Praca nad wieloma produktami jednocześnie w jednym zespole może być wyzwaniem. Jak sobie z tym poradzić? Jednym ze sposobów jest skoncentrowanie całej organizacji na priorytetach i ograniczenie liczby otwartych tematów. Pozostałe praktyczne wskazówki, które pomogą Twojemu zespołowi lepiej organizować pracę i zwiększać wydajność, znajdziesz w tym nagraniu.

<iframe width="100%" height="166" scrolling="no" frameborder="no" allow="autoplay" src="https://w.soundcloud.com/player/?url=https%3A//api.soundcloud.com/tracks/1935390812&color=%23ff5500&auto_play=false&hide_related=false&show_comments=true&show_user=true&show_reposts=false&show_teaser=true"></iframe>

Skup całą organizację na priorytetach i zredukuj liczbę otwartych tematów

Zaczynając od pierwszej rekomendacji, skup całą organizację na priorytetach i zredukuj listę otwartych tematów. To fundamentalne zagadnienie, dlatego rekomendujemy rozpoczęcie od najwyższego szczebla. Działania na niższych poziomach, takich jak zespoły, mogą nie być tak skuteczne, jeśli nie rozwiążemy problemu u źródła. Tym źródłem jest strategia organizacji i jasna wizja tego, co ma być realizowane oraz dlaczego wybraliśmy konkretne inicjatywy. Redukcja liczby otwartych tematów na najwyższym poziomie to najbardziej systemowy i sensowny krok, jeśli chcesz ograniczyć liczbę inicjatyw w zespołach.

Mamy przykład z naszego doświadczenia zawodowego, kiedy mieliśmy przyjemność uczestniczyć w warsztatach strategicznych, gdzie wraz z całym zarządem analizowaliśmy strategię naszego produktu i porównywaliśmy ją z kluczowymi konkurentami, wobec których chcieliśmy się pozycjonować. Wsparci przez doświadczonych mentorów, zrozumieliśmy, że zarządzanie strategiczne polega na podejmowaniu kluczowych decyzji dotyczących tego, co będzie naszą przewagą konkurencyjną, z pełną świadomością rzeczy, które będą słabsze z naszej strony. 

Dzięki tym warsztatom i świadomej, wspólnej decyzji o tym, na czym się skupiamy i co będzie cenione przez rynek oraz klientów, stworzyliśmy solidny fundament. Na jego podstawie mogliśmy wyznaczyć konkretne inicjatywy produktowe i określić, na czym poszczególne zespoły powinny się skupić.

W tej samej organizacji, zanim doszło do tej strategicznej rozmowy, przez kilka lat realizowano dość przypadkowe projekty. Przynosiły one wartość biznesową, generowały zyski i były sensowne z rynkowego punktu widzenia, ale pochodziły z bardzo różnych kategorii. W efekcie generowały dużą różnorodność wątków podejmowanych przez zespoły.

Ustalenie strategicznych priorytetów i wybór kluczowego aspektu, na którym skupia się cała organizacja, pozwoliły łatwo wyznaczyć priorytety dla poszczególnych zespołów.

<figure class="wp-block-embed is-type-video is-provider-youtube wp-block-embed-youtube wp-embed-aspect-16-9 wp-has-aspect-ratio"></figure>

Zmniejsz liczbę tematów przekazywanych do zespołów jednocześnie 

Jeśli nie udało się osiągnąć zgody, o której wspominaliśmy w powyższej historii, i wciąż istnieje szeroka lista tematów oraz inicjatyw do realizacji przez zespoły, proponujemy ograniczenie liczby tematów przekazywanych jednocześnie. Chodzi o świadomość na poziomie najwyższego kierownictwa, że przekazywanie wielu tematów naraz niekoniecznie poprawi efektywność pracy, a w szczególności nie sprawi, że tematy zostaną dostarczone wcześniej.

Sensownym punktem wyjścia może być umowa, że jeden zespół otrzymuje jeden konkretny cel na raz. Ten cel nie musi oznaczać pojedynczego elementu w produkcie; może obejmować wiele zadań do zrealizowania w ramach konkretnego produktu. Jednak wciąż poruszamy się w wyselekcjonowanym, konkretnym obszarze.

Narzędziowo najczęściej przekłada się to na roadmapę skupioną na celach, gdzie cele są realizowane sekwencyjnie. Nawet jeśli organizacja nie ma w pełni przemyślanej strategii lub nie jest ona wystarczająco wyrazista, warto, aby zarządzający produktem, kluczowi sponsorzy czy menedżerowie większych obszarów skupili uwagę zespołu na jednym celu w danym momencie. Gdy ten cel zostanie zrealizowany w satysfakcjonujący sposób, można przejść do kolejnego.

Nawet jeśli cele są ze sobą luźno powiązane, ważne jest, aby zespół mógł pracować nad nimi w bardziej skoncentrowany sposób. W praktyce oznacza to stworzenie roadmapy skupionej na celach, co podkreślamy jako coś innego niż roadmapa z planowanymi funkcjami czy cechami produktu lub planem realizacji prac. Roadmapy często kojarzą się z datami, ale w tym przypadku wyobrażam sobie roadmapę przypominającą drzewko rozwoju technologii w Cywilizacji, gdzie najpierw skupiamy się na rozwoju metalurgii, a potem zmieniamy sposób zbierania owoców. Tę analogię można przenieść na Twój produkt.

Zreorganizuj zakres odpowiedzialności zespołów, aby obejmowały jeden konkretny produkt

Trzecia porada dotycząca radzenia sobie z wieloma produktami to zreorganizowanie zakresu odpowiedzialności zespołów, aby każdy obejmował jeden konkretny produkt. Zakładamy tutaj, że mnogość jednocześnie realizowanych zadań wynika z nieoptymalnie ustalonych granic odpowiedzialności zespołu. Może warto ponownie