DiscoverPorządny AgileJak radzić sobie z wieloma produktami w jednym zespole?
Jak radzić sobie z wieloma produktami w jednym zespole?

Jak radzić sobie z wieloma produktami w jednym zespole?

Update: 2024-10-16
Share

Description


Praca nad wieloma produktami jednocześnie w jednym zespole może być wyzwaniem. Jak sobie z tym poradzić? Przeczytaj 7 praktycznych wskazówek, które pomogą Twojemu zespołowi lepiej organizować pracę i zwiększać wydajność.











Skup całą organizację na priorytetach i zredukuj liczbę otwartych tematów



To fundamentalne zagadnienie, dlatego rekomendujemy rozpoczęcie od najwyższego szczebla. Działania na niższych poziomach, takich jak zespoły, mogą nie być tak skuteczne, jeśli nie rozwiążesz problemu u źródła. Tym źródłem jest strategia organizacji i jasna wizja tego, co ma być realizowane oraz dlaczego wybrane są konkretne inicjatywy. Redukcja liczby otwartych tematów na najwyższym poziomie to najbardziej systemowy i sensowny krok, jeśli chcesz ograniczyć liczbę inicjatyw w zespołach.



Mamy przykład z naszego doświadczenia zawodowego, kiedy uczestniczyliśmy w konkretnych warsztatach strategicznych. Wraz z całym zarządem analizowaliśmy strategię naszego ówczesnego produktu i porównywaliśmy ją z kluczowymi konkurentami, względem których chcieliśmy się pozycjonować. Wsparci przez doświadczonych mentorów, zrozumieliśmy, że zarządzanie strategiczne polega na podejmowaniu kluczowych decyzji dotyczących tego, co będzie naszą przewagą konkurencyjną. Łączy się to z pełną świadomością rzeczy, które będą też słabsze z naszej strony. 



Dzięki tym warsztatom i świadomej, wspólnej decyzji o tym, na czym się skupiamy i co będzie cenione przez rynek oraz klientów, stworzyliśmy solidny fundament. Na jego podstawie mogliśmy wyznaczyć konkretne inicjatywy produktowe i określić, na czym poszczególne zespoły powinny się skupić.



W tej samej organizacji, zanim doszło do tej strategicznej rozmowy, przez kilka lat realizowano dość przypadkowe projekty. Przynosiły one wartość biznesową, generowały zyski i były sensowne z rynkowego punktu widzenia, ale pochodziły z bardzo różnych kategorii. W efekcie generowały dużą różnorodność wątków podejmowanych przez zespoły.



Ustalenie strategicznych priorytetów i wybór kluczowego aspektu, na którym skupia się cała organizacja, pozwoliły łatwo wyznaczyć priorytety dla poszczególnych zespołów.



<figure class="wp-block-embed is-type-video is-provider-youtube wp-block-embed-youtube wp-embed-aspect-16-9 wp-has-aspect-ratio">



</figure>


Zmniejsz liczbę tematów przekazywanych do zespołów jednocześnie 



Jeśli nie udało się osiągnąć zgody, o której wspominaliśmy w powyższej historii, i wciąż istnieje szeroka lista tematów oraz inicjatyw do realizacji przez zespoły, proponujemy ograniczenie liczby tematów przekazywanych jednocześnie. Chodzi o świadomość na poziomie najwyższego kierownictwa, że przekazywanie wielu tematów naraz niekoniecznie poprawi efektywność pracy. A w szczególności nie sprawi, że tematy zostaną dostarczone wcześniej.



Sensownym punktem wyjścia może być umowa, że jeden zespół otrzymuje jeden konkretny cel na raz. Ten cel nie musi oznaczać pojedynczego elementu w produkcie; może obejmować wiele zadań do zrealizowania w ramach konkretnego produktu. Jednak wciąż poruszamy się w wyselekcjonowanym, konkretnym obszarze.



Narzędziowo najczęściej przekłada się to na roadmapę skupioną na celach, gdzie cele są realizowane sekwencyjnie. Nawet jeśli organizacja nie ma w pełni przemyślanej strategii lub nie jest ona wystarczająco wyrazista, warto, aby zarządzający produktem, kluczowi sponsorzy czy menedżerowie większych obszarów skupili uwagę zespołu na jednym celu w danym momencie. Gdy ten cel zostanie zrealizowany w satysfakcjonujący sposób, można przejść do kolejnego.



Nawet jeśli cele są ze sobą luźno powiązane, ważne jest, aby zespół mógł pracować nad nimi w bardziej skoncentrowany sposób. W praktyce oznacza to stworzenie roadmapy skupionej na celach. Jest to coś innego niż roadmapa z planowanymi funkcjami czy cechami produktu lub planem realizacji prac. Roadmapy często kojarzą się z datami, ale w tym przypadku wyobrażam sobie roadmapę przypominającą drzewko rozwoju technologii w Cywilizacji. W takim drzewku najpierw skupiamy się na rozwoju metalurgii, a potem zmieniamy sposób zbierania owoców. Tę analogię można przenieść na Twój produkt.



Zreorganizuj zakres odpowiedzialności zespołów, aby obejmowały jeden konkretny produkt



Zakładamy tutaj, że mnogość jednocześnie realizowanych zadań wynika z nieoptymalnie ustalonych granic odpowiedzialności zespołu. Może warto ponownie przedyskutować, czy zespół nie obejmuje zbyt dużego obszaru lub nie jest przypisany do niego w niefortunny sposób. Bo być może właśnie to skutkuje koniecznością jednoczesnej realizacji kilku tematów. W efekcie w zespole pojawia się więcej niż jeden pilny priorytet, więc dwie poprzednie porady nie mogą zostać zastosowane. Jak to może wyglądać w praktyce?



Pomagaliśmy pewnej organizacji w usprawnieniu funkcjonowania zespołów, aby osiągnąć lepsze wyniki biznesowe. Zespoły te były zorganizowane wokół technologii. Powodowało to, że nawet drobna, czysto biznesowa zmiana wymagała zaangażowania wielu zespołów, zanim użytkownicy mogli z niej skorzystać.



Management postanowił więc zreorganizowa

00:00
00:00
x

0.5x

0.8x

1.0x

1.25x

1.5x

2.0x

3.0x

Sleep Timer

Off

End of Episode

5 Minutes

10 Minutes

15 Minutes

30 Minutes

45 Minutes

60 Minutes

120 Minutes

Jak radzić sobie z wieloma produktami w jednym zespole?

Jak radzić sobie z wieloma produktami w jednym zespole?

Porządny Agile