymi zadaniami i skupienie się na wspólnym celu. Ważne jest, żeby ten cel był jasny i zrozumiany przez wszystkich, aby nie powstały sytuacje, w których zespoły realizują równolegle swoje cele, udając, że współpracują nad czymś ogólnofirmowym. Jeśli inicjatywy mają się udać, wszyscy powinni realizować wspólny cel.

2. Budżetowanie przyrostowe

Chodzi o uruchamianie budżetu na wczesnym etapie projektu, ale nie na całą inicjatywę, z góry na wiele miesięcy czy lat. Zamiast tego, podobnie jak fundusze inwestycyjne w start-upy, otrzymujecie pierwszą pulę finansowania, która pokrywa początkowe etapy. Takie podejście jest oszczędne i nastawione na szybkie wyniki, a kolejne rundy inwestowania są przyznawane w miarę osiągania celów. Ta praktyka jest istotna, ponieważ wielozespołowe inicjatywy niosą ryzyko przekroczenia budżetów, zakresu czy harmonogramu. Dlatego ważne jest, by jasno zakomunikować wszystkim zespołom, że dostaną tylko fundusze na początek, a dalsze finansowanie zależy od wyników. Należy unikać komfortowego podejścia, które może prowadzić do opóźnień, ponieważ czas jest kosztowny przez cały okres trwania projektu. Ważne jest, aby projekt realizować małymi krokami, zgodnie z uruchamianym finansowaniem.
Warto pokazać, że rozumiemy cele biznesowe, że ogarniamy technologię, a co ważne, szczególnie przy skalowaniu, potrafimy ze sobą współpracować. Oczekiwanie, że powstanie coś namacalnego, stanowi doskonały pretekst do sprawdzenia i zarządzania wszystkimi ryzykami.

3. Dedykowany zespół pod inicjatywę

Trzecia praktyka, którą rekomendujemy, to stworzenie dedykowanego zespołu pod konkretną inicjatywę. Może to być sprzeczne z tradycyjnym podejściem, w którym zespoły odpowiadają za określone obszary lub produkty. Często pojawia się pokusa, by przypisać część zasobów istniejących zespołów do realizacji wspólnej inicjatywy. Proponujemy jednak odwrotne podejście: zamiast tego, utwórz zespół dedykowany tej inicjatywie, aby uniknąć rywalizacji o czas i zasoby. Takie podejście zapewnia pełne skupienie na zadaniach, które muszą zostać wykonane, eliminując konieczność dzielenia uwagi między konkurujące inicjatywy.

W najlepszym przypadku, zamiast angażować wiele zespołów do jednej inicjatywy, wyciągniemy po dwie, trzy osoby z kilku zespołów, które normalnie musiałyby współpracować, i stworzyć dedykowany zespół skoncentrowany wyłącznie na tym przedsięwzięciu. 

Wiemy, że może to być sprzeczne z zasadą stałych zespołów, które są skupione na konkretnych produktach lub obszarach, ale w tym przypadku zachęcamy do rozważenia przełamania tej zasady, aby zapewnić pełne skupienie na realizacji danej inicjatywy.Zdajemy sobie sprawę, że ta praktyka może być sprzeczna z zasadą tworzenia stałych zespołów, które są przypisane do konkretnych produktów, obszarów lub systemów. Niemniej jednak, zachęcamy do rozważenia przełamania tej zasady, by stworzyć zespół dedykowany wyłącznie realizacji tej inicjatywy, co pozwoli na pełne skupienie